Zdroj: Vlastní zpracování podle Jakubíkové (2013)
Strategie proniknutí na trh
Strategie proniknutí na trh neboli tržní penetrace je jednou z preferovanějších strategií ze strany podniku. Podstatou této strategie je udržení stávajícího produktu na stávajícím trhu.
Podniky se k této strategii uchylují tehdy, pokud vědí, že současné výrobky na současném trhu jim mohou přinést možnost zvýšení prodeje (Srpová, Svobodová a kolektiv, 2011).
Cílem marketingu je zvýšit užití produktu u stávajících zákazníků, získat na svoji stranu zákazníky, kteří doposud nakupovali u konkurence a získat také ty, kteří produkt doposud vůbec nepoužívali (Jakubíková, 2013).
Strategie rozvoje trhu
Strategie rozvoje trhu je typ strategie, jež je uplatňován ze strany podniku pouze v případě, že současný výrobek umístí firma na zcela nový trh. Tímto trhem je myšlen nejen jiný segment, např. pivo s ovocnou příchutí je zacíleno na ženy, ale i odlišný trh např. výrobce železniční světelné signalizace, který vstoupil na trh silniční světelné signalizace (Srpová, Svobodová a kolektiv, 2011). Firma usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro současné produkty prostřednictvím získání dalších trhů pomocí regionálního, národního či mezinárodního rozšíření, ale i získáním nových tržních segmentů např. pomocí speciálního provedení produktu, jež je určeno pro konkrétní cílové skupiny (Jakubíková, 2013).
Strategie diverzifikace
Třetím typem strategie podle Ansoffa je strategie vývoje nového výrobku pro nový trh. Jedná se o velmi náročnou strategii s velkým rizikem a často i s velkými náklady na výzkum a vývoj a později i na marketing. Pouze firmy, které si vybudovaly silnou pozici na trhu v rozhodující
oblasti svého působení, mohou uplatnit takovou strategii (Srpová, Svobodová a kolektiv, 2011).
Strategie diverzifikace může mít dvě podoby – horizontální a vertikální diverzifikace.
Smyslem vertikální diverzifikace je použít při výrobě určitého produktu komponenty vlastní výroby oproti těm nakoupeným (na straně vstupů). Nebo může firma hotové výrobky prodávat sama, aniž by je dodávala do cizí prodejní sítě (na straně výstupů). Výhodou vertikální diverzifikace je snížení rizika závislosti firmy na dodavatelích komponentů, snížení rizika kontaktu s nesolventním odběratelem firmy a celkově tak zkracuje hodnototvorný řetězec. V rámci horizontální diverzifikace dochází k rozšíření výroby o další výrobky různé povahy, jejichž úkolem je buďto doplnit původní program nebo vycházejí z výrobních znalostí firmy. Příkladem společnosti využívající horizontální diverzifikaci může být např.
banka, která rozšiřuje svoje portfolio produktů a služeb o produkty leasingových firem, pojišťoven, stavebních spořitelen atd. (Smejkal, Rais, 2013).
Strategie vývoje nového výrobku
Čtvrtou a poslední strategií je strategie vývoje nového výrobku, která je poměrně častá. Jedná se o diverzifikační strategii, pomocí níž posílá firma na stávající trh zcela nový výrobek nebo také výrobek inovovaný. Inovace může být v tomto smyslu chápána jako reálná tržní novinka nebo jako rozšíření škály produktu o nová provedení výrobku. Tato strategie bývá využívána především ze strany farmaceutických, kosmetických a potravinářských firem (Srpová, Svobodová a kolektiv, 2011).
2.4 Interní analýza
Poté co management dokončí analýzu okolního prostředí, se musí zaměřit na analýzu zdrojů a schopností vlastního podniku, aby mohl definovat nejen silné a slabé stránky firmy, ale i případné hrozby a příležitosti pro firmu do budoucna. Z určitého pohledu je interní analýza důležitější než analýza externí, ale aby mohl management skloubit příležitosti, které okolí nabízí, se zdroji a schopnostmi podniku, musí řádně a pečlivě zpracovat obě tyto analýzy.
V první řadě je nezbytné určit významné zdroje, které má firma k dispozici a teprve poté provést jejich analýzu. Tyto zdroje je možné rozdělit do čtyř základních skupin: fyzické neboli hmotné zdroje (např. budovy, stroje), lidské zdroje, finanční zdroje (vlastní a cizí
kapitál) a nehmotné zdroje (licence, patenty či technologie). Vazby mezi těmito zdroji mohou být mnohdy velmi důležité, proto je potřeba, aby je management neopomíjel. Jednotlivé zdroje totiž tvoří ucelený systém, v rámci něhož totiž působí tzv. synergický efekt.
2.4.1 Hodnototvorný řetězec
Podstatou hodnototvorného řetězce je systematické zkoumání činností podniku, rozčlenění podniku dle jeho strategicky významných činností, aby pomohl porozumět vývoji v nákladech podniku, a v neposlední řadě slouží také k rozdělení stávajících či potenciálních zdrojů (Sedláčková, Buchta, 2006). Úkolem každého podniku je transformovat vstupní faktory na výrobky či služby. K této přeměně využívá tzv. hodnototvorné funkce. Za pomoci hodnototvorných funkcí podnik vytvoří hodnotu, která je měřena množstvím peněz, jež jsou zákazníci za tyto výrobky či služby ochotni zaplatit. Tato vytvořená hodnota je někdy pojmenována jako vnímaná hodnota, která představuje schopnost výrobků nebo služeb uspokojit požadavky a potřeby ze strany zákazníků (Dedouchová, 2001).
V případě, že vytvořená hodnota převyšuje náklady vynaložené na výrobu produktu, je podnik chápán jako ziskový. Aby měl podnik vyšší zisk než konkurence, musí vyrábět s nižšími náklady než konkurence nebo musí vyrábět takovým způsobem, aby své výrobky či služby výrazně odlišil od těch konkurenčních a získal tak cenové prémie. Aby firma dosáhla jedné ze dvou uvedených výhod, tak musí mít v jedné nebo více hodnototvorných funkcích nějakou specifickou přednost. Pokud by se stalo, že by firma byla v jedné z těchto funkcí slabá, tak by to pro ni byla naopak specifická nevýhoda (Dedouchová, 2001). Při analýze konkurenční výhody je potřeba místo nákladů používat hodnotu, neboť podniky mnohdy své náklady záměrně navyšují, aby docílily vyšší ceny pomocí diferenciace (Sedláčková, Buchta, 2006).
Činnosti hodnototvorného řetězce jsou nejen fyzicky, ale i technologicky velmi odlišné. Za jejich pomoci podnik vyrábí produkty nebo poskytuje služby, jež mají následně pro zákazníka určitou hodnotu. Aby hodnototvorná činnost splnila svou funkci, musí k tomu použít nakoupené vstupy, pracovní síly a nějaký druh technologie. Na obrázku 7 je možné vidět hodnototvorné činnosti, které lze rozdělit do dvou skupin – primární a podpůrné (Sedláčková, Buchta, 2006).