Krisens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön : om coronakrisens påverkan på arbetsinnehållet

Krisens påverkan på den

psykosociala arbetsmiljön

– om coronakrisens påverkan

på arbetsinnehållet

Kandidatuppsats

Arbetsvetenskap

Elin Carlsson

Johan Dahl

Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället

Svensk titel: Krisens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön - om coronakrisens påverkan på arbetsinnehållet

Engelsk titel: The impact of crisis on psychosocial work environment - of the corona crisis impact on the work content

Utgivningsår: VT 2020

Författare: Elin Carlsson och Johan Dahl Handledare: Margareta Carlén

Examinator: Göran Jutengren

Nyckelord: Psykosocial arbetsmiljö, förskola, rektorer, krishantering, krav-kontroll-stöd, coronakrisen, stöd, kontroll, krav, arbetsbelastning.

__________________________________________________________________________ Sammanfattning: Studien tar upp aspekter av hur förskolerektorers arbetssituation påverkas av krishantering. Den tar fasta på de psykosociala delarna i deras arbetssituation. Den syftar också till att ta reda på hur det förändrade uppdraget har påverkat deras arbetssituation, och vilka möjligheter de har fått att kunna hantera krisen på bästa sätt.

Bakgrund: Coronakrisen har påverkat samhället på många olika plan. Förskola är en av de verksamheter som klassats som samhällsviktig under krisen och måste hålla öppen.

Förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö framställs i studier och tidigare forskning som bristfällig. Krisen som de måste hantera utöver deras ordinarie uppdrag kan tänkas påverka deras psykosociala arbetsmiljö. Vilken denna studie vill ta reda på om den gör.

Syfte: Syftet med studien är att beskriva hur förskolerektorers arbetssituation påverkas av krishantering.

Metod: Studien är en fenomenologisk intervjustudie. Sju förskolerektorer från olika kommuner har intervjuats i en semistrukturerad intervju. Studien har en induktiv ansats. Resultat: Analysen visade att deras psykosociala arbetsmiljö påverkades på flera plan, både på ett positivt sätt och på ett negativt sätt. Uppdraget fick en helt annan inriktning, och gick från utveckling till att lösa dag för dag. Kraven på rektorerna minskade på vissa sätt, och ökade på andra. Kontrollen minskade på det stora hela. Det sociala stödet ökade såväl på vissa sätt som minskade på andra sätt.

Slutsats: Slutsatserna av denna studie är att rektorernas psykosociala arbetsmiljö påverkats av krishantering. Det som förändras mest är graden av kontroll de har i sitt arbete. Den viktigaste förutsättningen att klara av krisen är det informationsstöd de får från kommunen, då det har avlastat dem.

Tack!

Vi vill först och främst tacka alla rektorer för er tid och att ni ställt upp på intervjuer. Genom intervjuerna har vi inte bara fått material till vår uppsats, utan även fått väldigt fin insikt i en chefs arbetssituation som kommer hjälpa oss i våra framtida yrken! Tack för detta!

Vi vill också tacka vår handledare Margareta Carlén som på bästa sätt hjälpt oss genom denna långa process. Du har varit en stöttepelare som vi aldrig skulle kunna klara oss utan! Tack även till alla nära och kära som har stått ut med oss och stöttat under arbetets gång.

Innehållsförteckning

Regler kring arbetsmiljö ... 7

Definition av psykosocial arbetsmiljö och dess effekt ... 7

Rektorers och förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö ... 8

Krishantering ... 8

Kommunernas ansvar i kris ... 8

Myndigheten för samhällsskydd och beredskap - MSB... 8

Folkhälsomyndigheten ... 9

Tidigare Forskning ... 9

Psykosocial arbetsmiljö ... 9

Påverkansfaktorer på psykosocial arbetsmiljö ... 9

Psykosocial arbetsmiljö inom offentlig verksamhet ...10

Att vara första linjens chef inom förskolan ... 11

Arbetets innebörd ...11

De psykosociala aspekterna av att vara chef inom förskolan ...12

Vikten av krishantering ... 13 Teorianknytning/teoretiska utgångspunkter ... 14 Krav, kontroll, stöd ...14 Ledarstilar ...15 Yrkesroller ...16 Metod ... 16 Forskningsdesign ... 16 Urval... 17 Avgränsningar ... 17 Utformning av intervjuguide ... 18 Pilotintervju ... 18 Undersökningens genomförande ... 18 Kontextuella sammanhang ... 19 Databearbetning/Dataanalys ... 19 Etiska överväganden ... 19 Förförståelse ... 20 Resultat... 20

Arbetsinnehåll... 20

Administrativt stöd ...21

Linjestyrning – Tillitsstyrning ... 21

Förutsättningar att hantera krisen...21

Förändring - personal kontra barn ...22

Närvaro i organisationen ...23

Kortsiktigt – långsiktigt ... 24

Krisens påverkan kortsiktigt ...24

Arbetsbelastning ... 26 Inställning ...26 Socialt stöd ... 28 Vikten av socialt stöd ...28 Förändrat stöd – möten ...29 Diskussion ... 30

Krisens påverkan på kraven ...30

Krisens påverkan på kontrollen ...30

Krisens påverkan på stödet ...31

Total förändring i den psykosociala arbetsmiljön ...32

Förändringar i styrningen ...32

Förutsättningar att hantera krisen...33

Metoddiskussion... 33

Förslag på forskning ... 34

Summering och slutsatser... 34

Referenser ... 36

Bilagor ... 40

Bilaga 1 – Intervjuguide ... 40

Bilaga 2 – Samtyckesblankett ... 42

Figurförteckning

Inledning

Barnomsorgen ingår som en viktig del av välfärden i vårt land. Omsorgen som kommunerna tillhandahåller gör det möjligt för båda föräldrarna i en familj att vara aktiva på

arbetsmarknaden på heltid. Som rektor i förskolan har man i uppdrag att säkra kvalitén i omsorgen och rektorn spelar en stor roll i hur förskolan sköts. Det är viktigt att rektorn trivs i sitt uppdrag och har en god arbetsmiljö, då rektorn har en central roll för verksamheten. En rapport gjord av Arbetsmiljöverket visar att förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö har brister. Det framkommer bland annat att de har en hög arbetsbelastning, många medarbetare och upplevde en otydlighet i uppdraget. Detta påverkades deras psykosociala arbetsmiljö. Arbetsgivaren är ansvarig för att chefer ska ha möjlighet att agera med mandat och resurser för att klara att möta de höga krav som ställs på arbetsledande tjänster (Arbetsmiljöverket 2011).

Under våren 2020 har världen drabbats av en pandemi som på mycket kort tid förändrat hela samhällets sätt att fungera. Vissa länder har stängt ner och invånarna tvingas leva helt i isolering medans andra länder har stängt ner vissa delar. I Sverige har en del verksamheter klassats som samhällsviktiga av Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) och har därför fortsatt sin verksamhet när andra verksamheter tvingats stänga för att förhindra smittspridningen. Skola och förskola ingår i de verksamheter som klassats som

samhällsviktiga.

Med en snabbt uppkommen kris som coronaviruset och sjukdomen Covid-19 fört med sig förändras arbetsförhållanden för alla. Som chef för förskolan måste rektorerna både hantera den ordinarie arbetsbelastningen, och även nya arbetsuppgifter som den så kallade

coronakrisen för med sig. Uppdraget har redan innan krisen påverkat rektorernas

psykosociala arbetsmiljö till det negativa, och då ställs man inför frågan, “vilka konsekvenser för coronakrisen med sig?”. Deras situation är redan ansträngd, med hög arbetsbelastning som ett exempel, men vad händer då om man adderar en stor kris på det?

Syfte

Syftet med studien är att beskriva hur förskolerektorers arbetssituation påverkas av krishantering.

Frågeställningar

Hur påverkas förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö i kristider? Hur har förskolerektorns uppdrag förändrats utifrån krisen?

Bakgrund

Bakgrunden behandlar arbetsmiljölagen och föreskriften om psykosocial arbetsmiljö. Vilket ansvar arbetsgivaren har för den psykosociala arbetsmiljön och ger en definition för

begreppet. Den tar även upp vilken roll kommuner har för krishantering och behandlar vilken roll Myndigheten för samhällsskydd och beredskap har för krishanteringen i samhället. Vilken roll Folkhälsomyndigheten spelade för samhället under coronakrisen. Bakgrunden tar även upp hur insjuknandet av Covid-19 i Västra Götaland såg ut vid tidpunkten för

intervjuerna som gjordes.

Arbetsmiljö

Regler kring arbetsmiljö

I Sverige finns lagar och föreskrifter för vilka skyldigheter arbetsgivaren har gentemot sina arbetstagare. Arbetsmiljölagen syftar till att förebygga olycksfall och ohälsa på arbetsplatser, och att uppnå en god arbetsmiljö. Lagen berör fysisk arbetsmiljö och det som brukar

benämnas som psykosocial arbetsmiljö. Som ett komplement till lagen finns föreskrifter som berör mer detaljerat vilka krav som ställs på arbetsgivaren, när det kommer till de olika delarna i arbetsmiljön. En av dessa föreskrifter är AFS 2015:4 om organisatorisk och social

arbetsmiljö. Föreskriften syftar till att förhindra ohälsa orsakad av organisatoriska och sociala

aspekter. Den organisatoriska arbetsmiljön är resultatet av hur arbetet i en organisations styrs, kommuniceras och hur besuten fattas. Den sociala arbetsmiljön är hur vi samspelar och påverkas av de personer som finns runt oss i en organisation. De organisatoriska och sociala faktorerna samverkar och påverkar varandra, och det är arbetsgivarens ansvar att

arbetsplatsen uppfyller de krav som föreskriften ställer (Arbetsmiljöverket 2015). Föreskriften behandlar ansvaret för den organisatoriska arbetsmiljön och den sociala arbetsmiljön och tar upp områden som berörs. Dessa är arbetsbelastning, krav i arbetet, resurser för arbetet och kränkande särbehandling. Det är klarlagt att bristande resurser är en orsak som kan leda till ohälsa genom stressorsakade sjukdomar. Även arbetstid behandlas som en risk i (AFS 2015:4 §12) då otydliga arbetstider och vilotider finns med som faktor som kan leda till ohälsa (Arbetsmiljöverket 2015).

Definition av psykosocial arbetsmiljö och dess effekt

Begreppet kan beskrivas som ”en term för att beskriva samspelet mellan individ och miljö” (Lennéer, Axelson & Thylefors 2005 ss.25-26). En interaktion mellan individen och miljön som arbetet innebär, och då det handlar det också om individuella förutsättningar för att hantera olika situationer och miljöer. Brister i den psykosociala arbetsmiljön kan ge upphov till stressorer, detta innebär att omständigheter skapar stressreaktioner (Aronsson 2011 s.91). Stressreaktioner kan vara en bra sak för människans överlevnad, men för att dessa inte ska vara negativa behöver kroppen återhämtning (Aronsson et al. 2012 ss.183-185). Som tidigare påpekat, har individer olika förmåga att hantera stressorer, då individer har olika

arbetsmiljön påverkar individer olika. Arbetsmiljöverket har lyft fram olika faktorer av psykosocial arbetsmiljö i en rapport. Dessa är; ständiga förändringar, otydliga förväntningar, påfrestande relationer, stress, hot och hot om våld (Arbetsmiljöverket 2013). Utöver detta kan det även handla om hög arbetsbelastning, krav, resurser, förväntningar, stress, särbehandling, arbetstid, gränslöst arbete och sociala relationer (Arbetsmiljöverket 2013).

Rektorers och förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö

Utifrån en rapport gjord av Arbetsmiljöverket kan man se att rektorer och förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö har brister. Arbetsmiljöverket har gjort en tillsynsrapport om rektorers arbetsmiljö och denna innefattar rektorer inom kommunala skolor och förskolor. Det framkommer att rektorer har en generellt hög arbetsbelastning. Arbetsmängden har ökat under de senaste åren och ofta överstiger deras arbetsmängd på 40 timmar i veckan. De har många medarbetare, och ofta i flera geografiskt utspridda enheter. De som har fler enheter tenderar att arbeta mer. De upplever även en rollotydlighet i uppdraget, då arbetsuppgifter och ansvarsområden inte alltid var tydliga, vilket påverkade deras psykosociala arbetsmiljö. Rektorerna upplever att de skulle vilja arbeta mer med det pedagogiska ledarskapet och utvecklingsarbetet, men att det är något som de inte hinner med (Arbetsmiljöverket 2011). Rapporten visar många av de riskfaktorer som psykosocial arbetsmiljö handlar om, vilket gör det relevant att undersöka just förskolerektorers psykosociala arbetsmiljö.

Krishantering

Kommunernas ansvar i kris

Kommunal verksamhet omfattas av laglig skyldighet att genomföra kärnverksamheten. Många av kommunernas verksamheter är samhällsviktiga och regleras arbete i kris eller allvarlig störning i lag (2006:544). MSB har klassat förskoleverksamhet som samhällsviktig under coronakrisen. Arbetsgivaren ansvarar för att verksamheten upprätthålls på ett

funktionellt och godtagbart sätt även i kris. Detta gäller även under epidemi eller pandemiutbrott. Kommunerna behöver då ha en krisberedskap. Riskbedömningar, förberedelser och planering viktigt för att bibehålla verksamheten även i tider av kris (Sveriges kommuner och regioner 2020).

Myndigheten för samhällsskydd och beredskap - MSB

MSB har till uppgift att planera och ta fram information som underlag för det förebyggande krisarbetet (MSB 2018). De beskriver vad krisberedskap innebär. “Samhällets krisberedskap

kan beskrivas som förmågan att förebygga, motstå och hantera krissituationer” (MSB 2019).

Krishantering inom offentlig verksamhet regleras av lag och förordningar för kommuner. Kriser ska hanteras utifrån principer som reglerar ansvarsfrågor. Principerna är

ansvarsprincipen, närhetsprincipen, likhetsprincipen och geografiskt ansvar.

Ansvarsprincipen innebär den som normalt är ansvarig för en verksamhet även är det vid en kris. Närhetsprincipen innebär att en kris ska hanteras så lokalt som möjligt av de redan verksamhetsansvariga. Likhetsprincipen innebär att verksamheter inte ska ändras utan

bedrivas som vanligt. Principen med Geografiskt ansvar innebär att verksamheter behåller och arbetar vidare med de ansvarsområden de vanligen hanterar.

Folkhälsomyndigheten

Under coronakrisen har Folkhälsomyndigheten spelat en stor roll för hur Sverige har hanterat frågor relaterat till krisen. Deras råd och riktlinjer har präglat hanteringen då regeringen tagit beslut utifrån detta. Den riktlinje som präglat samhällsfunktionen mest är att de gått ut med att alla individer som känner det minsta symptom på smitta skall stanna hemma. Man skall även stanna hemma i 48 timmar efter sista symptom.

Tidigare Forskning

Tidigare forskning kommer behandla forskning om psykosocial arbetsmiljö, vad som

påverkar den psykosociala arbetsmiljön både utifrån från friskfaktorer och riskfaktorer. Även hur den psykosociala arbetsmiljön ser ut i offentlig verksamhet, även specifikt för

förskolerektorer. Den tar även upp vad arbetet som förskolerektor innebär. Senare behandlas även tidigare forskning om vilken roll krishantering spelar i organisationer.

Psykosocial arbetsmiljö

Påverkansfaktorer på psykosocial arbetsmiljö

Riskfaktorer och friskfaktorer kopplat till psykosocial arbetsmiljö hänger tätt ihop. Hälsa utifrån ett psykosocialt perspektiv skapas i förhållandena mellan arbetstagare och strukturen i organisationen (Reineholm 2013). Faktorer som spelar stor roll för den psykiska

hälsan/ohälsan i arbetslivet är krav i arbetet; Obalans mellan individens insats och utfallet hen upplever; Kontroll över sin arbetssituation; och stöd från kollegor och chefer. Faktorerna har visat sig ha starkt samband till psykisk hälsa/ohälsa (Nieuwenhuijsen, Bruinvels & Frings-Dresen 2010). Som ett komplement till att stödet från kollegor och chefer påverkar den psykiska hälsan, finns det även forskning som visar att om man har problem med chef eller kollegor kan detta orsaka sjukskrivningar (Hultin m.fl 2011).

Dellve m fl. (2013) har visat att just stöd är en viktig faktor för chefers psykosociala arbetsliv. Väl fungerande stöd i privatlivet och den personliga inställningen till uppdraget påverkar chefers hållbarhet över tid. Chefer med kortare erfarenhet av chefskapet eller har fler än 30 medarbetare, uppger att stöd från ledning, chefsstöd och externt stöd har stor betydelse för att de ska kunna bibehålla ett hållbart ledarskap. Hållbart ledarskap innebär att chefen vill stanna kvar i positionen, och att; hälsa, arbetsförmåga, stress, energi, överbelastning och balanserad arbetsnärvaro är i balans. Bra stöd utgör ett väl fungerande nät för friskfaktorer för

psykosocial arbetsmiljö (Dellve, Andreasson & Jutengren 2013), ett sätt att motverka riskfaktorer som exempelvis stress och överbelastning.

I en studie (Reineholm 2013) undersökte de hur utbrändhet drabbar anställda på olika hierarkiska nivåer. De jämförde medarbetare, första linjens chefer och mellanchefer. Det visade sig att chefer på olika nivåer hade liknande arbetsförhållanden. Första linjens chefer med ett stort socialt kapital visade färre utbrändhetssymtom. För första linjens chefer och mellanchefer var det tillgången till kollegors stöd som hämmade det uppkomsten av utbrändhet. Att vid upplevda rollkonflikter i sina tjänster med krav som inte är förenliga så var utbrändhet ännu vanligare (Reineholm 2013).

I en litteraturgenomgång gjord av Lindberg och Vingård (2012) så identifieras flera positiva påverkansfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön. En av dessa var “growth &

development” vilket innebär att ett arbete erbjuder möjlighet till att utvecklas och lära sig.

Samarbete/teamarbete identifieras som en positiv faktor, och att som anställd vara involverad i sitt arbete. Erkännande och att bli behandlad med respekt ingår också som en friskfaktor. Det vi kan se är att stora delar av friskfaktorerna som tagits upp kan kopplas till det sociala samspelet, hur man blir bemött och individens delaktighet i arbetet (Lindberg och Vingård 2012).

Psykosocial arbetsmiljö inom offentlig verksamhet

Det som framkommer av tidigare forskning kring chefsskapet i offentlig verksamhet, är att det är en liknande bild som presenteras i flera olika sektorer. De organisatoriska

förutsättningarna påverkar chefers psykosociala arbetsmiljö Chefer inom den offentliga sektorn verkar under ekonomisk press att ta tillvara på skattekronorna på bästa sätt. De skall skapa högkvalitativa verksamheter som tillgodoser kommuninvånarnas behov.

En undersökning gjord av Hjalmarsson m fl (2004). tar upp den psykosociala arbetsmiljön för första linjens chefer inom äldreomsorgen. Den psykosociala arbetsmiljö var bristfällig och påverkade deras välmående. Arbetssituationen är komplex och uppdraget brett, arbetet innehåller många olika arbetsuppgifter av olika komplexitet. Arbetsuppgifterna växlar snabbt från ett område till ett annat och är väldigt akutstyrt. Detta kan man även se inom sjukvården (Wikström, Dellve, Arman & Tengelin 2011). De har ett övergripande verksamhetsansvar, personalansvar och ansvar för ekonomi och budget, och har ofta väldigt stora enheter de ansvarar för. De jobbar kontinuerligt övertid och tar med arbetet hem för att hinna med, då de har en hög arbetsbelastning (Hjalmarson, Norman & Trydegård 2004), någonting som man kan se i sjukvården (Wikström, Dellve, Arman & Tengelin 2011). Utifrån uppdraget inom äldreomsorgen lyfts även följande faktorer fram som riskfaktorer för cheferna; bristande stöd; avsaknad av tydlighet i uppdraget; och många olika förväntningar från olika håll. De skall vara generalister, och skall svara upp mot flera olika instanser och tillgodose en komplexitet som sällan går ihop (Bergman 2009). Inom sjukvården fanns också en mål- och

förväntanskonflikt som de behövde ta ställning till. I uppdraget som chef i sjukvården

förväntades man även arbeta med det kliniska sjukvårdsarbetet (Wikström, Dellve, Arman & Tengelin 2011).

verksamhetsområden i kommunen. Här framkom det att deras uppdrag är för stort för att hinna med. Uppdraget beskrivs som omfattande, brett, betungande, stressande och

begränsande. De har arbetsuppgifter som omfattar personal, ekonomi, arbetsmiljö och ansvar för strategiska system. Även här beskrivs uppdraget som snabbt skiftande. För de operativa cheferna så finner man en samsyn om att arbetsbelastningen är för hög, att det finns för lite tid för att klara av sitt uppdrag, och att de ofta har väldigt många medarbetare under sig (Albinsson & Arnesson 2015).

Att vara första linjens chef inom förskolan

Arbetets innebörd

Förskolan styrs av staten på ett övergripande plan via tre olika styrsystem, ekonomi, juridik och ideologi. Detta översätts till kommunal nivå, och sedan till en lokal nivå på respektive förskola (Styf 2012). År 2010 reviderades skollagen och då även förskolans läroplan. Detta innebar för förskolan ökade krav på den pedagogiska kvaliteten, och även en förändrad och förtydligad ansvarsstruktur inom förskolan. Förskolechefernas roll förtydligades, och deras ansvar, befogenheter och beslutanderätt blev mer explicit (Svensson, Beach, Eriksson 2015). I den nya rollen betonas förskolechefens nyckelroll för förskolans utveckling (Malmgren 2012).

Kommunernas ansvar för den pedagogiska skolverksamheten och då förskoleverksamheten har blivit mer decentraliserad. Verksamheten har blivit mer inriktad på lärandet vilket har inneburit ett förändrat och utökat uppdrag för rektorerna (Ekholm, Blossing, Kåräng, Lindvall & Scherp 2000). Denna förändring kan också ses på ett internationellt plan (Svensson, Beach & Eriksson 2015). Ledaruppdraget har gått från att vara mer verkställande till mer

övergripande och kontrollerande. Arbetsuppgifter som tidigare hanterats av den politiskt sammansatta nämnden eller utbildningsförvaltningen hanteras nu av förskolecheferna (Svensson, Beach & Eriksson 2015). Arbetsuppgifterna som förskolechefer får hantera är följande; administration, ekonomi, personalrekrytering, personalvård, pedagogisk ledning, föräldrakontakter, samt deltagande i sammanträden och deltagande i lednings-, projekt- och arbetsgrupper (Styf 2012, se även Svensson m.fl. 2015).

Förskolecheferna har ansvar över ett flertal områden och de förväntas prestera i olika roller, hantera relationer och kunna agera korrekt i många olika situationer. De måste kontinuerligt agera utifrån motsägelsefulla och mångtydiga önskemål som kommer från olika håll (Sjövik & Riddarsporre 2010). Nedan kan ni se en modell (se figur 1) som Riddarsporre sammanställt som visar vilka parter som förskolecheferna interagerar med. Genom denna kan vi nå en förståelse för vilka ramar, relationer, krav och förväntningar som är centrala för

förskolechefsuppdraget (Sjövik & Riddarsporre 2010).

Figur 1

De psykosociala aspekterna av att vara chef inom förskolan

De förändringar som skett inom förskolan de senaste åren har lett till att rektorers arbetsbörda har ökat och dagens förskolechefer upplever sig ha en hög arbetsbelastning (Sundström & Ahlström, 2014). Uppdraget innebär att de har en komplicerad arbetssituation som innehåller ett ansvar mot många olika aktörer, (Nihlfors & Johansson, 2013). Det finns då också

förväntningar på dem från flera håll, och i det läget mellan olika intressenter så påverkas också förskolchefernas arbetssituation negativt och skapar frustration för dem (Sundström & Ahlström, 2014). De upplever sig inte få tid till det pedagogiska arbetet utan måste lägga tid på administration (Sundström & Ahlström, 2014), även fast det pedagogiska arbetet lyfts fram som det viktigaste i deras arbete (Törnsén & Ärlestig, 2014). De måste agera stötdämpare mellan intressenterna, och det ensamma ansvaret för detta blir en stresskälla (Skagert, Dellve, Eklöf, Ljung, Pousette & Ahlborg Jr 2004). Den bilden som målas upp inom forskningen uppvisar många av de riskfaktorer för psykosocial arbetsmiljö som vi tidigare redovisat.

De olika intressenterna är dels vårdnadshavare och chefer, men en av de större intressenterna är personalen. Utifrån personalens önskemål av en ledare framkom i en studie att ledaren skall lyssna på personalen, och ta organisationens fysiska, emotionella och sociala behov i beaktning. Ledaren skall även ha förtroende, ha tid, ge redskap och stöd. Det önskades även vision som fullföljdes och delat beslutsfattande (Carter 2000). Bilden som målas upp av de anställdas behov och förväntningar på sin chef speglar de höga kraven som ställs på

Utifrån en genomgång som Riddarsporre och Sjövik (2011) gjort där de har granskat arbetsannonser för tjänster som förskolechefer eller rektorer för förskola, så är det en

intressant bild som målas upp. Det kan tänkas spegla vilka krav som finns i arbetet. Ord och formuleringar som till exempel stresstålig; nytänkande; bra samarbetsförmåga;

kommunikativ, lyhörd; uppmuntrande eldsjäl; vågar utmana; är bara några exempel som förekommer (Riddarsporre & Sjövik 2011). Utifrån formuleringarna söks en person som klarar av höga krav.

Vikten av krishantering

Ek och Borell (2010) tar upp processer och aspekter i en organisation som kan bidra till organisationens krishanteringsförmåga. Dessa aspekter är: Bedömning av organisationens nuvarande krishanteringsförmåga, Risk- och sårbarhetsanalyser, Kompetensförsörjning, Övervakningsprocess och alarmfunktion, Operationalisering, Kommunikation,

Säkerhetskultur och organisationskultur, Ledarskap och ledning, samt Individuellt och organisatoriskt lärande. Dessa kan organisationen jobba med proaktivt för att öka

organisationens krishanteringsförmåga för att den bättre ska kunna hantera extraordinära händelser. Aspekterna som räknades upp är viktiga för att organisationen skall vara just förberedd. För att kunna förbättra förmågan att möta kriser behöver ett systematiskt förbättringsarbete genomföras, tills man når en godtagbar nivå och därefter arbeta för att bibehålla den nivån (Ek & Borell 2010). Det är dock inte policydokument, rutiner och dokument som gör en framgångsrik krisberedskap, utan det är nätverksbyggande och

pådrivande av kunskap och reflektioner som skapade en god krisberedskap. Det är detta som skapar styrningen av krisberedskapen (Ericson 2014). Medvetenhet i en organisation om krishantering.

Vid kriser räknar man med olika reaktioner beroende på orsaken till krisen. Syftet med krishantering är att minska skadan av händelser som inte har direkt orsak av själva krisorsaken, men som kommer av individuella och kollektiva handlingar som reaktioner (Wester 2011). Quarantelli (1954) beskriver panik som en akut reaktion på rädsla med önskan att fly från hotet. Med kommer risken för ett själviskt beteende för att säkra den egna

överlevnaden, och det blir ett själviskt förhållningssätt hos individerna då det sätter de vanliga mekanismerna med socialt samspel ur spel. Beteendet som uppträder kan vara värre än själva krisorsaken. Därför är det viktigt att så fort som möjligt samla information och sprida denna på ett tydligt och sammanhållet sätt. En organisations anseende kan ta skada, och för att bibehålla förtroendet gäller det att förmedla att man som organisation är

handlingskraftig och visa att man gör något åt problemet. Detta för att övervinna känslan av panik som uppstår på grund av rädsla och även maktlöshet inför ett hot. Informationen kan användas både för att lugna som styra till ett önskat beteende (Coombs & Holladay 1996). Att informera om risker kan emellanåt kritiseras för att spä på osäkerhet, oroskänslor och ryktesspridning, men studier visar tvärt om. Information om riskerna kan väcka positiva känslor och ökar förtroendet för organisationen som uppfattas vara ansvariga för att åtgärda krisen. Det sker genom att informationen skapar en känsla att ha kontroll över krisen och

hoten som upplevs. Oron som väcks vid kriser skiljer sig åt beroende på vad hotet eller krisen beror på (Wester 2011).

Teorianknytning/teoretiska utgångspunkter

Här redogör vi för de teorier som används i diskussionen. Vi kommer använda oss av krav-kontroll-stöd, ledarstilar och yrkesroll.

Krav, kontroll, stöd

Krav-kontroll-stödmodellen (se figur 2) av Karasek och Theorell är en utökad version av Karaseks modell krav-kontroll. Modellen synliggör effekter av de psykiska kraven som en medarbetare har på sig och att dessa går att koppla till hur mycket handlingsutrymme eller beslutsutrymme denne har. De psykiska kraven som medarbetaren har på sig har en koppling till kontrollen och stödet som organisationen ger medarbetaren. Höga krav och liten kontroll är en bidragande faktor till stress. Ju mer kontroll desto bättre klarar vi av psykiska krav. Om höga krav kombineras med hög andel stöd behöver detta inte ge upphov till skadlig stress. Stödet hjälper medarbetaren att hantera en ansträngd situation (Karasek & Theorell 1990). Krav som kommer från arbetet består av både fysiska och psykologiska krav. De fysiska kraven består av obekväma arbetsställningar, arbetstider eller hög fysisk ansträngning, dessa är oftast synliga. De psykiska kraven kan vara krav som deadlines och hög arbetsbelastning eller annat som påverkar upplevelsen negativt. Man kan dela in kraven, kognitiva och emotionella. De kognitiva kraven är kvalitativa med hög komplexitet, kvantitativa med en hög arbetsmängd eller korta genomförande tider. De emotionella kraven omfattar hur mycket kraft man behöver lägga ner mentalt för sin arbetsuppgift (Karasek & Theorell 1990). Kontroll uppkommer när den anställde kan påverka arbetet. Kontrollen kan delas upp i två delar, kontroll i och kontroll över. Att i sitt arbete ha manöverutrymme att själv styra och lägga upp sitt arbete påverkar positivt medan ett litet manöverutrymme är är skadligt tillsammans med höga krav. Att ha kontroll ingår även att ha kompetens att klara av sitt arbete. Begreppet kontroll kan betyda både instrumentell kontroll, den anställde sköter schemaläggning, arbetstakt och material anskaffningen. Medan en kontroll kan innebära delaktighet i besluten på arbetet (Karasek & Theorell 1990).

När man kombinerar krav och kontroll så kan fyra sorters arbete utläsas. Det är arbeten med låg stress, arbeten med hög stress och aktiva och passiva arbeten. Mest gynnsamt är det att ha ett “aktivt” arbete, då har man höga krav och en hög andel kontroll (Karasek & Theorell 1990).

Den del som Theorell lade till i modellen var vikten av socialt stöd. Stödet kan ha olika funktioner och påverka olika. De olika formerna av socialt stöd är emotionellt, värderande och instrumentellt stöd (Karasek & Theorell 1990). Det emotionella stödet att känna sig omtyckta av antingen av arbetskamrater eller arbetsledning. Ett värderande stöd kommer i form av feedback för sin arbetsinsats, vad som har fungerat bra eller inte bra. Stödet kan

komma i form av instrumentellt stöd, exempelvis av samarbete. Det samarbetet kan ske mellan arbetskamrater och inom organisationen eller mellan individer på en arbetsplats. När Karaseks modell kombineras med Thorell så kan även det sociala stödet effekt på arbetet utläsas (Karasek & Theorell 1990).

Figur 2 (Karasek & Theorell 1990)

Modellen kan ge en bild för hur kraven, kontrollen och stödet samverkar med varandra och påverkar belastningen för individen. Skalan går från låg till hög, och vart man befinner sig på skalan påverkar hur ohälsosam eller hälsosam arbetsbelastningen är. En arbetssituation med höga krav, hög kontroll och högt stöd, är hälsosamt. Men en arbetssituation med höga krav, låg kontroll och lågt stöd är ohälsosam.

En annan hypotes som Karasek har är “The dynamic hypothesis” (1990). När någon med ett aktivt jobb som över lång tid skaffar sig erfarenhet så leder det till en känsla av bemästring. När förmågan att hantera problemen sker automatiskt så kommer bemästringskänslan. Känslan fungerar då som en stresshämmare. Vilket då leder till en minskad belastning för individen.

Ledarstilar

Det “Transformativa ledarskapet” beskrivs av Yammarino m fl. (2005) som ett ledarskap med fokus på förändring och utveckling och bygger på ett aktivt deltagande från

medarbetarna. Begreppen tilltro, motivation och lojalitet betonas, och egenskaper som självständigt tänkande och förmåga att fatta egna beslut. Ledarskapet bygger på att få

medarbetare som är engagerade och motiverade. I det här ledarskapet används visioner för att skapa en målbild som organisationen kan utvecklas mot. I Transformativt ledarskap arbetar som ledare med individuell omtanke sociala relationer och delaktighet som får medarbetarna delaktiga och mer produktiva. Motivation skapas bland annat genom de sociala

Ett annat ledarskap är “transaktionellt ledarskap” med fokus på rutiner, roller och den dagliga driften. Det är en traditionell uppdelning av arbetet. Motivation skapas i först hand i ekonomiska belöningar. Det transaktionella ledarskapet skiljer sig drastiskt mot den

transaktionella. Ett typiskt byråkratiskt arbetssätt (Yammarino m fl. 2005).

Yrkesroller

Med ett yrke kommer en roll som individen agerar utifrån. Man spelar en roll som Goffman (2014 s.30) beskriver det. I hans Bok ”Jaget och maskerna” beskriver Goffman att vi spelar roller efter vem vi vill gestalta och detta är beroende på vilken situation vi är i. När man är med vänner, arbetskamrater eller på arbetsmötet så spelar vi olika roller. Med dessa roller kommer olika handlingar och beteenden. Som Goffman (2014 ss.97-98) beskriver träder vi in på scenens “främre regioner” när vi spelar en roll och den rollen styrs av yttre förväntningar och vilken publik man har. Gemensamma och egna förväntningar på rollen styr vilka

handlingar är accepterade och vilka som inte är det. På denna scen måste yrkesrollen stämma för att vi ska bli tagna på allvar. Vi tar till en fasad (Goffman 2014 s.28) som hjälp att

upprätthålla rollen vi vill, och förväntas spela, som blir bunden till en viss plats. Exempelvis en polis upplevs inte som en polis förrän hen presenter sig som sådan eller agerar som en polis förväntas agera. En läkare är läkare på sjukhuset men upplevs inte vara det i den lokala affären.

Man kan inte vara sin roll hela tiden, då går man till scenens “bakre regioner”. Här är man inte längre sin yrkesroll utan kan vara kollega och säga och göra det som inte accepteras i yrkesrollen. Som Goffman (2014 s.103) beskriver att man försöker skapa en buffert mellan sig själv och arbetskrav på sig. Man anpassar sin roll till kollegorna. Här kan förtroliga samtal ske som annars hotat att förstöra yrkesrollens framställning. Man kan tillåtas släppa på yrkes-masken (Goffman 2014 s.112) tillsammans med andra med samma yrkesroll. En grupp och deras medlemmar har en gemensamma hemligheter som man inte visar andra utanför gruppen. För att det ska fungera så behövs en dramaturgisk lojalitet som gör att man inte avslöjar och förstör yrkesrollen för sig själv eller andra (Goffman 2014 s.186).

Metod

I metoden redogör vi för vilka metodval vi har gjort, och hur vi gått tillväga under studien. Metoden innehåller även förförståelse och kontextuella sammanhang.

Forskningsdesign

Studien gjordes som en kvalitativ undersökning (Bryman 2008 ss.340-341) genom

semistrukturerade intervjuer. Vi har en induktiv syn på förhållandet mellan teori och praktik, det vill säga att teorierna skapas utifrån resultatet från undersökningen (Bryman 2008 s.340). Studien har en fenomenologisk ansats (Bryman 2008 ss.32-33), då det är respondenternas egna upplevelser av deras situation som är i fokus. Den fenomenologiska ansatsen ger oss möjlighet att få ta del av essensen i vad respondenternas medvetande har uppfattat (Sohlberg & Sohlberg 2013 s.64) av den givna situationer. Den semistrukturerade intervjun valdes då

intervjun utgår från olika teman, och utifrån de dessa har intervjufrågor utformats. Som Bryman (2008 s.413) tar upp så bygger intervjun på att det skall finnas utrymme för

följdfrågor som kan vara intressanta för studiens syfte. Det ska finnas möjlighet att komma in på andra angränsande frågor än de förutbestämda. Den semistrukturerade intervjuformen ger också möjlighet att ställa frågorna i en annan ordning än vad som bestämts på förhand. Det finns även mer utrymme för respondenterna att utveckla sina svar i den valda intervjuformen (Bryman 2008 s.415).

Urval

Studiens urval består av första linjens chefer inom barnomsorgen. Den urvalsram (Bryman 2008 s.179) vi hade var att respondenterna skulle vara rektor på en kommunal förskola i den utvalda regionen. Urvalet bestod av sju personer, två män och fem kvinnor. Två av dessa arbetade inom samma kommun, och resterande i olika kommuner. Respondenterna var mellan 42-58 år. De har i genomsnitt 35 medarbetare under sig, men detta varierar mellan 24-57. De har i genomsnitt 2,5 förskolor att ha ansvar för, men detta varierar mellan 2-5.

Förskolorna som rektorerna ansvarar för ligger geografiskt nära varandra i de allra flesta fallen. Respondenterna har arbetat som rektorer i genomsnitt fem år.

Respondenterna valdes ut de finns sökbara på de aktuella kommunernas hemsida. Där fanns namn, kontaktuppgifter och titel till rektorerna för förskolorna i kommunen, vilket gjorde det enkelt att hitta kontakter till studien baserat på det givna urvalet. Urvalet för vem som

kontaktades av alla förskolechefer och rektorer genomfördes slumpartat. Det slumpmässiga urvalet för vilken respondent i respektive kommun gör att alla som uppfyllde kriterierna inom vår urvalsram hade samma möjligheter bli utvalda (Bryman 2008 s.183). Respondenterna kontaktades via mail med en förfrågan om deltagande. 36 mail med förfrågningar har gått ut, och sju respondenter tackade ja till deltagande i studien. Majoriteten svarade inte på mailet alls. Flera svarade att de inte hade tid eller möjlighet att medverka i studien. Några hänvisade detta till att de gick rektorsutbildning medans andra inte inte till någonting, så det finns inget som tyder på att det var corona-krisen som gjorde att de inte hade tid. I mailet till

respondenterna har det tydligt uttryckts att intervjuerna kommer genomföras digitalt via kommunikationsverktyget Zoom på grund av rådande spridningsrisk av Covid-19. Under processen för att hitta respondenter så konstaterade vi att ett betydande antal inte svarade på våra mail. Orsaken att inte svara är för oss okänd, men flera av de som svarade och angav att de inte hinner att delta hänvisade till att de studerade och deltog på

rektorsutbildningen. Det fanns även fall där den förfrågade var sjukskriven. Flera uppgav endast att de inte hade tid att medverka, utan vidare specifik anledning.

Avgränsningar

Då vi inte har som avsikt att jämföra mellan kön, ålder, bakgrund eller tid i uppdraget har detta inte tagit hänsyn till i urvalet. Fristående och privata förskolor har valts bort. De förskolor som valts är kommunala förskolor. Det finns även en geografisk avgränsning, och

denna sker inom västsverige. Sex olika kommuner i regionen har valts ut, utan speciellt motiv om varför det blev just de kommunerna.

Utformning av intervjuguide

Intervjuguiden skapades utifrån studiens syfte och frågeställningar (Bryman 2008 s.419). Den utgår från fem teman som är; Bakgrundsfrågor; Förändring av arbetsuppgifter;

Organisationens hantering av krisen; Psykosocial arbetsmiljö och Lärdomar av krisen. Stort fokus låg på att kartlägga hur deras arbetsstituatuon såg ut innan coronakrisen och hur den förändrat sig under krisens gång.

Intervjuguiden testades i en pilotintervju där respondenten fick svara på alla frågor i intervjuguiden. Genom pilotintervjun skapades en bild av hur väl intervjufrågorna svarade upp mot syftet med studien (Bryman 2008 s.258). Intervjun kunde också ge oss andra perspektiv som inledningsvis var outforskade.

Pilotintervju

Utifrån resultatet från pilotintervjun justerades intervjuguiden för att få högre svarsprecision på våra frågeställningar. Vi ändrade några av våra teman, frågor och vi tog bort några frågor. Detta för att vi skulle få ett mer djupgående empiriskt material. Genom det empirin från pilotintervjun hade vi möjlighet att svara på våra frågeställningar, men vi sökte mer djupgående svar än vi fick. I resterande empiriinsamlingen låg fokus ligga på att gräva djupare i ämnet, och verkligen bena ut hur just deras psykosociala arbetsmiljö har påverkats.

Undersökningens genomförande

Vid tiden för genomförandet av intervjuerna fanns det en samhällsspridning av Covid-19. Därför beslutades att intervjuerna skulle genomföras på distans via kommunikationsverktyget Zoom. Tid och dag bokades med respondenterna, och en länk skickades till deras mailadress. Respondenterna fick förfrågan om godkännande av inspelning av intervjun, detta för att underlätta transkribering. Inspelningarna raderades när studien var klar.

Intervjuerna genomfördes mellan 2020-04-27 och 2020-05-08. Intervjuerna blev mellan en-två timmar. Fem minuter avsattes för att förklara studien, och hur empirin som samlades in skulle hanteras. Den stora tidsvariationen mellan intervjuerna förklaras av att vissa

respondenter var mer utförliga i svaren än andra. De flesta intervjuerna genomfördes av oss båda. En av oss ställde frågorna från intervjuguiden (se bilaga 1) och den andra lade till följdfrågor under intervjuernas gång. Under intervjuernas gång ställdes även förtydligande frågor om det var någonting som vi ansåg oklart. Frågorna ställdes i den förutbestämda ordningen i de fall där det föll sig naturligt, och i vissa fall kastades frågorna om för att skapa ett bättre flöde i intervjun.

Kontextuella sammanhang

Då vi nu är mitt uppe i krisen under tiden som arbetet pågår, kan datumen för intervjuernas genomförande spela roll för hur respondenterna svarar på frågorna och då också för resultatet. Smittspridningen i samhället kan spela roll för hur respondenterna upplever krisen, därför presenterar vi här hur bilden för hur det exempelvis såg ut i Västra Götaland under tidpunkten för intervjuerna. Antal slutenvårdspatienter varierade mellan 300-400 varav ca 100 per dag. Siffrorna symboliserar lägesbilden, och de är tagna från vgregion.se.

Databearbetning/Dataanalys

Efter genomförandet av intervjuerna transkriberades dessa utifrån de ljudinspelningar som vi gjort. Vi identifierade beröringspunkter mellan intervjuerna där flera respondenter berört liknande ämnen, och teman skapades. Vi hittade likheter och skillnader i respondenternas utsagor och det är detta som resultatet behandlar. Under de utvalda teman skapades också subteman som berörde de mindre beståndsdelarna under varje tema utifrån de fynd vi hittat i transkriberingarna.

De teman som valts ut syftade till att skapa förståelse för vårt syfte och frågeställningar. Ur en av respondenternas intervjuer så saknade vi svar på vissa frågor som var viktiga för att kunna besvara våra frågeställningar. I det fallet skickade vi kompletterande frågor via mail som hen ombads svara på. Citat valdes ut för att matcha resultatet under varje tema. Citaten har “snäll-citerats”, det vill säga att de har redigerats i viss mån utan att innebörden har ändrats, och de har inte parafraseras (Bryman 2008 s.431). Till exempel så har mellanord som “eh” tagits bort, eller om de stakat sig. Resultatet analyserades, vi försökte hitta såväl likheter som skillnader. Resultatet analyserades med hjälp av våra utvalda teorier och den tidigare forskningen.

Etiska överväganden

Forskning styrs av principer för att skydda deltagarna mot repressalier eller andra negativa konsekvenser (Bryman 2008 ss.132-133). Det är fyra krav som ingår för att skydda

deltagarna. Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman 2008 ss.131-132). För att uppfylla dessa krav skickade vi ut ett

informationsdokument (se bilaga 2) som respondenterna fick läsa igenom innan intervjun genomfördes.

Informationskravet tillgodoser vi genom att informera om syftet med studien såväl skriftligt som muntligt. Deltagarna blev informerade om vad som studeras, hur deras uppgifter hanteras och att deltagandet är frivilligt. Då deltagandet i forskning är frivilligt och när det handlar om en aktiv insats från respondenten, krävs ett medgivande, detta omfattas av samtyckeskravet. Alla respondenter fick ge sitt skriftliga medgivande till att vara med i studien. Utifrån konfidentialitetskravet så informerades respondenterna om att de inte

då de kommer få fingerade namn. Respondenternas svar kommer inte användas i något annat syfte än till ändamålet för studien, därav är nyttjandekravet tillgodosett.

Förförståelse

Den förförståelse som vi hade innan vi började var att förskolerektorer har en väldigt hög arbetsbelastning. Att de överskrider 40 timmar i veckan och får jobba på kvällar och helger. Det vi trodde var att deras uppdrag är för stort för att kunna hantera under en normal

arbetsvecka och att detta också skulle speglas i resultatet. Förförståelsen gjorde att vi hade en bild om att coronakrisen skulle göra att de låg på bristningsgränsen för hur mycket

arbetsbelastning de faktiskt klarar av.

Resultat

I resultatet presenterar vi empirin som framkommit genom intervjuerna med rektorerna.

Arbetsinnehåll

Rektorerna har liknande uppdrag i respektive kommun. Ingen hade någon nedskriven arbetsbeskrivning utan hänvisar till det statliga och kommunala uppdraget som de har att förhålla sig till. De centrala delarna är budgetansvar, arbetsmiljöansvar, verksamhetsansvar och att vara pedagogisk ledare.

Budgetansvaret handlar om att hantera kostnaderna för verksamheten, personalkostnaderna är den absolut största delen. Rektorerna har stöd av ekonomer i det ekonomiska arbetet. Deras verksamhetsansvar innebär att de som rektor ska upprätthålla verksamheten och säkerställa att den genomförs efter de lagar och regler som styr. Pedagogisk ledare är ett viktigt uppdrag som innebär att säkerställa att den pedagogiska verksamheten håller en bra kvalité, och även arbeta mot förbättring.

I deras uppdrag ingår även arbetsmiljöansvar, och där ingår den fysiska och den psykosociala arbetsmiljön för medarbetarna och barnen. Rektorerna har flera enheter var och är inte på plats hela tiden men de försöker vara mycket i sina verksamheter, detta för ha möjlighet att fånga upp problem. Även för att fånga upp frågeställningar från personalen. Personalansvar anger rektorerna som den del som rektorerna anger som den största uppgiften i sitt uppdrag. I deras arbetsuppgifter ingår medarbetarsamtal, lönesättning och rehab. Alla betonar det som en viktig uppgift att vara i verksamheten för att prata och se medarbetarna.

En stor del i rektorernas vardag är möten och samverkan. Rektorn sköter kontakt med föräldrar, vården och andra myndigheter. De deltar även i samverkansarbetet med

fackförbund. Ett stort arbete när det kommer till samverkan är att driva utveckling. Detta görs ofta i olika samverkansgrupper på de olika förskolorna, som rektorn driver. De deltar också i ledningsgrupper med andra förskolerektorer.

Administrativt stöd

Gemensamt för alla rektorerna är att de har administratörer som hjälper dem i sitt arbete, och avlastar dem. Arbetsuppgifterna varierar, och det varierar hur många timmar av

administratörernas tid som är öronmärkta till en specifik rektor. Oftast får de dela en administratör med en eller flera rektorer, och detta påverkar deras arbetsbelastning.

Linjestyrning – Tillitsstyrning

De största förändringarna organisatoriskt i Karls och Kristinas kommun, är att de tydligt har gått från en tilllitsstyrning till en linjestyrning, då kommunens huvudman har tagit tillbaka ansvaret för de beslut som fattas i organisationen.

“Våran organisation har gått från en tilllitsstyrning till en linjestyrning, asså att det är en skolchef som beslutar att “såhär är [kommunen]s linje”, och så har det inte varit innan, [kommunen] har varit en väldigt platt organisation där man har haft stort frihetsutrymme, det har jag ju inte riktigt längre. Och det är ju för att vi ska göra likartat och att försöka ha en tydlig styrning och oavsett vad man tycker så är det detta som [kommunen] vill stå för. Den är väldigt tydlig skillnad också sen detta startade.” - Karl

Detta speglar sig även ute i den Karls verksamheter, då tillitsstyrningen även används mot medarbetarna och de är vana vid att ha mycket frihetsutrymme. I deras fall är det tydligt och uttalat att styrningen har förändrats.

Förutsättningar att hantera krisen

Kommunerna har ett liknande sätt att organisera sig kring hur krisen hanteras, vad för

information som kommer ut och hur beslut fattas. Alla kommuner har en grupp tar beslut om hur olika frågor skall hanteras. Grupperna har satts ihop snabbt i de flesta kommunerna, och dessa har tagit ansvar över att kommunicera riktlinjer och rutiner till rektorer, personal och vårdnadshavare.

“Det är fantastiskt att jobba i kommunal verksamhet. Man får det som är ihopplockat

[Kommunalt förmedlad information] som de har tagit reda på, vad vi ska ha för

riktlinjer. Det var jättefin information till alla centralt. Det är en fantastisk kommun till att vara tydlig där. Att man ger samma till alla så man inte behöver uppfinna hjulet själv.” - Maria

Då det är kommunen som har kommunicerat information till vårdnadshavare, upplever rektorerna att detta har varit det största stödet under krisen och att det har avlastat dem mycket. Informationen har de kunnat hänvisa till hela tiden i de fall där vårdnadshavare eller personal har ifrågasatt beslut eller riktlinjer. Rektorerna har bara behövt informera om det skulle vara något som rör en specifik förskola. Samtliga kommuner har följt

Med informationsstödet som de fått från kommunen präglas också rektorernas möjlighet att styra i organisationen. Frihets- och beslutsutrymmet minskar då de har riktlinjer och regler som de måste förhålla sig till, som rör krisen. Dessa regler och riktlinjer påverkar hela verksamheten.

Som Astrid med flera rektorer tar upp så har de hjälp av sin erfarenhet i krisarbetet. På frågan om han känner till krishanteringen i kommunen svarar Gustav.

“Jag har varit chef så pass länge att mycket sitter i ryggmärgen hur man agerar” - Gustav.

Förändring - personal kontra barn

Kommunens styrning av regler och riktlinjer påverkar även uppdelningen av personal kontra barn på förskolorna. I samtliga organisationer har de haft hårda restriktioner om vilka barn som får vara på förskolan. De har haft nolltolerans mot sjuka barn och har blivit tuffare och hårdare i bedömningen, när de skickar hem barn jämfört med innan. Restriktionerna kommer från Folkhälsomyndighetens rekommendationer, att alla skall stanna hemma om de känner minsta symptom, både vuxna och barn. Detta har påverkat barngruppernas storlek, och även hur många medarbetare som är på plats. Detta varierar mycket mellan förskolorna, vilket påverkar hur de får organisera sig.

“De två förskolorna med mest personal har haft minst antal barn. Den förskolan med mest frånvarande pedagoger har haft full närvaro (barnen). Så det har varit väldigt olyckligt.” – Kristina

I Sannas kommun har de gått ut med en vädjan till alla föräldrar att ha sina 15-timmars barn hemma, och på en av förskolorna har detta gett stor effekt, där har de nästan inga barn nu.

“Vi gick tidigt ut med en rekommendation om att de barnen skulle vara hemma. Det har hörsammats på ena förskolan. På den ena förskolan har jag nästan bara 15-timmarsbarn och på den andra nästan inga. Men på den jag har 15-15-timmarsbarn så är de hemma allihop. Det betyder att verksamheten blir väldigt mycket lugnare.” - Sanna

Det som märks när de haft nolltolerans mot sjuka barn på förskolan, är att de nu har friskare barn än någonsin. I Marias fall så hade de i början av krisen jättemånga barn borta, men nu är de tillbaka och de har fulla barngrupper istället, någonting som flera andra rektorer kan se också.

“.. aldrig upplevt så friska barn som vi har nu. Jag tror att jag hade 80% beläggning idag och inte ett enda barn utav dessa 150 barn var på riktigt snuvig eller

Smittor går inte går runt på samma sätt som innan. Rektorerna hade funderingar på den positiva hälsoeffekten med att sjuka barn och medarbetare alltid ska vara hemma, både för barnens och för medarbetarnas skull. Några av rektorerna uttrycker att de hoppas att de kan fortsätta ha nolltolerans mot sjuka individer på förskolan. Några av dem tror att det kan bli svårt att hålla i det, de tror att det kommer gå tillbaka till så det varit tidigare.

När det kommer till pedagogerna så varierar det mellan förskolorna hur många som är på plats. Vissa förskolor har överskott på pedagoger, medans andra har många frånvarande.

“Den förskolan med problematik med sjukfrånvaro har nu ännu högre sjukfrånvaro just nu. Det är också de som har högst beläggning av barn. Det är den värsta kombon.” - Kristina

I vissa kommuner har de infört vikariestopp, och i andra tar de in vikarier mer restriktivt. Maria tar upp att det nu är svårare än vanligt att få in vikarier.

“Om vi har bokat vikarie som blir sjuk, det har vi inte mött innan. Att vikarien för vikarien är sjuk. Sådana situationer är det nu.” - Maria

Några tog upp att de ser att medarbetare har stigit fram och tar ansvar och löser problem. Astrid tog upp att medarbetare som normalt inte samarbetade, nu genom krisen tvingats till det. Det var när arbetslaget själva drabbats hårt av sjukdom som de börjat samarbeta mellan avdelningarna. Astrids medarbetare berättade att övriga enheter tyckte det var roligt att den enheten börjat få och ge hjälp. En attitydförändring uppstod då det hade blivit vi-känsla på enheterna med målet att lösa de uppkomna problemen med bland annat bemanningen.

“..det som jag har sett är att de svetsas samman, en stor kris svetsar samman människor och grupper. Jag ser att en en förskolorna som består av två hus, det är alltid svårt att hitta gemensamma beröringspunkter när man har två hus. Det är lätt att det blir två organisationer i en, och man har inte insyn i varandras verksamheter. Nu ser jag att man blir tvungen att ha kännedom om hur de andra i det andra huset har det, vilket gör att man hittar lösningar för stunden.” - Karl

Coronakrisen leder till att nya samarbeten inleds och att medarbetarna ställer upp för varandra och verksamheten mer än tidigare. Några rektorer uppger att medarbetarna visat förståelse när de blivit ombedda att tjänstgöra på en annan förskola än den de vanligtvis är på.

Närvaro i organisationen

Arbetsuppgifterna i arbetsmiljöansvaret har förändrats då rektorerna överlag lägger mer tid på att försöka finnas tillgängliga för medarbetarna och vara mer fysiskt på förskolorna än de varit innan.

“...skillnaden är väl att innan så var jag väldigt mycket ute på förskolan, försökte ändå vara ute mycket, minst en gång i veckan på varje förskola för att stämma

av…….. Det har ju dött totalt den, så att jag ska ju inte gå runt och vara på förskolan på det sättet om man tittar på riktlinjerna. Då kan ju jag vara den här smittspridaren som inte har några symptom. Och då känns det ju egentligen bara felaktigt av mig att springa runt tänker jag.” - Karl

Karl är den enda som uppger att han är mindre på sina förskolor än innan på grund av smittrisken, istället sköter han de flesta personalärendena på distans.

”Och då tror jag att mina medarbetare känner sig mindre sedda av mig. Jag tycker att jag ser dem mindre, och samtidigt så är det väl också att det tråkiga är väl ju att jag inte har extra resurs att lägga på personalen just nu då vi är så bundna av den organisationen vi har just nu. “Du ser lite trött ut idag, här får ni vikarie”, eller sådär. Den är lite tråkig, man känner sig lite otillräcklig. Så det påverkar mig lite negativt så.” - Karl

Det skiljer på hur rektorerna har gjort för att stödja sin personal, en åkte ut till personalen och en annan stannade på kontoret.

“...när det här började så valde jag att åka ut till förskolan och vara där och hjälpa till och gå in och jobba. Det tror jag lugnade mycket.” - Kristina

Rektorerna ser det som viktigt att kunna vara ett stöd för sin personal speciellt nu i kristider.

Kortsiktigt – långsiktigt

Krisens påverkan kortsiktigt

Rektorerna gick från att lägga mycket tid på utvecklingsarbete, planering och förberedelser för kommande terminer, till att få verksamheten att fungera i nuet. Även pedagogernas lärandegrupper och nätverksträffar blir inställda.

“till slut blev det att jag tänkte att “nej, men nu tar jag varje dag som den kommer och gör det bästa av dagen.” - Hanna

Hon har väldigt lite underlag att fatta sina beslut på, men har tillslut kommit till en hållning att tänka “good enough”. Rektorernas arbete innebär nu mer bemanningsfrågor och

schemaläggning. De rektorer som har stor obalans mellan barn och pedagoger på sina

förskolor, får lägga mycket av sin arbetstid på att styra om personal, både på samma förskola och mellan förskolor. Det infördes tidigt rapportering för sjukfrånvaro för både barn och medarbetare, där de skulle rapportera detta till verksamhetschefen dagligen, någonting som de inte har rapporterat dagligdags på det sättet innan.

“Det har blivit mycket mer fokus på att få ihop bemanningen, det har blivit en jättestor skillnad såklart. Det är nästan det första man gör och det sista man gör.” - Maria

I och med coronakrisen så har förskolorna drabbats av hög sjukfrånvaro, både för barn och medarbetare, detta speciellt den första perioden av krisen. Bemanningsarbetet som följer av sjukfrånvaron görs främst på morgonen. Rektorerna börjar vanligtvis sin arbetsdag vid 8-tiden, nu behöver de börja jobba redan runt 6 för att kunna säkra bemanningen på

förskolorna. Flera av rektorerna uppger att förändringen i minskad möjlighet till framförhållning påverkar dem och att de ger upphov till stress.

“..så ser man ju att den ständiga organiseringen på morgonen, för att det är det här med stresspåslaget på morgonen, “hur blir vår dag idag?”, den har vi ju varje veckodag egentligen. Både jag och pedagogerna.” - Karl

Krisens påverkan långsiktigt

Både Astrid och Maria hade funderingar på hur hållbar situationen är under rådande omständigheter för medarbetarna. Den förändrade vikarieanskaffningen påverkar arbetsbelastningen.

“även om vi är i det här och nu, så ska man ha en långsiktighet. Att man inte maxar personalen eller oss, bara för att det är nu. Utan hur överlever vi långsiktigt? Våga tänka långsiktigt i det hela. Vi behöver sätta in personal och behöver avlasta för att det ska hålla under lång tid. För risken är att nu när allt lagt sig så blir personalen sjuka av stressymptom tänker jag.” - Astrid

För att kunna hålla förskolor öppna så används övertid, underbemanning och förflyttningar av personalen.

“...APT er är svåra att genomföra för de hålls på arbetstid. Jag vill inte att det ska vara underbemannat, men det är bara att gilla det på något vis. En dag är… det klarar vi.. men när det gått fem veckor så är det segt alltså. Det som blir svårare... vi är i ett akutläge det som blir svårare har vi inte sett än.

När sedan pressen och stressen och oron släpper… vi pratade om det i

ledningsgruppen. Hur rustar man sig för det? när man har jobbat den här våren, fruktansvärt mycket. Vi vet att kroppen reagerar efteråt i en kris, det kan jag känna oro för. Hur kommer hösten se ut, kommer alla orka?” - Kristina

Flera rektorer hade liknande funderingar kring personalens arbetsmiljö. Tankarna rör sig även hur länge deras personal kommer att orka.

Hantera oro

Någonting som krisen har fört med sig är oro. Detta både hos medarbetare och vårdnadshavare, som rektorerna i stor utsträckning fått hantera.

“För mig blir det som en utmaning att jag måste finnas till hands. Ungefär som en föräldraroll, att nu måste jag vara stark.” - Gustav.

Mycket av arbetet med att hantera oro, har varit att förmedla information eller att lugna. Medarbetarna har fått bemöta en del upprörda vårdnadshavare på grund av riktlinjerna för hanteringen som kommunen satt upp för hantering av coronakrisen.

“Vad är ett friskt barn och vad är ett allergiskt barn? Det är de frågorna och

föräldrar som är bekymrade och frustrerade, oroliga, arga det möter mina pedagoger också” - Maria

Det kan vara mentalt jobbigt för medarbetarna, då de får ta skulden för någonting de inte bestämt själva. Rektorerna har fått stötta medarbetarna både direkt och indirekt i deras möten med vårdnadshavarna.

Arbetsbelastning

Inställning

Gemensamt för alla rektorer var att de hänvisade till personlig inställning till sitt uppdrag och sin arbetsbelastning. Att arbetsbelastningen är vad man gör den till och det är man själv som skapar förutsättningarna genom sin inställning.

“Jag tänker att kommunen köper mig 40 timmar i veckan skall jag göra ett jäkligt bra jobb. Och det jag hinner utgår jag från att jag har egen kompetens att prioritera rätt saker.” - Hanna

Rektorernas inställning till arbetsbelastningen är att de ska hålla sig inom 40 timmar i veckan och att detta är viktigt för att kunna orka långsiktigt. Den som skiljer sig från de andra är Astrid. Hon beskriver sig själv som plikttrogen och vill leverera oavsett och har svårt att begränsa sig i sitt uppdrag och sin arbetstid.

“Har man sagt att man ska lämna in något ett datum så gör man det. Vill alltid prestera. Duktig flicka syndrom. Så det har mycket med min personlighet att göra, att jag alltid vill leverera och prestera.” - Astrid

Inställningen till sin arbetsbelastning speglas även i hur de ser på sin tillgänglighet. De har satt gränser för sin personal när det kommer till hur tillgängliga de är på sin fritid. Om personalen kontaktar dem på fritiden, har de varit tydliga med att de svarar när de har möjlighet. Deras inställning är generellt att de inte ska arbeta på helger och kvällar. Men här skiljer sig även Astrid som upplever att hon måste jobba då också.

“Det är tur att jag har en man som säger till mig..” - Astrid

Förändring av arbetsbelastningen

Förändringar som skett i samband med coronakrisen är att Astrid behöver jobba än mer på kvällar och helger än hon tidigare gjort. Det varierar mellan rektorerna hur de uppfattar sin

arbetsbelastning, både innan och under krisen. Den stora skillnaden ligger i hur innehållet har förändrats. Några av rektorerna upplever inte att deras arbetsbelastning har förändrats.

“Så min arbetsbelastning innan var ju hanterbar, den är fortfarande hanterbar. Därför att jag inser att jag har byggt upp tydliga kanaler, både mot mina medarbetare men också runt omkring mig.” - Karl

Även Sanna upplever hennes arbetsbelastning som oförändrad, vilket hon hänvisar till att hon haft väldigt lite barn i relation till pedagoger. Också att mycket av de mötena som hon går på är antingen inställda eller hålls digitalt, och hon har i och med detta sparat väldigt mycket tid. Inte heller Gustav upplever sin arbetsbelastning som förändrad.

“Som ny chef så är allt nytt och saker och ting tar längre tid. Sen har Covid-19 påverkat en del, nya problem att handskas med. Corona kom nästan när jag började så kan inte jämföra.” - Gustav

Hans uppdrag och coronakrisen började ungefär samtidigt och därav är det är svårt att göra en jämförelse, men han upplever att tiden räcker till. Flera av rektorerna upplever att deras arbetsbelastning har blivit högre i och med coronakrisen. Några upplevde den som hög redan innan, och andra upplevde den som hanterbar innan krisen. Maria hade en lagom belastning och hon hann med alla moment. Hon hänvisar detta till att hon har en bra kultur i sina arbetsgrupper där de är självgående och tar ansvar.

“Det underlättar ju. Också att jag kan delegera ansvar på ett annat sätt. Också känna mig lugn i att det ordnar sig. Det hänger inte på mig utan på oss tillsammans. Det blir ett mycket mer “vi-tänk” än vad jag hade tidigare.” - Maria

Hennes arbetsbelastning har nu förändrats med att hon behöver vara mer tillgänglig, både känslomässigt och tidsmässigt. Kristina upplever sin arbetsbelastning redan innan krisen som hög.

“Man förväntas vara närvarande, påkopplad och ha de rätta svaren och veta allting. Så det är klart att det är höga förväntningar på en.” - Kristina

Det är många svåra möten med vårdnadshavare och medarbetare, och på det sättet är det en hög arbetsbelastning.

“Det man normalt tänkt hinna mellan 8-16.30, det har jag inte hunnit för mellan 8-12 så har jag jobbat med att lösa problem.” - Astrid

Astrid upplever sin arbetsbelastning som hög redan innan krisen. Under den här perioden har hon verkligen känt av den höga arbetsbelastningen än mer än hon gjort innan.

Socialt stöd

Vikten av socialt stöd

Rektorerna upplever att deras chefer finns där om de behöver stöd, både innan och under krisen. Men att de måste söka upp stödet om det behövs. Karl anger stödet från chefen som en av anledningarna till att han jobbar i den kommun han gör, och har insett att det är viktigt att ha en god kommunikation med sin chef.

“.. och sen när det bränner till så vet man att då finns den personen där. Det är min chefs stora fördel att han är prestigelös liksom, det är inte så noga, vi gör detta ihop. Man kan bara träffas och ta en kaffe om man råkar träffas på förvaltningen och prata om annat än jobbet. Sen är det väldigt tydligt vilka förutsättningar och krav som han har på mig.” - Karl

Alla rektorer uppger att det är rektorskollegorna som är deras största stöd i organisationen, och att de använder sina kollegor mycket för att bolla arbetsmässiga saker med. Flera av dem upplever också att de kan söka emotionell stöd hos sina kollegor. Karl och hans kollegor har de stämt av och lånat ut personal till varandra nu under krisen. De kan också dela med sig av handlingsplaner och liknande till varandra, för att de inte ska behöva uppfinna hjulet hela tiden. Karl konstaterar att de har små gnällmöten ibland, det behövs för att man ska kunna gå ut med det officiella ansiktet sen.

-“...Om vi har ett personalärende kan vi fundera lite, hur tänker du om det här? Både det här och även småsnacket liksom. Som jag känner att hon och jag har byggt upp en relation... vilket är väldigt skönt, ibland när man vill Spy, eller bara vill… vill du veta vad som hände?…. lite så.

- Om hon inte funnits, hur hade det påverkat dig?

- Då hade jag känt mig väldigt ensam. Det är skillnaden,...” - Astrid

Även Astrid får emotionellt stöd i sina kollegor.

Förändringen av det sociala stödet

Astrid sticker ut i sin relation till chefen, det stödet som hon får lever inte upp till hennes förväntningar. Hennes chef har hon haft i nästan ett år. Chefen har inte arbetat som chef med personalansvar innan, vilket Astrid tror påverkar hennes sätt att leda. Astrid kan lyfta

problematik med sin chef, men hon agerar inte riktigt på det som hon tar upp. Ett exempel är prioritering som hon upplever att hon har svårt med nu under krisen.

“Det finns ingen prioriteringsordning uppifrån. Prioritera det som du bäst tycker säger hon när man säger att det är lite mycket. Ja, juste, det är ju det jag inte riktigt vet, annars hade jag ju gjort det.” - Astrid