Linjestyrningen har blivit tydligare i samtliga kommuner. Informationsansvaret präglar styrningen i organisationen, då beslut fattas högre upp nu än tidigare. Det ändrade arbetssätt med beslutsutrymmet och även nya riktlinjer och policys har påverkat en viss del av det ledarskap som används av rektorerna. Tidigare har de använt ett mer transformativt ledarskap (Yammarino m fl. 2008) då verksamheterna byggt mer på det sociala, ansvarstagande,
delaktighet och att medarbetarna är självgående. Nu under krisen har det blivit mer
hierarkiskt och cheferna har behövt styra mer än innan, och är mer styrda av sina chefer i sin tur. Medarbetarna får mindre att säga till om än innan, då det kommer mycket riktlinjer ovanifrån. De arbetar mer med kärnverksamheten nu än innan, då utveckling lagts på is, och de arbetar kortsiktigt. Detta påverkar vilket ledarskap som cheferna får använda sig av. Ledarskapet blir här med mer transaktionellt än transformativt, då delaktigheten i
organisationen minskar, och rektorerna blir mer inriktade på den dagliga driften (Yammarino m fl. 2008).
personalen än innan, och att de tycker att det är viktigt. Karl är den enda som är ute mindre nu. Detta förändrar också förhållandet mellan transformativt och transaktionellt ledarskap, då cheferna lägger nu mer vikt på det sociala i verksamheten och är noga med att ge
medarbetarna det stöd som krisen kräver. Det som resultatet visar är att förhållandet mellan de två ledarskapsstilarna förändras. Det blir mer transformativt då de lägger mer fokus på det sociala mot medarbetarna (Yammarino m fl. 2008). Men också mer transaktionellt, då alla beslut som tas kommer uppifrån och det finns ingen chans för medarbetarna att påverka besluten (Yammarino m fl. 2008). I och med att kommunerna har tagit över ansvaret med informationen både internt och externt så har det även fått till följd att rektorerna arbete begränsas till en viss del. De är bundna följa informationen som kommunen skickar ut. Informationen fungerar styrande i många delar och den kommunala informationen fungerar målstyrande för rektorerna och övriga.
Förutsättningar att hantera krisen
Att kommunerna har tagit över beslutfattandet och informationsspridningen för
krishanteringen har påverkat rektorernas möjligheter att hantera krisen. Kommunerna har en plan för hur krisen ska hanteras, och detta implementeras i organisationen. Ek och Borell (2010) tar upp flera faktorer som bidrar till organisationens krishanteringsförmåga, och många av dessa kan vi identifiera i rektorernas fall. Den största delen av möjligheterna att hantera krisen är kommunikationen (Ek & Borell 2010). Den tydliga kommunikationen ger inte bara en avlastande effekt för rektorerna, utan det ger en möjlighet att hantera oro i organisationen. Informationen som individer får kan skapa lugn, skapa förtroende och styra till ett önskat beteende (Coombs & Holladay 1996). Informationen skapar en känsla av kontroll (Wester 2011), detta både för rektorerna, medarbetarna och vårdnadshavare. Kommunerna har även satt upp processer för att hantera personalbortfall och
kompetensförsörjning (Ek & Borell 2010). Krishanteringen möjliggörs i detta fall av faktorn, organisationskultur (Ek & Borell 2010). Förskolornas kompetensförsörjning kan säkras men bygger på att medarbetarna i detta fall är öppna för att arbeta tillsammans över både
avdelningsgränser och förskolegränser.
Metoddiskussion
Någonting som vi tror hade förändrat resultatet är om vi hade definierat olika begrepp för rektorerna innan de fick svara på frågorna. Det blir en osäkerhet i studien huruvida vi uppfattar olika begrepp på samma sätt. Exempelvis hade vi stöd som ett begrepp, och i vår definition så innefattar stöd allt från bollande av frågor, informationsstöd till emotionellt stöd. Vår uppfattning var att rektorerna hade emotionellt stöd att kunna utnyttja i organisationen, men att vi fick fråga specifikt om det för att få fram empiri på det. Utifrån detta tror vi att vi hade kunnat få ett bättre resultat om vi definierade begrepp för dem, och på så sätt få med alla vinklar av begreppen som vi tänkt. I en kvalitativ studie är det oftare så att intervjupersonerna definierar begreppen, men då skulle vi varit mer styrande för att få ett jämnare resultat, då våra respondenter kan ha svarat olika beroende på hur de definierar begreppen.
En annan sak som skulle kunna ha påverkat resultatet är att intervjuerna hölls på distans. Detta kan ha påverkat rektorernas sätt att svara på frågorna. En sak som vi reflekterade över efteråt var att rektorerna i de flesta fall inte berättade så mycket negativt om situationen som de var i, som vi trott att de skulle gjort, utan framhävde mycket av de bra sidorna. Vi blev positivt överraskade att de svarade på det sättet de gjorde, då vi trott att deras situation skulle vara helt annorlunda än vad den nu var. Detta påverkades troligen av vår förförståelse. Dock hade det kanske gjort skillnad om vi frågade mer specifikt om de negativa sidorna i deras uppdrag under corona. Detta tror vi då under några tillfällen under intervjuerna fick vi upprepa frågor för att få ett mer individuellt svar.
Det mest slående med resultatet var att den förförståelse som vi hade, och den förväntan på resultatet inte alls stämde överens för vad vi fick fram. I vår förförståelse speglades yrket förskolerektor som ett yrke med väldigt hög arbetsbelastning, och innehöll ett uppdrag som inte får plats inom ramen för 40 timmar i veckan. Detta speglas också i den tidigare
forskningen som stärker vår förförståelse. Det som vi såg i intervjuerna var att det i slutändan handlar om personlig inställning till sitt uppdrag. De personliga möjligheterna att kunna tänka på ett hållbart sätt kring sin arbetsbelastning. Alla rektorerna ser uppdraget som enormt, och skulle kunna jobba hela tiden. Men många av dem ser att det behövs en begränsning, och de är bra på att sätta den begränsningen för sig själva. I och med att de svarade på sättet de gjorde så motsades våran antaganden.