5.2.1 Vikten av att vara en lärande organisation
Alla respondenter är överens om att kunskapsbaserade organisationer som kontinuerligt arbetar för att vara en lärande organisation är de företag som kommer ligga i framkant. Konsult 2 påpekar att lärande är kärnan i Lean och i PU. Detta överensstämmer med teorin, Liker och Morgan (2006) har lärande som en av sina principer för att uppnå Lean i sin verksamhet. En förutsättning för att bli en lärande organisation är att ledningen förstår att företaget lär sig om individen lär sig, vilket Oostervall (2011) nämner. Senge (2006) påpekar att en lärande organisation är när en grupp individer strävar för att uppnå sitt utsatta mål. För detta krävs det att ledningen skapar en arbetsmiljö och kultur på
organisationen som gör att anställda får den möjligheten.
Liker och Morgan (2006) förklarar i sin bok att företag måste implementera ständig förbättring för att i framtiden kunna utveckla konkurrenskraftiga produkter. Scania 1 och 2 betonar vikten av att ha en forskning och PU som bygger kunskap på ett långsiktigt perspektiv. Företag och organisationer som arbetar med ständig förbättring kommer ur ett långsiktigt perspektiv utveckla bättre produkter än konkurrenterna (Liker och Morgan, 2006). Det krävs att företag jobbar med att utveckla sina medarbetare och anställda samt ha en struktur på hur de ska gå till väga som är långsiktig vilket flertal respondenter nämner i intervjuerna. Respondenterna säger att resultatet av att vara en
lärande organisation ger positiv påverkan över lång tid och det finns inga kortsiktiga lösningar. Det är hela kärnan med LPU, att jobba kontinuerligt och långsiktigt.
Volvo 1 berättar om en övergång Volvo CE gjorde för några år sedan. Tidigare arbetade forskningsgrupper bakom stängda dörrar och nu mer öppet.
Konsekvensen av det är att forskningsgrupperna kan få feedback från omvärlden. Responsen Volvo CE får gör att de kan utveckla bättre produkter och produkter utifrån vad kunden vill ha. Konsult 1 och Atlas Copco förstod innebörden av att vara en lärande organisation, Konsult 1 kontaktade de vassaste konsultbolagen i Sverige och frågade respektive bolag hur de skulle lösa hens problem. Liker och Morgan (2006) påpekar att LPU inte är en komplett beskrivning och att den bör anpassas efter sin verksamhet. Detta visar på variationen av implementeringen av LPU, den ska anpassas efter sin verksamhet och det är viktigt att som organisation förstå konsekvenserna av det man gör, vilket Senge (2006) påpekar. Företag kommer göra framsteg när de vet innebörden av vad de gör och vilka konsekvenser de medför vilket Konsult 1 och hens företag har gjort här genom att lära sig från experter.
5.2.2 Skapa och bevara kunskap
Flertal forskare tar upp vikten av att lära sig från tidigare projekt, skapa och bevara kunskapen från projekten. En metod som nämns frekvent är SBCE och enligt Ward (2007) leder det till bättre produkter. Scania och Volvo CE arbetar med liknande metoder, delsystem och idéer som sedan förkastas när de är ogenomförbara. Scania har infört olika färger för att definiera vart i en process dom är, där det börjar i den iterativa processen där de lär sig genom att testa olika idéer och delsystem. Scania 1 påpekar vikten av att lära sig i den iterativa processen, analysera och värdera sina prototyper och idéer. Fördelen med
att jobba SBCE är att man tar stor lärdom av de delsystem som förkastas, respondenterna och teorin betonar vikten av att jobba SBCE och att lära sig men brister i hur man ska ta tillvara på kunskapen och hur man specifikt ska lära sig från de misslyckade delsystemen.
Konsult 2 betonar i intervjun vikten av kunskap, att lära sig från projekt, bevara kunskapen och lära sig fortare än konkurrenterna. Skapandet och bevarandet av kunskapen varierar på svenska företag, dock kan man se att Scania och Volvo CE tar till sig vikten av kunskap. Pfeffern och Sutton (2000) nämner i sin bok att vad som skiljer en framgångsrik organisation är hur de utnyttjar kunskapen och bevarar det. Det kan vara en förklarning till varför Volvo CE och Scania är
framgångsrika företag. LPU förklarar ingen specifik metod för hur kunskapen ska bevaras, allt som framkallar bevarandet är i enlighet med LPU och det kan vara en anledning till att respondenterna nämner flertal olika sätt på hur kunskap ska skapas och bevaras.
Enligt Nonaka (2007) saknar många företag förståelsen av kunskap och hur den ska utnyttjas. Konsult 2 berättar om sina erfarenheter där hen blev anställd på ett företag för att implementera LPU. Företaget hade optimala förutsättningar i sitt labb men där bevarandet av kunskap inte hade något värde. Produkter och prototyper testades men blev enbart förkastade utan någon tydlig anledning och det är enligt Konsult 2 där all kunskap och information ligger, i misslyckade prototyper och idéer. Det gäller att som företag förstå hur de ska ta till sig kunskap, respondenterna nämner att svenska företag ligger efter i hur kunskap ska utnyttjas och Konsult 2 erfarenhet är ett tydligt exempel på att svenska företag brister i kunskapshantering. Nonaka (2007) påpekar att den tysta kunskapen är den som är svår att bevara. Scania arbetar med flertal olika metoder för att skapa och bevara kunskap inom organisationen. Scania 1 och 2 betonar vikten av att chefer delar med sig av sin kunskap till sina medarbetare och lär dom, vilket är ett tydligt exempel på hur tyst kunskap skall bevaras, seniorer och individer med hög kompetens i organisation ska lära ut sin kunskap till resten av gruppen. Det i sin tur leder till ökad kompetensnivå i företaget, vilket är i enighet med Andersson (2000) påstående att kompetensnivån ökas vid utbyte av information och kunskap mellan anställda. Bevarandet av kunskap är en annan viktig aspekt som Scania har implementerat i sin verksamhet, det leder till att företaget stärker sin kompetensnivå och ökar närvarandet på organisationen, Strid (1999) betonar vikten av att utveckla anställda intern i företaget systematiskt leder till högre kompetens och ökad närvaro.
Volvo CE använder sig av ett specialistprogram som de själva har utvecklat, där en del av programmets uppgift är att identifiera kompetens som saknas och vart de behöver rekrytera experter. En viktig aspekt som Volvo CE missar är Strids (1999) påstående om att utveckla anställda internt, det kan leda till minskad närvaro på organisationen och att det kan bli svårare att bevara kunskap inom organisationen samt att när man lägger stor vikt vid ett program eller system att
det blir för stort fokus på informationshantering, vilket enligt Nonaka (2007) är vanligt förekommande. Det är den tysta kunskapen som ska skapas och bevaras och hur den ska bevaras som är det svåraste inom PU (Nonaka, 2007).