Medarbetare på avdelningen för forskning och utveckling

Nils Persson är kvalitetsingenjör på avdelningen för Kvalitetsservice och jobbar med uppdrag som kommer in från andra delar av verksamheten för att höja kvaliteten på LKAB:s produkter. Persson berättar att feedback för honom innebär att man får nytta utav det man gör, man får veta vad i arbetet som fungerar väldigt bra men också för att få veta vilka områden som fungerar sämre. I

28

Perssons dagliga arbete innebär feedback att han får reda på hur uppdragen har fungerat, hur kommunikationen har fungerat och framförallt om uppdragsgivaren är nöjd. Nilsson berättar även han om “kvalitetskvarten” som ett möte mellan honom och chefen som sker en gång i månaden, där han som medarbetare får möjlighet att ta upp som synpunkter, mötet ger även chefen möjlighet att ge feedback till Nilsson. Persson berättar också att han ofta får ta emot spontan feedback då chefen kommer förbi kontoret för att ge någon form av återkoppling.

Persson är nöjd med hur han får feedback av sin chef och föredrar att få en blandning av både formell och informell feedback. Persson föredrar ett öppet klimat där han har möjlighet att ta upp saker direkt samtidigt som han även vill ha den formella feedbacken för att säkerhetsställa att det finns en slags struktur i det han gör, samt för att veta att hans chef har tid för honom. Persson berättar att han oftast får ta emot positiv feedback och tror att det beror på olika anledningar, dels för att han har gjort bra ifrån sig men även för att det möjligtvis är obekvämt för en chef att ge negativ återkoppling.

“Positiv feedback känns upprymmande, man känner sig motiverad att göra ett bra jobb och känner uppskattning för sin egen prestation. Det är bra känsla.”

När Persson tar emot feedback som är negativ försöker han filtrera meddelandet för att förstå vad feedbacken verkligen innebär och för att få en uppskattning om vad han är dålig på. Persson försöker tänka på hur han ska vända den negativa feedbacken till något positivt genom att göra något åt den dåliga prestationen. Negativ feedback anser Persson inte är personlig utan han ser det som ett sätt för att organisationen ska kunna förbättras, slutligen menar han att negativ feedback är både nödvändig och nyttig.

Persson berättar om ett tillfälle där han har fått feedback som har gjort att han har känt sig extra nöjd. Det är vid ett tillfälle då han jobbat hårt och lagt ner mycket tid på ett projekt och fick direkt återkoppling av Nilsson som visade stor uppskattning på det arbete som Persson lagt ner. Situationer där Persson har lagt ner mycket energi i en uppgift för att åstadkomma ett bra resultat och inte fått någon uppskattning för arbetet är tillfällen då motivationen har minskat.

29

5 ANALYS

Detta kapitel innefattar en analys där jämförelser mellan den teoretiska referensramen och den empiriska studien kommer att göras.

5.1 Feedback

Samtliga intervjusubjekt, förmedlare som mottagare är överens om att feedback är viktigt i deras dagliga arbete. Dock skiljer sig parternas synsätt sig åt angående huruvida LKAB har någon särskild policy om hur feedback ska förmedlas inom organisationen. Cheferna på inköpsavdelningen och på avdelningen för forskning och utveckling (benämns hädanefter som ingenjörschefen) nämner att alla chefer genomgår samma interna utbildning, vilken bland annat innehåller information om hur feedback ska förmedlas. Ingenjörschefen berättar att utbildningen heter “ledares ramverk”. Chefen på företagshälsovården hävdar däremot att det inte finns någon policy som alla ska följa. Ingenjörschefen och chefen på företagshälsovården är dock överens om att LKAB kräver att medarbetarsamtal mellan chef och medarbetare ske tre gånger per år men samtidigt berättar chefen på inköpsavdelningen att LKAB:s krav på medarbetarsamtal endast är två gånger per år. Orsaken till att cheferna har olika uppfattning om hur ofta medarbetarsamtalen ska hållas kan bero på att LKAB är otydliga med vilka “regler” eller “policys” som finns för organisationen.

Cheferna på inköpsavdelningen och företagshälsovården menar att det är viktigt att upplysa sina medarbetare vad de gör som är bra men även vad som är mindre bra, något som styrker vad teorin säger då Becker (1978) menar att feedback används för att utvärdera en medarbetare så att denne vet vad som är bra och vad som kan göras bättre. Ingenjörschefen säger att feedback är ett nödvändigt verktyg för att utveckla hela organisationen vilket också styrker Anthony och Govindarajan (2007) teori om att feedback är ett sätt att styra sina medarbetare i rätt riktning för att få en målöverensstämmelse mellan organisationens och den anställdes mål.

Inom samtliga studerande avdelningar är både chefer och medarbetare överens om att feedback i det dagliga arbetet är viktigt för att få en slags bekräftelse på att de utför arbetsuppgifterna på ett korrekt sätt samtidigt som det är av lika stor vikt att anmärka på det som inte går som det ska. Forskning har visat att motivationen bland medarbetare ökar när de har fått uppmärksamhet ifrån sina chefer (Schwartz et al., 2013). Det är av mindre betydelse om uppmärksamheten är positiv eller negativ huvudsaken är att medarbetarna känner sig uppmärksammade (Bakka, et al., 2001).

5.1.1 Formell och informell feedback

Inom samtliga studerande avdelningar förekommer både formell och informell feedback mellan chef och medarbetare. Formell feedback är det som oftast benämns i litteraturen (Pitkänen & Lukka, 2011) medan informell är den typ av feedback som förekommer mest i det dagliga arbetet. Den informella feedbacken är den typ som dominerar inom samtliga studerade professioner. Cheferna för inköpsavdelningen och företagshälsovården föredrar att ge ut informell feedback medan ingenjörschefen nämner att han helst ger ut formell feedback. Samtliga medarbetare på de olika avdelningarna får oftast ta emot informell, det vill säga spontan feedback vilket också är den metod som de flesta föredrar att få feedback på. Medarbetaren på avdelningen för forskning och

30

utveckling föredrar dock en blandning av formell och informell feedback. På vilket sätt feedbacken förmedlas är också enligt forskningen en faktor som påverkar mottagandet av återkopplingen (Herold & Parsons, 1985). Medarbetarna inom samtliga professioner i studien menar att de får just den typ av feedback de helst vill ha, vilket även påverkar deras mottagande av återkopplingen på ett effektivt sätt.

5.1.2 Situationsanpassat ledarskap

Samtliga av cheferna berättar att de försöker variera sitt ledarskap efter individen på grund av att alla medarbetare kräver olika mycket återkoppling. Hersey et al. (1996) nämner att en ledare ska anpassa sin ledarstil efter situationen för att passa alla typer av medarbetare, vilket innebär att empirin styrker vad teorin säger.

Figur 11: Ledarskap inom de tre studerade professionerna

Figuren visar en sammanställning över chefernas samt medarbetarnas genomsnittliga uppfattning om vilken typ av ledare cheferna inom respektive profession är.

Chefen för inköpsavdelningen vill gärna uppfattas som en uppgiftsorienterad ledare, precis som teorin säger att ekonomer vanligtvis är (Fransson & Fryklund, 2006 och Hersey et al., 1996). Dock stämmer detta inte riktigt med hur han är i verkligheten, vilket beror på att han inte vill köra över sina medarbetare. Chefen för inköpsavdelningen menar att han kan lita på sina medarbetare eftersom de utför sitt arbete på ett bra sätt utan att han behöver ha full kontroll över situationen, detta gör honom till en relationsorienterad ledare. Hur ingenjörschefen är som ledare stämmer väl överens med teorin som menar att ingenjörer är processtyrda vilket medför att de inte fokuserar speciellt mycket på mänskliga relationer (Fransson & Fryklund, 2006; Hersey et al., 1996).

Stödjande Coachande Delegerande Instruerande Hög Hög Låg Låg Relationsorienterad Uppgiftsorienterad Lars Näslund Johanna Nordin Christian Nilsson

31

Ingenjörschefen känner ett stort ansvar över att uppgiften ska bli gjord samtidigt som han tänker mycket på budgeten och inte lika mycket på relationen till sina medarbetare.

Vidare anser chefen på företagshälsovården att hon är lågt uppgiftsorienterad och inte heller speciellt högt relationsorienterad. Däremot anser medarbetarna på avdelningen att hon bryr sig mycket om relationen till dem, vilket leder till att hon är en relationsorienterad ledare. Detta stämmer väl överens med teorin då Alvesson och Sveningsson (2012) nämner att fokus inom vård och omsorg ligger på kvaliteten av utfört arbete, vilket innebär att ledarskapet på företagshälsovården bör vara högt relationsorienterat. Chefen på företagshälsovården påpekar även att hon inte har lika mycket kunskaper som sina medarbetare inom respektive ansvarsområde vilket gör det svårt för henne att vara uppgiftsorienterad. Även detta stämmer väl överens med teorin då Fransson och Fryklund (2006) och Hersey et al., (1996) säger att det är svårt för en ledare inom sjukvården att vara uppgiftsorienterad eftersom denne inte har samma kunskaper som sina medarbetare

5.2 Förmedling av feedback

Chefen på inköpsavdelningen uppger att han tycker negativ feedback är en tråkig men nödvändig uppgift och trots att han inte upplever att negativ feedback är svår att förmedla uppstår det missförstånd ibland på grund av att feedbacken tolkas fel som följd av att han inte har gått rakt på sak. Harms och Roebuck (2010) nämner i sin studie att svårigheten med att förmedla negativ feedback gör att chefer, istället för att gå rakt på sak, diskuterar runt själva problemet. Chefen på företagshälsovården nämner att förmedling av negativ feedback är den absolut svåraste uppgiften en chef kan ha samtidigt som ingenjörschefen inte alls tycker att det är svårare än någon annan uppgift. Detta kan bero på att chefen på företagshälsovården är mer relationsorienterad eftersom hennes roll som ledare handlar om mänskliga relationer. Enligt teorin vill en relationsorienterad ledare ha en bra relation till sina medarbetare (Fransson och Fryklund, 2006, Hersey et al., 1996).