Då vår studie bland annat undersöker vilken roll HR har vid hantering av utbrändhet var frågan, vilket ansvar anser de att de själva på HR har för en god arbetsmiljö, aktuell. Från detta kan vi utläsa att de råder delade meningar om vilket ansvar de har i organisationen. Ungefär hälften av respondenterna ansåg att HR har ett väldigt stort ansvar för en god arbetsmiljö, men inflikar att även alla i organisationen har ett ansvar för arbetsmiljön. Den andra hälften ansåg att ansvaret ligger hos arbetsgivare och att de på HR endast jobbar som ett stöttande organ, men det generella ansvaret för arbetsmiljön faller på arbetsgivaren. De två olika uppfattningarna framträder tydligt i de två citaten nedan.
Jag tycker att vi har ett stort ansvar att skapa förutsättningar, jag tycker att vi ska driva processer och skapa riktlinjer och tillsammans med både medarbetare och chefer skapa goda förutsättningar. Jag ser det inte som att vi står ensamt i det här. Det är allas ansvar men vi har
30
ett huvudansvar att försöka ha expertkunskapen och se till att andra också får kunskap och vet vad som förväntas av dem.
Jag skulle säga att ansvaret för en god arbetsmiljö ligger hos arbetsgivaren generellt och då jobbar man utefter en delegering av arbetsmiljöuppgifter där närmaste chef brukar ha det yttersta ansvaret. Så ser de ut i många organisationer, att man delegerar det i linjen och sen jobbar HR som en stödfunktion. Så om man säger såhär, HR har inget ansvar annat än de sakerna man är delegerad till sig.
Som vi tidigare nämnt i vår teoridel har HRM en integrerad och sammanhängande syn på välbefinnande för de anställda i organisationer. Alla våra respondenter uttrycker att deras roll är stor i det förebyggande arbetet. Det är dem som tillsammans med organisationen ansvarar för de olika delarna i det förebyggande arbetet. Det kan röra sig från utbildning, policys, förmåner och medarbetarundersökningar till att analysera sjukfrånvaron. Alla respondenter är eniga i att sjukfrånvaron är något som är ledande i det förebyggande arbetet, genom att kolla på sjukfrånvarostatistiken och mäta den kan de lägga in inriktade insatser där det behövs. Två av våra respondenter nämnde även att de använder begreppet frisknärvaro, en av dessa respondenter beskriver begreppet som följande:
Vi har ett nytt begrepp, frisknärvaro. Nu mäter vi även de friska på jobbet och det betyder att när man är frisknärvarande har man inte haft en enda sjukdag på sex månader.
Det vi kan utläsa från detta är att man försöker skifta fokus till det positiva och inte gräva ner sig i sjukfrånvaron där man mäter det ”negativa”. Det är ett positivt synsätt att fokusera på och ta fram de friska istället för de sjuka. Enligt en studie av Scheier och Carver (1992) visade det sig att människor med ett positivt tänkande hanterade stressfulla situationer bättre än pessimister. Detta i sin tur gjorde att stressen hade en mindre negativ inverkan på deras psykiska välmående. Anledningen till att flera har valt att använda frisknärvaro kan vara att det påverkar alla på arbetsplatsen om man skiftar tänket till det mer positiva, vilket i sin tur kan göra att fler blir frisknärvarande.
Vi räknar inte sjukfrånvaro utan vi säger frisknärvaro istället för att fokusera mer på det friska.
Vår analys visar på att de förebyggande åtgärderna för utbrändhet är många inom de organisationer vi har undersökt, men att de flesta är generella åtgärder och fokuserar inte enbart på utbrändhet. Det vi kan utläsa från vårt datamaterial är att HR är delaktig i det förebyggande arbetet men det skiljer sig åt i hur stor grad mellan våra respondenter, vissa är mer involverade än andra kring de olika åtgärderna. En sak som är gemensamt för våra respondenter är att de är väldigt insatta i vad för åtgärder som finns i organisationen och att den förebyggande delen är viktig för att minska antalet utbrända på arbetsplatsen. Utifrån denna analys kan vi se två underteman, delat ansvar för arbetsmiljön och frisknärvaro. Vidare kommer vi att gå igenom fyra underteman till det förebyggande arbetet som har bearbetats fram utifrån vårt datamaterial.
4.3.1 Kunskap och kompetensutveckling
Vår studie pekar på att utbildning är den främsta förebyggande åtgärden vid utbrändhet. Alla respondenter är eniga om att det är viktigt att ha kunskapen kring de tidiga tecknen på utbrändhet för att snabbt kunna fånga upp medarbetarna, vilket oftast handlar om att utbilda chefer då dessa har ett ansvar för sin grupp och jobbar nära de anställda. De vill fånga upp dessa
31
tecken så tidigt som möjligt så att sjukskrivningen kan bli så kort som möjligt eller för att undvika att en sjukskrivning uppstår. Günzel (2003: 17) stöder respondenternas resonemang om att tidiga insatser förkortar sjukskrivningen och dessutom blir det lägre kostnader för organisationen och det underlättar rehabiliteringsarbetet. Studien som gjordes av Klink et al. (2001), som vi tidigare redogjort för, visar även den att tidiga ingripanden är av vikt.
Chefsutbildningen har blivit distinktare i och med AFS 2015:4 som ställer tydligare krav på den psykosociala arbetsmiljön. Enligt våra respondenter så utbildas chefer i psykisk ohälsa, där utbrändhet är en del. Krauklis och Schenström (2002: 168) betonar att chefer är den viktigaste gruppen att utbilda inom ämnet. Utbildningen kan ske på olika sätt, våra respondenter nämner att de har utbildning både intern och externt. Vissa har valt att ta in utbildning internt för att skräddarsy den så att den passar deras organisation bättre samt att de har bättre koll på vilka som går på utbildningen. Majoriteten av den utbildning som var inriktad på medarbetare, som inte var på chefsnivå, var icke obligatorisk. Däremot var det en respondent som berättade att de hade en utbildning i självledarskap och medarbetarskap för samtliga medarbetare samt även pratar med medarbetarna om utbrändhet specifikt och vilka tidiga tecken man kan se. Citaten nedan visar de olika synsätten på utbildning av medarbetare som framkom i vår studie.
Vi bjuder in alla, chefer, medarbetare och fackliga så de får samma information. Sen hoppas vi ju bara att dem ska gå.
Vi utbildar våra chefer att se tidiga tecken och vi pratar med medarbetarna om hur man upptäcker när människor är på väg att gå in i väggen … Utbildning i självledarskap, alltså medarbetarskap, chefsutbildningar är absolut viktiga och de har vi ju också men medarbetare är också ledare i någon mån av sig själva om inte annat, jag leder ju mig själv.
Respondenterna var eniga om att de som blev utbrända oftast var de duktiga och högpresterande personerna, vilket gör att en frivillig utbildning knappast lockar dem. Om man är högpresterande så kommer man inte ta sig tid till att gå på en frivillig utbildning. För att fånga upp dessa personer kan en obligatorisk närvaro vara av vikt vid dessa utbildningar. Flera av respondenterna menar att möjligheten för utbildning inom stress finns att tillgå men att många väljer att inte närvara då den är frivillig.
4.3.2 Öppenhet inom organisationen
Kommunikation är något som vår analys visar är en viktig faktor till att förebygga utbrändhet. Våra respondenter var eniga i hur viktig en öppen och tydlig kommunikation är för att alla i organisationen ska känna en trygghet. Citatet nedan beskriver hur otydlighet kan skapas då organisationen hela tiden vill ligga i framkant och vara konkurrenskraftiga och inte själva vet vart dom är på väg.
Ingen vet egentligen åt vilket håll man ska springa så man springer dit och sen dit och sen så vänder man, det är klart att det blir en otydlighet i det här.
Maslach och Leiter (1999: 75-76) framhåller att organisationer har svårt att upprätthålla öppenhet, förtroende och ärlig kommunikation då det ökade konkurrenstrycket gör att ledningen kan dröja med information. I motsats till Maslach och Leiter visar studien att alla respondenter var medvetna om vikten av en öppen och tydlig kommunikation. Det främsta
32
verktyget som används för kommunikationen var de olika intranäten, våra respondenter var eniga i att lättillgänglig information är av värde.
Det är viktigt att det är en öppen och tydlig kommunikation så man får veta vad det är som förväntas av mig, vad det är jag ska göra.
Information är viktigt. Att man känner sig informerad så man förstår målen och vart företaget är på väg, för det kan ju såklart skapa stress att inte veta hur det går och hur VD:n ser på verksamheten och vad vi alla ska vara med och bidra till. Så vi jobbar jättemycket med våra personalmöten.
En del av våra respondenter framhävde att personalmöten var obligatoriska då man fick viktig information genom dessa. Det framkom hos flera av våra respondenter att de har varje individ i beaktande angående kommunikationen. Lindmark och Önnevik (2011: 24) menar att varje person är unik och detta är något man behöver ta hänsyn till i organisationen. Det visade sig att mötena anpassades på så sätt att de inte lades sent på dagen för att få en mindre arbetsbelastning. Studien visar att vikten av individanpassad kommunikation är stor och finns man inte på plats på grund av föräldraledighet eller sjukdom så kan man ta del av informationen via intranätet genom exempelvis livesända möten eller titta på mötet i efterhand. Respondenterna förklarar att informationen har flera olika kommunikationsvägar, genom exempelvis intranät, mail och möten. Dock visar vår studie på att detta inte sker på alla företag, vissa anser att individen har eget ansvar att kolla informationen på intranätet. Eftersom utbrändhet förorsakas av stress är det viktigt att informationen finns tillgänglig på flera olika sätt. Det vi kan utläsa är att även om organisationen själv inte vet vart de är på väg måste de fortfarande förmedla den informationen och vara tydliga i vad som är otydligt.
En av respondenterna nämnde att de hade något som kallades för ”exit-samtal” i organisationen, vilket kan generar i en stärkt organisation då de får reda på sina brister. Dessa samtal gick ut på att ta reda på varför en medarbetare hade valt att avsluta sin anställning. HR ville fånga tendenser och se vad det var som gjorde att någon slutade, om det fanns något organisationen kunde ändra på för att förebygga förlust av medarbetare. Exit-samtal bidrar alltså till en bättre och mer förstående arbetsmiljö, vilket i sin tur gör att medarbetare trivs och kan undvika stress som kan orsaka utbrändhet. Eklöf (2017: 34) betonar just vikten av en god psykosociala arbetsmiljö för återhämtningsfasen, som är nödvändig för att inte hamna i utmattning.
HR vill ju veta om det finns en röd tråd i varför medarbetare slutar. Är det så att det är bristande ledarskap? Är det för stressigt? Är det att man inte känner att man får kompetensutveckling? Tycker man att lönen är för låg här? Vi försöker fånga upp mönster.
Som vi tidigare nämnt var alla respondenterna eniga om att korttidssjukfrånvaro var ett av de tidiga tecknen på utbrändhet. Det är därför viktigt att man kan ha en öppen dialog med sin medarbetare för att undersöka orsaken till korttidssjukfrånvaro. Flera av respondenterna har tagit detta tecken i beaktande och satt in ett system där man inför ett samtal om någon har haft flera korttidssjukfrånvaro under en viss tid. Det skiljde sig åt hur många frånvarotillfällen på viss tid som krävdes för att man skulle sätta in en insats. En respondent ansåg att fem sjukfrånvarotillfällen under en ett års period skulle uppmärksammas medan en annan respondent ansåg att tre sjukfrånvarotillfällen på sex månader skulle medföra samtal. Respondenterna förklarade att korttidssjukfrånvaron naturligtvis kunde bero på andra orsaker,
33
som exempelvis migrän och att vissa har ett sämre immunförsvar än andra. Men för att inte missa någon så har man lagt ribban lågt. Eftersom det utreds med ett samtal så framkommer orsaken då och därefter får man se om en vidare utredning krävs eller inte.
En annan dimension som är viktig för öppenhet är det sociala stödet. Det sociala stödet beskriver Karasek och Theorell (1990: 69) som en generell social hjälpsamhet från både kollegor och medarbetare på ledningsnivå. Respondenternas svar ligger i linje med det som Karasek och Theorell beskriver. Respondenterna menar att det sociala stödet är otroligt viktigt vid utbrändhet för att få tillbaka en individ så snabbt som möjligt. Krauklis och Schenström (2002: 65) understryker att ständiga byten av exempelvis arbetskamrater är stressfaktorer i sig och dessa luckrar upp det sociala stödet. Det sociala stödet ska följaktligen inte finnas bara hos arbetskollegor utan även på ledningsnivå. Då den utbrände, enligt vår studie, måste vända sig till någon på ledningsposition för att få hjälp med att hantera stressen eller om denne behöver bli sjukskriven och påbörja rehabilitering är det viktigt att det sociala stödet också finns på ledningsnivå. Brist på socialt stöd kan således vara en faktor som bidrar till utbrändhet enligt Karasek och Theorell (1990: 70).
4.3.3 Förmåner som förebyggande åtgärd
Precis som Lindmark och Önnevik (2011: 121) skriver om hur viktig roll träning har för att motverka utbrändhet, där man gör sig av med stresshormoner, tar alla respondenter upp att de erbjuder friskvård där träning ingår hos samtliga. Likt utbildning så är det något frivilligt vilket gör att respondenterna tror att de individer som behöver använda det mest inte tar sig tid till det. Problemet verkar ligga i att försöka få de individer i riskzonen att ta sig tid från arbetet för att ägna sig åt återhämtning eller utbildning. Det vår studie visar är att de flesta av våra respondenter har försökt individanpassat friskvården så gott det går. Detta har gjorts genom att erbjuda olika typer av aktiviteter, allt från gym till yoga och mindfullness. Enligt Goodman och Schorlings (2012) studie så har det visat sig att mindfullness har haft en betydande motverkande effekt mot utbrändhet och en positiv inverkan på välmående. Organisationerna vill se till att det finns något som passar alla så att så många som möjligt utnyttjar detta och får sin återhämtning. Brundin (2004: 35) betonar även hur viktig återhämtningen faktiskt är för individen.
Det är inte alla som trivs att träna tillsammans med kollegor eller stå i ett omklädningsrum med alla kollegor och det försöker vi ju motverka genom att ha utbildningar men också kurser och träningspass som gör att man inte behöver byta om.
Vi har ju klasser under dagtid och det är ju för att man ska kunna gå och träna när det passa en eller så gör man det på kvällen eller på helgen. Det finns dom som jobbar helger och så vidare, så det är öppet jämt för de som vill.
Vi erbjuder tre träningspass i veckan som folk får gå gratis på. Beläggningen på passen är att ett pass är jättetidigt på morgonen och sen har vi ett lunchpass och ett lite senare på eftermiddagen så att det ska passa oavsett.
Förutom att individanpassa de olika träningsmöjligheterna så har vår studie visat att organisationen även tänker på vilken tid passen ska vara belagda. På grund av hur individernas arbets- och privatliv ser ut har de olika tider som de kan träna på och få den återhämtning som behövs för att undvika utbrändhet. En orsak vi fick höra till detta var att många anställda behövde lämna sina barn på dagis, vilket gjorde att det kanske var mer lämpligt för dem att
34
träna senare under dagen. Det som skiljde sig åt bland våra respondenter var att vissa tillät träning på arbetstid medan andra menade att man fick jobba ikapp den tid man använde till träningen. Vissa hade även egna gym på arbetsplatsen medan andra hade ett samarbete med en träningsanläggning, vilket gör det svårare för vissa att träna på arbetstid. En av respondenterna resonerade på följande sätt angående friskvården:
Vi satsar ganska så mycket på friskvård och det kanske är en av bitarna till att vi har ett så lågt sjuktal.
Andra förmåner som erbjöds av våra respondenter, som var till för att förebygga ohälsa på arbetsplatsen, var bland annat hälsoinspiratörer/hälsoombud, fysioterapeuter, massörer, ergonomer och företagshälsovård. Det som skiljde sig åt mellan våra respondenter var att vissa av dessa förmåner fanns internt medan andra hade det externt. Flera av respondenterna betonade hur viktig gemenskapen var för den psykosociala arbetsmiljön och satsade därför på olika gemensamma aktiviteter, exempelvis springa olika lopp tillsammans.
4.3.4 Undersökning av arbetsmiljö och hälsa
Vår studie visar att medarbetarsamtal var en viktig del i det förebyggande arbetet på organisationen. Medarbetarsamtalen kunde användas som ett verktyg för att fånga upp tidiga signaler på utbrändhet som Krauklis och Schenström menar är av vikt för att undvika utbrändhet. Krauklis och Schenström (2002: 171) anser att dessa samtal bör hållas ett par gånger per år för att man ska fånga upp signalerna och att det är viktigt att man pratar om stressnivåupplevelsen vid dessa samtal. Det framkom i vår studie att medarbetarundersökningar utfördes, men inte hur ofta de gjordes förutom i två fall. Ena respondenten förklarade att medarbetarsamtal hölls sex till åtta gånger per år där man pratade om välbefinnande, förväntningar och mål med mera. Dessa undersökningar följdes sedan upp och HR stöttade de grupper där undersökningen inte sett bra ut. Den andra respondenten beskrev att medarbetarna fick tio frågor var tredje månad där de fick stämma av hur de mådde. Det som framkom i vår undersökning var att många av våra respondenter gjorde olika enkätundersökningar där individen kunde markeras som grön, gul eller röd inom vissa områden. En av respondenterna erbjöd enkäten på intranätet där man svarade på X antal frågor och fick sedan hjälpmedel genom att klicka på olika länkar på de områden man hade rött på. En annan respondent hade en hälsoenkät där företagshälsovården ringde upp de personer som var röda, men detta gjordes bara vartannat år och enkäten var frivillig. Krauklis och Schenström (2002: 169) understryker vikten av att ha ett system i organisationen som kan fånga upp signaler om skadlig stress och att dessa mätningar bör göras regelbundet. Jämsides med hälsoenkäten erbjöds medarbetarna också en medarbetarenkät där handlingsplaner utformades utifrån svaren, men det framkom inte av respondenten om den var obligatorisk eller inte. Citaten nedan visar på en medvetenhet om att tätare uppföljning kring medarbetares hälsa borde ske, då det är lätt att en persons ohälsa inte uppmärksammas i tid.
Vi ser att en mätning vartannat år inte är super, det kan hända ganska mycket på två år. Man måste ju ha mätpunkter oftare ifall man ska fånga upp personer som är på väg in i utmattning. Det ska såklart inte ske som det var vanligt förut en gång per år att man hade ett utvecklingssamtal. Då var det ju försent att fånga upp att för ett halvår sen så måste jag
35
jättedåligt och jag mår fortfarande jättedåligt. Det är klart du måste stämma av oftare med dina medarbetare och medarbetare måste oftare få veta hur det går för dem.
På vår fråga om HR ansåg sig själva ha tillräckligt med kunskap kring ämnet utbrändhet så var våra respondenter eniga i att om de inte själva ansåg sig ha tillräckligt med kunskap så kan de ta hjälp utifrån en extern part, exempelvis HR partners och företagshälsovård. Dessa kopplades ofta in i svårare och mer komplexa fall. En kommentar som dök upp från flera av våra respondenter var att HR inte själva är en psykolog eller läkare. I vissa fall menade våra respondenter alltså att HR måste ta lite avstånd och överlämna det till experter. I förebyggande syfte gavs möjlighet till samtal med extern part av majoriteten av våra respondenter. Dessa samtal var anonyma men antalet anonyma besök man fick utnyttja skiljde sig åt hos respondenterna, vissa hade endast ett samtal medan andra gavs möjlighet att få flera. Det här