Förmedlande av feedback beroende på man eller kvinna

Samtliga av de studerade cheferna berättar att de inte anpassar förmedlingen av feedback beroende på om mottagaren är kvinna eller man. De manliga cheferna på inköpsavdelningen och avdelningen för forskning och utveckling nämner att det föredrar att vara direkta och gå rakt på sak. Teorin menar också att männen är mer rättframma och uppriktiga i sitt förmedlande medan kvinnorna är mer vaksamma och försiktiga när de ska framföra feedback (Lizzio et al., 2003). Den kvinnliga chefen på företagshälsovården berättar att hon tycker att det är jobbigt att framföra negativ feedback och är försiktigt med sitt ordval för att ingenting ska missuppfattas, detta är också något som styrker teorin om kvinnors framförande av feedback.

5.3 Mottagande av feedback

Medarbetarna inom samtliga av de studerade professionerna menar att den positiva feedbacken ökar deras motivation och ger dem bekräftelse på att deras prestation varit bra. Samtidigt tas den negativa feedbacken inom företagshälsan och avdelningen för forskning och utveckling emot som konstruktiv kritik, vilket ger medarbetarna möjlighet att förbättra sina prestationer och även utvecklas i sitt arbete. På inköpsavdelningen däremot är reaktionerna på den negativa feedbacken

32

olika. Den manliga medarbetaren reagerar på samma sätt som de övriga medarbetarna inom de andra professionerna, nämligen att han uppfattar den negativa feedbacken som konstruktiv kritik och ser det som en nödvändighet för att han ska kunna utföra sitt arbete på ett korrekt sätt. Samtidigt erkänner den kvinnliga medarbetaren att hon till en början reagerar väldigt negativt på negativ återkoppling, vilken gör henne deprimerad och har prestationshämmande effekter. Detta innebär att samtliga medarbetare inom samtliga professioner reagerar olika beroende på feedbackens karaktär, även om allas reaktioner inte skiljer sig drastiskt åt. Herold och Parsons (1985) menar att den viktigaste aspekten i hur ett feedbackmeddelande tas emot beror på om den är av positiv eller negativ karaktär, vilket stämmer in på mottagarna inom samtliga professioner. Hur ofta medarbetarna får feedback skiljer sig åt. Skillnaderna finns både mellan avdelningarna men även inom avdelningarna. Ena medarbetaren på företagshälsan hävdar att hon får feedback dagligen, medan den andre medarbetaren på samma avdelning hävdar att han endast får återkoppling några gånger i månaden. Även på inköpsavdelningen stöter vi på liknande situationer. Den ene medarbetaren menar att han får feedback flera gånger dagligen, medan den andra menar att hon får återkoppling alldeles för sällan. Tidigare forskning påvisar att det finns samband hur ofta feedbacken ges och hur den tas emot av medarbetaren (Herold & Parsons, 1985.) Detta styrks genom att både den manliga medarbetaren på företagshälsan samt den kvinnliga medarbetaren på inköpsavdelningen menar att de får feedback alldeles för sällan vilket kan vara orsaken till att de har svårigheter med att ta emot en viss typ av feedback.

Inom samtliga av de studerade professionerna förekommer missförstånd vid mottagandet av feedback. Cheferna på samtliga avdelningar hävdar att det inträffar med jämna mellanrum och detta beror dels på att förmedlaren är otydlig i sitt meddelande och dels på att personligheterna mellan förmedlare och mottagare skiljer sig åt.Trots detta uppger medarbetarna på företagshälsan samt den ena av medarbetarna på inköpsavdelningen att de tar den negativa feedbacken som konstruktiv kritik och ändrar sitt beteende därefter. Dessa medarbetare reagerar som tidigare forskning menar, nämligen att mottagaren bör se feedbacken som någonting positivt, oavsett om den är positiv eller negativ (Harms & Roebuck, 2010). Samtidigt uppger medarbetaren på avdelningen för forskning och utveckling att han analyserar den negativa feedbacken han får. Genom att han analyserar återkopplingen sorterar han också bort det som han anser är irrelevant i meddelandet. På inköpsavdelningen reagerar den kvinnliga medarbetaren på liknande sätt, genom att hon inte tar emot den negativa kritiken utan att först analysera och bearbeta den för att förstå vad den handlar om. På grund av detta stärks teorin då tidigare studier menar att feedbacken ofta är orättvis och inte befogad (Shirey, 2012) samtidigt som Heen och Stone (2014) i sin studie kom fram till att så många som hälften av feedbackmottagarna ansåg att återkopplingen var orättvis. På företagshälsan är det ingen av de studerade medarbetarna som uppger att de analyserar den negativa återkoppling de erhåller. Att medarbetarna på företagshälsan inte analyserar och bearbetar den negativa feedbacken innan förändringar sker, kan bero på att chefen på denna avdelning är kvinna. De är, som vi tidigare nämnt, försiktigare vid förmedlandet av den negativa återkopplingen, vilket också kan leda till att missförstånd sker (Lizzio et al., 2003). På inköpsavdelningen och avdelningen för forskning och utveckling hävdar cheferna, som båda är män, att deras personligheter gör att de framför den negativa feedbacken på ett sätt som är rättframt och direkt.

33

5.3.1 Mottagare av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna

De kvinnliga medarbetarna i studien reagerar olika på den negativa feedbacken. Den ena reagerar på liknande sätt som de flesta av männen i studien, det vill säga genom att ta den negativa feedbacken som konstruktiv kritik. Den andra menar att den negativa feedbacken istället sänker hennes motivation och gör henne nedstämd, vilket stärker teorier som menar att kön påverkar hur feedback tolkas (Djamasbi & Loiacono, 2007). Forskningen menar att feedback bör förmedlas på skilda sätt beroende på om mottagaren är man eller kvinna, eftersom de hävdar att kvinnors självkänsla kraftigt minskar vid negativ feedback (Djamasbi & Loiacono, 2007). De flesta manliga medarbetare i studien menar att negativ feedback är någonting som behövs för att de ska kunna utvecklas i sitt arbete, vilket gör att de tolkar den negativa feedbacken som konstruktiv kritik. Djamasbi och Loiacono (2007) menar att män ofta har stor insikt i sina färdigheter samtidigt som de inte är lika lyhörda för den negativa feedbacken som kvinnor är. Detta innebär att teorin inte gick att styrka med hjälp av empirin. I denna studie verkar mottagandet av feedback inte enbart vara beroende på om mottagaren är man eller kvinna.

5.3.2 Självkänsla kopplat till feedback

En av de studerade medarbetarna upplever att han har svårigheter att ta emot feedback som är av positiv karaktär och reagerar genom att vifta bort den och har svårt att vara glad över att hans goda prestationer har uppmärksammats. Samtidigt har han inga problem med att ta emot den negativa återkopplingen. Detta är enligt Luckett och Eggleton (1991) ett exempel på dåligt självkänsla. De menar att individer med låg självkänsla har lättare att ta emot negativ feedback eftersom de redan har låga förväntningar på sina prestationer.

En annan av medarbetarna reagerar däremot på motsatt sätt. Hon blir glad och upprymd av positiv återkoppling men deprimerad och nedstämd av återkoppling men negativ karaktär. Detta menar Luckett och Eggleton (1991) beror på att hon har hög självkänsla och därför presterar bättre när hon får positiv feedback, men sämre de gånger feedbacken är negativ, eftersom hon tror att hon utfört arbetet på ett korrekt sätt vilket sedan visar sig inte vara fallet.

5.3.3 Feedbacktrappan

Enligt den kvinnliga medarbetaren på inköpsavdelningen är hennes första reaktion på negativ feedback först att förkasta den negativa återkopplingen. Hon försvarar sina prestationer genom inte acceptera feedbacken och vill därmed inte ta till sig av kritiken. Forsberg (2009) använder en modell, feedbacktrappan, för att förklara hur mottagaren reagerar när denne får emot feedback och de första två stegen är ”förkasta” och ”försvara”. Ju högre upp på trappan medarbetaren befinner sig, desto mer mottaglig för feedback är denne. Medarbetaren på inköpsavdelningen befinner sig längst ner i trappan och kräver tid och bearbetning för att kunna klättra uppåt för att i slutändan kunna acceptera feedbacken och genomföra de förändringar som krävs av henne. Även medarbetaren på avdelningen för forskning och utveckling måste förstå återkopplingen innan han kan förändra sitt beteende, vilket innebär att han har några steg att klättra i feedbacktrappan innan han accepterad återkopplingen helt. Medarbetaren på inköpsavdelningen samt medarbetarna på företagshälsovården befinner sig redan högt upp på trappan, eftersom de accepterar feedbacken i samma stund som de erhåller den.

34

5.4 Feedbacks effektivitet

De flesta av de studerade medarbetare anser att feedback som förmedlas och tas emot öga mot öga ger största effekten på prestationerna, vilket stämmer överens med teorin som menar att feedback som sker öga mot öga är effektivast, följt av feedback via telefon- och videosamtal och därefter skriftlig feedback. Endast en av medarbetarna, den manliga medarbetaren på företagshälsovården, menar att feedback via exempelvis e-post har samma effekt på honom som feedback öga mot öga. Det viktigaste enligt honom är att meddelandet kommer fram, hur det sker är av mindre betydelse. Chefen på inköpsavdelningen anser att det är viktigt att den negativa feedbacken kommer någonstans i mitten av meddelandet. Det är enligt honom viktigt att börja med någonting positivt, för att en negativ känsla inte ska genomsyra hela samtalet. Samtidigt är det viktigt att avsluta med positiv feedback så att inte mottagaren lämnar samtalet med en negativ känsla, vilket enligt chefen på inköpsavdelningen då skulle vara det enda mottagaren skulle komma ihåg av samtalet. Här skiljer sig verkligheten från teorin, som menar att feedbackmeddelandet bör börja med den positiva återkopplingen och sedan arbeta sig fram till de frågor som är mest negativa för att effektiviteten ska bli så hög som möjligt (Lucket & Eggleton, 1991).

De flesta av de studerade medarbetarna menar att de föredrar att få informell feedback vilket också är den typ av feedback de hävdar att de oftast får. Eftersom medarbetarna erhåller just den feedback de föredrar blir den också mer effektiv, vilket Hersey et al. (1996) också menar när de hävdar att chefer bör anpassa sitt ledarskap efter den enskilda individen. Samtidigt menar samtliga medarbetare inom samtliga professioner att det är viktigt att få återkoppling ofta och kontinuerligt. Även teorin menar att återkopplingen blir mer trovärdig och effektiv om den ges kontinuerligt (Harms & Roebuck, 2010). Det ökar medarbetarnas förståelse för vad som förväntas av dem och risken för återkommande fel minskar.

35

6 SLUTSATSER

I detta kapitel kommer vi att svara på de övergripande frågeställningarna och redogöra för den övergripande slutsatsen. I ett diskussionsavsnitt kommer även några slutsatser som framkommit under analysen att redogöras för att sedan avsluta kapitlet med att presentera förslag till fortsatt forskning.