Företag och avdelning - Borta bra, men hemma bäst?

Företaget där studien utförs är ett stort svenskt företag inom dagligvaruhandel. Den specifika avdelning som studeras arbetar med IT och mjukvaruutveckling. Enheten bygger system för handlare samt back-end lösningar för många av företagets konsumentlösningar, exempelvis appen och hemsidan.

Innan utbrottet av covid-19 arbetade samtliga på avdelningen huvudsakligen på kontoret.

Dock utfördes vissa möten på distans redan innan pandemin, eftersom huvudkontoret ligger i Stockholm och den undersökta enheten ca. 40 mil därifrån. Avdelningen gick över till 100 % distansarbete över en natt i mars år 2020 och samtliga informanter arbetar nu från sitt hem.

Då intervjuerna ägde rum hade avdelningen med andra ord arbetat på distans i ca. nio månader. Ett fåtal personer har fått dispens för att vara på kontoret på grund av arbetsmiljöskäl, däremot tillhör de olika team och arbetar således fortfarande på distans från sina kollegor. Den övervägande delen av kommunikationen mellan kollegor sker numera på plattformen Microsoft Teams, istället för på kontoret.

Generellt sett tycker informanterna att omställningen till distansarbete varit svår till en början, där förändringen av logistik, arbetssätt och socialt sammanhang är faktorer som de upplever som besvärliga. Trots detta uttrycker många en förståelse för situationen och menar att övergången gått relativt bra med tanke på att det är en stor utmaning. De nyanställda (informant C och F, produktägare) upplever att lära känna kollegor och sätta sig in i arbetet, samt skapa ett fungerande arbetssätt har varit annorlunda men gått bra sett till den unika situation de befinner sig i.

4.2 Möten

Ett genomgående tema som kan utläsas från samtliga intervjuer är att det skett förändringar bland möten och träffar, bland annat upplever informanterna att de informella mötena med

kollegor har minskat till följd av övergången till distansarbete. Sex av sju informanter (informant A, utvecklingschef, B, scrum master och agil coach, C, produktägare, E, projektledare för mjukvaruutveckling, F, produktägare och G, systemutvecklare) berättar att de spontana träffarna inte längre kan uppstå på samma sätt vid distansarbete som innan distansarbetet. De nämner bland annat att fysiska spontana träffar vid lunch och fika har försvunnit ur vardagen. Nästan hälften av informanterna (informant A, B och D, produktägare) uttrycker också att de upplever att de informella mötena blivit stelare och lite krystade. Tidigare föll det sig mer naturligt att exempelvis äta lunch med kollegor, men eftersom alla nu jobbar hemifrån och endast ses genom digitala mötesplatser upplevs sådana möten inte lika naturliga. I intervjuerna ges en inblick i att organisationen ibland använder sig av informella, digitala, möten över Microsoft Teams, som exempelvis en After Work eller lunch. Informant B berättar om sin syn på dessa möten och träffar:

“De informella mötena är ju väldigt få tyvärr. Lunchmöten, fikamöten och sånt… Vi har ju vissa digitala fika och sånt, och ibland någon digital AW och sådär men det är… Det är ju annorlunda, det är inte alls samma sak. Det är några enskilda tillfällen som man kanske lunchar med någon kollega eller så.

Men det, men sen ingenting.” (Informant B, scrum master och agil coach)

Till följd av minskningen av informella möten beskriver informanterna även att kontakten med de kollegor som dem naturligt inte har kontakt med genom jobbet försvinner. Tidigare upprätthölls denna kontakt med hjälp av spontana möten på kontoret där korridoren, kaffemaskinen och andra platser skapade naturliga mötesplatser. När dessa situationer inte längre uppstår försvinner även kontakten. Informant D, produktägare, berättar:

“Jag reste en hel del… och då var det personer som jag inte reste till för att träffa just dem, men jag åt lunch med dem eller gick förbi deras skrivbord och frågade hur läget var. [...] Nu är det så uppbokat med möten så blir det ganska lite tid till det här spontana [...] så de informella sådär saknar jag, även viss överhörning där också. När jag reste kunde jag prata med mina kontaktpersoners kollegor, chefer och så som även kommer använda systemet men kanske inte de som jag primärt pratar med när vi testar och löser problemen.” (Informant D, produktägare)

Ett annat genomgående tema som kan utläsas från intervjuerna är att informanterna har mycket och frekvent kontakt med sina närmaste kollegor, som de naturligt har kontakt med i det dagliga arbetet. Detta beskriver samtliga informanter från nivå 3 och informant C, produktägare, från nivå 2. Informant E, projektledare för mjukvaruutveckling, upplever sig dessutom ha kommit närmare sina närmaste kollegor till följd av den gemensamma situationen som de befinner sig i, eftersom alla kan relatera till och prata om den. Likaså uttrycker informant D, produktägare, att hen fått en djupare relation till sitt team, eftersom hen ringer upp varje enskild individ i större utsträckning, istället för att stämma av med hela gruppen. Informant C är inne på samma spår och upplever sig ha ännu bättre kontakt med sina närmaste kollegor, eftersom hen arbetar mycket i sitt team.

I motsats till detta upplever informant A, utvecklingschef, att kontakten med kollegorna blivit mer formell, då alla samtal måste bokas in som möten. Spontana samtal som annars tas vid en fika eller vid kaffeautomaten har nu försvunnit. Eftersom informant A besitter en chefsroll möter hen inte längre kollegor naturligt på arbetsplatsen under distansarbete, på samma vis som de som exempelvis jobbar i team gör. Informant D, produktägare, är inne på samma spår och menar att det har blivit svårare att ha en naturlig överhörning i och med distansarbetet.

Att gå förbi någons skrivbord eller ta en snabb lägesrapport på en fika för att hålla sig uppdaterad kring arbetet är något som upplevs svårare vid distansarbete. Detta är något som gör att antal schemalagda möten ökar och blir fler i kalendern.

Informant G, systemutvecklare, berättar att arbetssättet inom dennes team har fungerat bra i övergången till distansarbete. Det som beskrivs som bra är den sociala kontakten och kommunikationen inom det team som arbetet sker. Informanten beskriver att det tog ett tag att hitta ett bra arbetssätt men att teamet nu arbetar med att ha ett samtal via Microsoft Teams på i bakgrunden under dagen, för att underlätta att ställa snabba och enkla frågor till varandra inom teamet. Detta arbetssätt liknar informanten med att sitta bredvid varandra och arbeta, fast på ett digitalt sätt.

Informanterna F, produktägare, B, scrum master och agil coach och E, projektledare för mjukvaruutveckling, menar att informella möten vid distansarbete behöver läggas in i kalendern för att de ska bli av. Därmed försvinner det informella och spontana inslaget och mötet blir istället schemalagt och formellt. Informant F menar att dessa möten inte ersätter de spontana träffar som tidigare skedde och att informella möten på distans också är mer

opersonliga. Informant D, produktägare, lyfter ett annat perspektiv och menar att informella träffar såsom After Works har fungerat bra på distans: “Vi har lite AW i olika konstellationer.

Det har förvånansvärt funkat väldigt bra, om man har några aktiviteter eller övningar så fungerar det väldigt bra.” (informant D, produktägare).

Samtliga informanter upplever att de formella mötena har blivit mer frekvent förekommande.

På grund av det ökade antalet upplever många att arbetsdagen nästan enbart utgörs av möten.

Informant F, produktägare, berättar: “Mina dagar består i 90 % av bokad tid kan man säga…

så det är en stor förändring som skett.” (informant F, produktägare).

Flertalet informanter upplever att möten som ger utrymme för längre diskussioner och kreativitet numera blir åsidosatta för andra avstämningsmöten som rör mer specifika och konkreta ämnen som behöver behandlas. Då antalet möten ökat vid omställningen till distansarbete menar informanterna att mötestiden blir kortare och lidande av detta. Informant C, produktägare, berättar:

“Jag funderade på de här månaderna när jag var på plats och så klart hade vi en del workshops och tog fram en del idéer hur vi vill jobba framåt och sådär, tillsammans med utvalda personer då. Det upplever jag inte riktigt att vi har längre faktiskt.” (Informant C, produktägare)

Den sociala kontakten utanför arbetet har minskat drastiskt, men informanterna förklarar att detta snarare beror på restriktionerna kopplade till covid-19, än distansarbetet i sig.

4.3 Feedback

Förutom uppstyrda möten som behandlar idéer, kreativitet och innovation så lyfts också den spontana möjligheten att bolla idéer och interagera med varandra upp som en aspekt kring idégenerering. Tre informanter (B, scrum master och agil coach, E, projektledare för mjukvaruutveckling och F, produktägare) menar att de minskade och uteblivna spontana träffarna och informella mötena går ut över idégenereringen och mer specifikt processen kring att få feedback eller diskutera idéer med andra medarbetare. Informant G, systemutvecklare, upplever däremot att processen med att diskutera och bolla olika delar med sitt arbetsteam har fortsatt fungera bra även i omställningen till det digitala. Informant G

berättar: “[...] vi brainstormar i teamet på distans och det har ju funkat, så just de delarna har fungerat bra ändå” (informant G, systemutvecklare).

Informanterna vänder sig i första hand till sina närmaste kollegor när de vill ha feedback på en idé. På grund av detta upplever de flesta ingen skillnad på feedback innan och efter distansarbetet, eftersom de har lika mycket kontakt med dessa kollegor nu som då. Vilka de närmsta kollegorna är skiljer sig åt beroende på position, informant A och F, utvecklingschef respektive produktägare, erhåller feedback från personer med samma arbetsroll på en annan avdelning, informant A, B, scrum master och agil coach, C, produktägare, och F får feedback från chefer och informant C, D, produktägare, E, projektledare för mjukvaruutveckling, och G, systemutvecklare, vänder sig till sina team.

Informant F, produktägare, menar att det har blivit mer komplicerat att få spontan feedback från sina medarbetare, vilket gör innovations- och idéprocessen mycket längre och mer komplex. Informanten menar att denna komplexitet inte är önskvärd och gör det svårare med innovation på distans. Informant F berättar:

“Kärnan i allt det här är väl att det läggs på en komplexitet av att inte kunna vara spontan och få feedback-loopar. Det lägger på en komplexitet att innovera på distans och det är framförallt att vi tvingas till att använda andra former av visualisering och andra former för samarbete som lägger till det på komplexiteten.” (Informant F, produktägare)

4.4 Idégenerering

Den ökade mängd möten, som tidigare redogjorts för, har gett upphov till mindre reflektion, vilket går ut över den egna personliga idégenereringen. Bland annat menar informant B, scrum master och agil coach, och D, produktägare, att den egna reflektionen är viktig för den personliga idégenereringen, då det är under denna stund som insikter och klarhet kan uppstå.

Informant B berättar:

“Det blir väldigt mycket möten, och kanske mer möten i och med att man inte har de här informella mötena, möjligen att det är därför som det blir fler möten liksom, för min del iallafall. Och då har jag ganska lite tid till reflektion, jag får

verkligen kämpa med det, för att få till reflektion.” (Informant B, scrum master och agil coach)

Alla informanter förutom en (informant F, produktägare) beskriver att arbetsplatsen tidigare har använt sig av uppstyrda träffar eller större workshops som ämnar att driva innovation, utbyten och uppkomst av nya idéer eller förbättringar, men att dessa inte finns kvar i samma utsträckning längre, alternativt att de har påverkats negativt. Informant A, utvecklingschef, berättar: “Vi har tidigare jobbat med att planera in innovationsarbetet i vårt arbete och så, det gör vi inte längre.” (informant A, utvecklingschef). Informant B, scrum master och agil coach, berättar hur kreativitet skapas i det som informanten väljer att kalla för korsbefruktning, vilket likställs med att träffa andra människor i aktiviteter och utbyta erfarenheter och kunskaper, samt att denna typ av kunskapsutbyte uteblir vid distansarbete.

Informant G, systemutvecklare, är inne på samma spår och menar att innovationsdagarna bidrog med en kompott av människor från olika avdelningar som samlades, och uttrycker att dessa var väldigt intressanta och roliga att genomföra. Trots att innovationsdagarna inte längre genomförs menar informant G att det fortfarande finns förutsättningar för att genomföra dessa aktiviteter även på distans med de verktyg som finns. Informanterna A och B berättar vidare om en form av innovationsdag som tidigare anordnats och som de benämner Hackathon. Under Hackathons träffades de anställda en heldag för att spendera tid med att exempelvis koda inom projekt och spåna idéer och lösningar tillsammans. Detta är något som inte anordnats sedan organisationen övergick till distansarbete. Informant E, projektledare för mjukvaruutveckling, berättar sin upplevelse kring de större övergripande aktiviteterna:

“[…] inga fler möten där man samlas i ett rum och står och ritar litegrann och folk flikar in och man har någon slags kreativ dialog kopplat till någon utveckling som ska göras, eller något behov som ska göras. Jag tyckte det blev väldigt påtagligt, speciellt i början, när det blev väldigt abrupt och ändrades från att ha jobbet på ett visst sätt.” (Informant E, projektledare för mjukvaruutveckling)

Informant B, scrum master och agil coach, tar upp brainstorming som en metod för idégenerering. Informanten menar att brainstorming behandlar redan existerande och befintliga idéer och att generera nya idéer är en del av det hen benämner som “riktig

kreativitet”, som uppstår när det finns andra inslag, interaktioner och utbyten involverade.

Informanten tror därför att brainstorming som metod kan fungera minst lika bra digitalt som fysiskt, men att uppkomsten av nya idéer blir lidande av att arbeta från hemmet. Detta eftersom gemensamma luncher och spontana möten inte längre uppstår naturligt.

Tre informanter (B, scrum master och agil coach, samt C och F, produktägare) menar att möjligheterna till att uttrycka sig kreativt och att använda sig av verktyg som whiteboardtavla och papperslappar blir svårare när möten förläggs till att ske digitalt.

Alla informanter från nivå 2 och 3 beskriver att de upplever att kreativitet oftast skapas tillsammans med andra och att idégenereringen blir lidande av att inte kunna ses och ha fysiska diskussioner. Vidare understryks förlusten av att se hur andra reagerar, med exempelvis ansiktsuttryck och spontana reaktioner samt att kunna starta en gemensam dialog från ett vitt papper eller en whiteboard, på flera håll.

5. Analys

I detta avsnitt analyseras det empiriska material som intervjuerna gett med hjälp av studiens analysmodell, för att besvara studiens syfte kring hur ett hastigt skifte till distansarbete påverkar idégenereringen bland anställda. Rubrikerna i avsnittet har baserats på övergripande teman i det empiriska materialet, för att möjliggöra analys av samma material med hjälp av olika teoretiska begrepp.

5.1 Möten

Flertalet informanter menar att informella möten har minskat drastiskt till följd av distansarbetet. En konsekvens av detta är att kontakten med kollegor som de inte har kontakt med genom det dagliga arbetet blir mycket liten eller helt försvinner. Dessa relationer kan redan innan covid-19 ses på som weak ties eftersom personerna i vanliga fall ses sällan och de möten som uppstår ofta inte varar särskilt länge, exempelvis beskriver informant D, produktägare, att möten som hen annars har med användare av de produkter som informantens team utvecklar, i form av exempelvis luncher, försvinner. En följd av detta är att överblicken av hela användarkedjan försvinner. I linje med detta berättar samtliga informanter att det tidigare föll sig mer naturligt att exempelvis äta lunch med kollegor, men att dessa möten inte längre upplevs naturliga, eftersom alla nu jobbar hemifrån och endast ses genom digitala mötesplatser. Mer specifikt berättar cirka hälften av informanterna (informant B, scrum master och agil coach, E, projektledare för mjukvaruutveckling och F, produktägare) att dessa spontana träffar som luncher, fika och After Works inte längre uppstår eller helt har försvunnit ur vardagen. Försök till digitala After Works och luncher har gjorts, men dessa är få och upplevs inte likadana som innan pandemin. Informant F menar bland annat att dessa möten blir opersonliga och inte ersätter de spontana träffar som skedde tidigare. Detta skulle enligt Hitt et al. (2015) och Sawyer (2008) kunna ses som problematiskt, eftersom en individs sociala kontext bidrar till huruvida denne är kreativ eller ej, då kreativitet som en social process bygger på tanken att interaktion med andra stimulerar genereringen av nya idéer. Dessa typer av sammankomster skulle också kunna påverka i vilken utsträckning informanterna möter sina weak och strong ties, eftersom sådana tillfällen tillåter dem att möta och interagera med personer utöver sina närmaste arbetskollegor. Med andra ord kan minskningen av dessa typer av möten begränsa möten med weak ties. Hitt et al.

(2015) beskriver att weak ties är mer kreativitetsfrämjande, enligt Granovetters weak ties

theory, eftersom en större mängd ny och unik information utbyts mellan dessa. Detta resonemang verkar stämma in i det här fallet, då kommunikationen med weak ties försvinner och informanterna själva uttrycker att de går miste om en typ av feedback.

Alla informanter från nivå 3, samt informant C, produktägare, upplever sig ha mycket och frekvent kontakt med sina närmaste kollegor, mötena med dessa personer förekommer alltså mer vid distansarbete. Enligt Granovetter (1973) kännetecknas strong ties bland annat av tät interaktionsfrekvens och längre varaktighet på varje enskilt möte. Detta kan med andra ord tolkas som att informanterna från nivå 3, (E, projektledare för mjukvaruutveckling, F, produktägare, G, systemutvecklare samt informant C) har utvecklat strong ties till sina närmaste kollegor. Nära känslomässigt avstånd, ömsesidigt förtroende och ömsesidiga tjänster är andra faktorer som kännetecknar strong ties. Dessa faktorer kan anses ha ökat för flertalet av de personer som beskrivit sig ha kommit närmare sina nära kollegor. Detta eftersom informant E beskriver att den gemensamma situationen har skapat fler gemensamma samtalsämnen och en känsla av att dela situationen, som kan kopplas till ett närmare känslomässigt avstånd. Vidare beskriver informant D, produktägare, att hen ringer upp varje enskild individ i större utsträckning under distansarbete, istället för att stämma av med hela gruppen. Även detta kan tolkas som att det känslomässiga avståndet blivit närmare. På samma sätt beskriver sig informant C ha kommit närmare sina kollegor eftersom hen arbetar mycket i sitt team. Detta kan kopplas till tät interaktionsfrekvens och lång varaktighet, som kännetecknar strong ties. Hitt et al. (2015) beskriver att individer med strong ties ofta är lika varandra och det bildas då lätt kluster vilka upprepande information florerar inom, vilket hämmar kreativitet och innovation enligt Granovetters weak ties theory.

Informanterna kan tänkas vara mer lika sina närmaste kollegor, eftersom de i en viss mån arbetar med samma typ av arbete. Å andra sidan arbetar dessa personer tillsammans för att någon annan har valt det och det är arbetet snarare än det sociala umgänget som gjort att de är nära kollegor. Informanterna beskriver dock att de kommit närmare dem kollegor som de arbetar nära eftersom de jobbar och umgås i samma team, därför antas informanterna ha strong ties till sina närmaste kollegor.

Hälften av informanterna (informant A, utvecklingschef, B, scrum master och agil coach och D, produktägare) upplever att de informella mötena blivit stelare och lite krystade när de sker på distans, vilket skulle kunna betyda att det känslomässiga avståndet till kollegorna blivit

större för dessa personer. Dessutom beskriver informant A och B att kontakten med kollegorna blivit mer formell, då alla samtal måste bokas in som möten, eftersom de inte längre möter kollegor naturligt på arbetsplatsen under distansarbetet. Informant A besitter en chefsroll och arbetar därav inte i team på samma sätt som många av sina kollegor. Informant B betonar också svårigheten med överhörning under distansarbete, där det tidigare gick att gå förbi någons skrivbord för exempelvis en snabb lägesrapport. Även detta kan tänkas öka det känslomässiga avståndet till kollegorna, vilket innebär att weak ties ökar.

Intervjuerna indikerar att vissa delar i tie strength verkar vara mer betydelsefulla än andra.

Exempelvis upplever samtliga informanter att mötena har blivit fler, men även kortare och mer formella. Detta har gjort att vissa informanter upplever att idégenereringen blivit sämre, för att spontana och långa möten, samt möjlighet till egen reflektion, inte längre finns.

Mötesfrekvens verkar alltså inte vara lika viktigt i dessa individers idégenerering som

In document Borta bra, men hemma bäst? (Page 31-46)