Förslag på framtida forskning - Slutsats och diskussion

Sammanfattning av innehållsanalys

7. Slutsats och diskussion

7.2.1 Förslag på framtida forskning

Denna studie har visat att livscykeln för Lean Healthcare avviker från det klockformade mönstret som managementkoncept förväntas följa enligt managementmodeteorin. Tidigare PMI-studier visar att Lean avviker från detta livscykelmönster även i andra kontexter. Förslag på framtida forskning är därför att studera livscykeln för andra managementkoncept för att svara på frågan om det endast är Lean som inte följer det klockformade livscykelmönstret eller om det är fler som avviker från det. En begränsning med denna studie är att den inte jämför resultatet livscykeln från PMI-studien med den faktiska organisatoriska användningen av Lean Healthcare. Vidare forskning i form av en ordentlig kartläggning av hur Lean Healthcare faktiskt används på sjukhus i Sverige skulle bidra med kunskap till huruvida managementmodeteorins antagande, att antalet positiva och neutrala publicerade artiklar i populärpress om ett koncept speglar den organisatoriska användningen av samma koncept (Abrahamsson, 2014; Abrahamson & Fairchild, 1999; Burns & Wholey, 1993), stämmer eller inte.

Ytterligare en begränsning med denna studie är att översättningsprocessen endast har studerats utifrån den översättning som skett i populärpress, vilket endast är en dimension i översättningen av ett koncept då det även kan studeras på en organisationsnivå (Westney &

Piekkari 2020; Sahlin & Wedlin 2017). Vidare forskning i form av fallstudier på svenska 36

sjukhus skulle bidra med kunskap och insikter till hur Lean Healthcare har blivit översatt i praktiken, och om det stämmer överens med bilden från populärpress.

Referenser

Abrahamson, E. 1996. “Management fashion”, The Academy of Management Review, 21, 254-85

Abrahamson, E. 1991. “Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations”. The Academy of Management Review, 16(3), 586- 612

Abrahamson, E. and A. Reuben. 2014, “the market hypothesis for business techniques”, working paper Columbia Business School

Abrahamson, E. and Fairchild, G. 1999 Management fashion: Lifecycles, triggers, and collective processes‟, Administrative Science Quarterly, 44, 708-40

Af Geijerstam, K. 2019. Egen depå är guld värd för regionen. Bohuslänningen. 22 oktober. s.2 Andersen, H., Røvik, K.A. & Ingebrigtsen, T. 2014, "Lean thinking in hospitals: is there a cure for the absence of evidence? A systematic review of reviews", BMJ Open, vol. 4, no. 1, pp. e003873.

Andersen, H. & Røvik, K.A. 2015, Lost in translation: a case-study of the travel of lean thinking in a hospital, BioMed Central Ltd, England.

Andrén-Sandberg, Å. 2018. Onödiga sjukvårdsproblem. Trelleborgs Allehanda. 3 april. s.2 Asp, K. & Maktutredningen 1986, Opinionsbildningsmakten: ett förslag till

forskningsprogram, Maktutredningen, Uppsala.

Baskerville, R. L., & Myers, M. D. 2009. Fashion Waves in Information Systems Research and Practice. MIS Quarterly, 33(4), 647-662.

Beeck, M. 2013. Stämningen är det bästa med jobbet. ETC. 1 juli. Tillgänglig:

https://nogo.retriever-info.com/prod?a=16030&d=00097920130701183471267&s=979&sa=2 002210&x=30609afa6ca8c29b6806f7f23a709540&tz=Europe/Stockholm&t=1591262174 [hämtad: 2020-06-04]

Beertema, J. 2010. Uppdrag Granskning missade orsaken till folkstormen. Sundsvalls Tidning. ^{1 juni.}

Tillgänglig:https://nogo.retriever-info.com/prod?a=16030&d=00100120100601130827556&s=1001&

sa=2002210&x=0b82c8c3c93e49c386784a0f460e69de&tz=Europe/Stockholm&t=1591260672 [Hämtad 2020-06-04]

Benders, J. & van Veen, K. 2001, "What's in a fashion? Interpretative viability and management fashions", Organization, vol. 8, no. 1, pp. 33-53.

Benders, J., Nijholt, J., & Heusinkveld, S. 2007. Using Print Media Indicators in Management Fashion Research. Quality & Quantity, 41(6), 815-829.

Bhasin, S. 2015. Lean management Beyond Manufacturing. Springer, Cham. United Kingdom.

Boström, H. 2020. ”Hur Sverige slarvade bort sin beredskap”, Göteborgs-Posten, 30 mars, s 2 Braam, G. J. M., Benders, J., & Heusinkveld, S. 2007. The balanced scorecard in The

Netherlands. Journal of Organizational Change Management, 20(6), 866-879.

Brüer, M. 2009. Lean Healthcare på Akademiska, Magisteruppsats, Uppsala Universitet Burns, L.R. & Wholey, D.R. 1993. "Adoption and Abandonment of Matrix Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks", Academy of Management Journal, vol. 36, no. 1, pp. 106-138.

Bryman, A. & Bell, E. 2019. Business research methods. 5. uppl. Oxford: Oxford University Press

Bäsén, A. 2020. ”Solidariteten sätts på prov i kristider”. Göteborgs-Tidningen, 30 mars, s 15 Clark, T. 2004. The Fashion of Management Fashion: a Surge Too Far? Organization, 11(2), 297-306.

Cyon, N. 2013. Förtur för lönsamma patienter. Socialisterna. 1 mars. Tillgänglig:

https://www.socialisterna.org/fortur-for-lonsamma-patienter/ [hämtad: 2020-06-04]

Czarniawska, B., & Sevón, G. (Eds.) 1996. Translating organizational change. Berlin, Germany

de Gruyter, W. Czarniawska, B., & Sevón, G. 2005. Global ideas: How ideas, objects and practices travel in the global economy. Malmö, Sweden: Liber

Eriksson, L.T. & Wiedersheim-Paul, F. 2014. Att utreda, forska och rapportera, 10. uppl.

edn, Liber, Stockholm.

Esaiasson et. al. 2017. “Metodpraktikan : konsten att studera samhälle, individ och marknad”, Stockholm, Wolters Kluwer

Hansson Frank, P. 2018. Regionens kris: Hyrläkarstoppet som slutade i katastrof.

Östersunds-Posten. 25 maj. s. 6

Forsberg, M. 2019. Politikerns varning: ”Det kommer att gå åt helvete”. Svenska Dagbladet, 27 oktober, s 8-10

Fredriksson, M., Mossberg, C. 2020. EN FRÅGA OM TILLGÅNG, KVALITÉ OCH ARBETSVILLKOR. Mediebilden av äldreomsorgen i fyra svenska lokaltidningar.

Fredriksson, M., Pallas, J., Humanistisk-samhällsvetenskapliga vetenskapsområdet, Uppsala universitet, Företagsekonomiska institutionen & Samhällsvetenskapliga fakulteten 2017,

"Translated Inconsistency: Management Communication Under the Reign of Institutional Ambiguity", Management Communication Quarterly, vol. 31, no. 3, pp. 473-478.

Fredriksson, M. & Pallas, J. 2011. Regler, normer och föreställningar. Ett neoinstitutionellt perspektiv på strategisk kommunikation. Malmö: Liber

Furusten, S. 2007. Den institutionella omvärlden. Malmö: Liber.

Gustafsson, A. 2019. Nacka närsjukhus får ny godsmottagning, Lokaltidningen Mitt i. 21 februari. Tillgänglig:

https://mitti.se/nyheter/nacka-narsjukhus-godsmottagning/?omrade=nacka&view=app [hämtad: 2020-06-04]

Hsieh, H. & Shannon, S.E. 2005, "Three Approaches to Qualitative Content Analysis", Qualitative Health Research, vol. 15, no. 9, pp. 1277-1288.

Ingemarsdotter, J & Jonsson, K, 2020. Fyra tidiga lärdomar av coronakrisen för civilt försvar. Stockholm. Totalförsvarets forskningsinstitut. Tillgänglig:

https://www.foi.se/forskning/krisberedskap-och-civilt-forsvar/civilt-forsvar.html [hämtad:

2020-06-04]

Janson, A. 2018. I dag håller vi stängt för rumsplaneringsmöte, Dagens Medicin. 21 september. Tillgänglig:

https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2020/06/04/dystra-besked-om-vaccin-mot-coronavirus et/ [hämtad: 2020-06-04]

Johansson, A. 2020. Vårdens gräddfiler upprör i coronatider. Socialisterna. 18 mars.

Tillgänglig: https://www.socialisterna.org/vardens-graddfiler-uppror-i-coronatider/ [hämtad:

2020-06-04]

Johansson, R. 2002. Nyinstitutionalismen inom organisationsanalysen. Lund:

Studentlitteratur.

Karolinska Institutet, 2015. Begreppsförvirring i forskning om värdebaserad vård. Karolinska Institutet. 20 maj. Tillgänglig:

https://nyheter.ki.se/begreppsforvirring-i-forskning-om-vardebaserad-vard [hämtad:

2020-06-04]

Kennedy, C. 2019. Leveranskrisen visar på att systemet är skört på flera vis. Dagens Medicin.

23 oktober.

Tillgänglig:https://www.dagensmedicin.se/blogg/christina-kennedy/2019/10/22/leveranskrise n-visar-pa-att-systemet-ar-skort-pa-flera-vis/ [hämtad: 2020-06-04]

Kollberg, B., Dahlgaard, J.J., Brehmer, P., Logistik, Linköpings universitet, Tekniska högskolan, Kvalitetsteknik & Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling 2006;2007;, "Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings",

International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 56, no. 1, pp. 7-24.

Krafcik, J.F. 1988 Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 30, 41-52.

Kvale, S., & Brinkmann, S. 2014. Den kvalitativa forskningsintervjun 3. uppl. Lund:

Studentlitteratur AB.

Larsson, I. 2012. Managementmoden och popularitetssvängningar, Lic.-avh., Göteborgs Universitet

Larsson, I. 2019. Att översätta Lean till praktik i hälso- och sjukvården, Diss., Uppsala Universitet

Latour, B. 1986. ‘The power of association’. In Shaw, J. (Ed.), Power, Action and Belief.

London: Routledge, 164–280.

Ledarredaktionen Expressen. 2019. Vi kan inte låta lallare leverera vårdmaterial. Expressen.

18 oktober. Tillgänglig:

https://www.expressen.se/ledare/vi-kan-inte-lata-lallare-leverera-vardmateriel/ [hämtad:

2020-06-04]

Letterstål, A. Lindmarker, P. Ekelund, U. Säfwenberg, U. Castrén, M. Kurland, L. 2010.

SVAR - unikt svenskt akutvårdsregister. Läkartidningen. 27 oktober. s. 47

Lægreid, P & Christensen, T. 2007;2017;2013;, Transcending new public management: the transformation of public sector reforms, Ashgate, Aldershot, England;Burlington, VT;.

Madsen, D & Steinheim, T. 2013. Doing research on ”Management Fashions”:

methodological challenges and opportunities. Problems and Perspectives in Management, 11(4), s 68-76.

Mazza, C. & Alvarez, J.L. 2000, "Haute Couture and Prêt-à-Porter: The Popular Press and the Diffusion of Management Practices", Organization Studies, vol. 21, no. 3, pp. 567-588.

Mazzocato, P. 2012. Unpacking process improvement: in-depth studies of how lean and clinical pathways contribute to the timeliness of care. Stockholm: Karolinska Institutet.

Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H. & Thor, J. 2010, "Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature", Quality & safety in health care, vol. 19, no. 5, pp. 376.

Meyer, J.W. & Rowan, B. 1977, "Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony", American Journal of Sociology, vol. 83, no. 2, pp. 340-363.

Miller, D. (2005), Going Lean in Health Care, Institute for Healthcare Improvements Innovation Series, Avsnitt 7.

Nabelsi, V., Gagnon, S. & Brochot, D. 2017, "Increasing the Impact of Wikis on Project Performance: Fine-tuning Functional Quality and Knowledge Sharing: Increasing the Impact of Wikis on Project Performance", Knowledge and Process Management, vol. 24, no. 2, pp.

96-113.

Nationalencyklopedin, populärpress.

http://www.ne.se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/populärpress (hämtad 2020-06-05)

Nordblad, S & Österlund, K, 2012. “Ett managementkoncepts livscykel”, Magisteruppsats, Göteborgs Universitet

Pallas, J., Fredriksson, M. and Wedlin, L. 2016 ‘Translating Institutional Logics: When the Media Logic Meets Professions’, Organization Studies, 37(11), pp. 1661–1684.

Perkiö, H. 2010. Historisk upphandling av helt akutsjukhus. Dagens Samhälle. 14 december.

s. 12-13

Retriever (2020) Redaktionell research, Nyhetsmaterial, Nyhetssök | Retriever Research.

http://web.retriever-info.com.ezproxy.its.uu.se/services/archive? (hämtad 2020-05-23) Rogers, E, 1995. “Diffusion of innovations” University of Michigan, Free Press Rognes, J & Svarts, A, 2011. Lean i vården, Leading Health Care. Tillgänglig:

https://docplayer.se/116564-Lean-i-varden-en-oversikt-over-dagslaget-i-sverige-jon-rognes-a nna-svarts-ledningssystem-och-styrning-av-vard-17.html [hämtad: 2020-06-04]

Rönnblom, M. 2019. Är det dags för politikerna att ta tillbaka ansvaret?

Västerbottens-kuriren. 25 oktober. s. 2

Rüling, S.R., Charles-Clemens 2001, "The knowledge management tussle – speech communities and rhetorical strategies in the development of knowledge management", Journal of Information Technology, vol. 16, no. 2, pp. 113-130.

Røvik, K.A., Andersson, S. & Eriksson-Zetterquist, U. 2008, Managementsamhället: trender och idéer på 2000-talet, 1. uppl. edn, Liber, Malmö.

Sahlin, K & Wedlin, L. 2008. Circulating ideas: Imitation, translation and editing. 218.

218-242. Sage, Thousand Oaks.

Skarby, L & Ahlberg, J. 2013. Patientsäkerheten är sjukvårdens viktigaste strategiska fråga, Läkartidningen. 13 mars. s. 18-19

Sohlberg, P. & Sohlberg, B. 2013, Kunskapens former: vetenskapsteori och forskningsmetod, 3., [kompletterade och utvidgade] uppl. edn, Liber, Stockholm.

Svenberg, J. 2018. De sänkte stressen: “Vi springer smartare, inte snabbare”. Dagens Nyheter.

14 oktober. s. 32-33.

Thomasson, T. 2008. Industrin inspirerar vården. Sydsvenskan. 7 januari. Tillgänglig:

https://www.sydsvenskan.se/2008-01-06/industrin-inspirerar-varden [Hämtad 2020-06-03]

Tjernström, B. 2010. Sjukhuset drivs som en bilfabrik. Upsala Nya Tidning. 13 mars.

Tillgänglig:https://nogo.retriever-info.com/prod?a=16030&d=00007520100313128185750&s

=75&sa=2002210&x=a5bdb2dd4a77b46ebead8cf6698e8775&tz=Europe/Stockholm&t=1591 213184 [Hämtad 2020-06-03]

Wedin, M. 2013. Patienter och personal behöver fler vårdplatser. Läkartidningen. 20 februari.

s. 7

Westney, D.E. & Piekkari, R. 2020, "Reversing the Translation Flow: Moving Organizational Practices from Japan to the U.S", Journal of Management Studies, vol. 57, no. 1, pp. 57-86.

White, M & Marsh, E. (2006). Content Analysis: A Flexible Methodology. Library Trends.

University of Illinois

Womack, J. P & Jones, D. T. 1996, Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation, New York: Simon & Schuster.

Womack, J. P & Jones, D. T. and Roos, D. 1991. The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Collins.

Bilaga 1

Identifierade aktörer och argument i innehållsanalysen.

Kategorin aktör fick totalt 6 olika svar, (1) okänd, (2) journalist, (3) politiker, (4) anställd, (5) chef, (6) akademiker. Okänd kan inkludera till exempel en insändarförfattare eller annan person vars titel inte framgår. Anställd inkluderar personal såsom sjuksköterskor eller läkare, chefer är exempelvis de med en högre position på landstinget. Argument identifierades 8 olika, där kombinationer av dessa kunde göras. Ett argument kan alltså både vara att lean skapar resurseffektivisering och att det blir bättre vård. Dessa 8 är (1) resurseffektivisering, (2) reform utan förankring/reform som vana, (3) koncept från Toyota och industrin(exempel:

människor är inte bilar), (4) bättre vård , (5) sämre vård, (6) sårbarhet med Just-in-time, (7) sämre arbetsförhållanden och slutligen (8) inget argument.

Bilaga 2

Citat från artiklar samt tolkningar av dessa.

Period 1. 2008-2010.

“Färre måste vårda allt fler i framtiden. Sjukhuset kommer inte att få mer resurser.

Lösningen: Lean Production.

– Det är den enda möjligheten, säger Universitetssjukhusets strategichef Magnus Lord”

Då samma antal anställda ska hantera ett större antal patienter krävs det att arbetet sker mer effektivt, således räknas detta som ett effektiviseringsargument. Strategichef ingår i kategorin chef.

(Thomasson, 2008)

“För att nu anpassa verksamheten till ekonomin har man infört så kallad `lean production`

eller Toyotamodellen, uppkallad efter bilfabriken” (notera: verksamheten syftar på sjukhusverksamheten)

Mer fokus på att metoden är anpassad efter industrin och därav använder argumentet koncept från Toyota från en anställd.

(Tjernström, 2010)

“S:t Görans sjukhus har gått i spetsen för effektivisering genom lean, och jämförelser mellan sjukhusen ska stimulera till förbättringar.”

En journalist skriver om bättre vård och resurseffektivisering då det nämnda sjukhuset är i framkant relativt andra sjukhus.

(Perkiö, 2010)

“Varje år behandlas 1,8 miljoner patienter på våra svenska akutmottagningar, och siffran ökar stadigt. Dessa stora patientflöden måste hanteras effektivt och säkert, vilket ställer krav på en väl fungerande organisation. Stora förändringar sker nu inom akutsjukvården för att möta dessa krav. Akutsjukvård som tilläggsspecialitet, magisterutbildning inom akutsjukvård för sjuksköterskor, införandet av triagesystem, integrerade akutvårdsavdelningar och arbetssätt enligt lean-principer är alla exempel på detta”

Argumenten som förs fram är resurseffektivisering och bättre vård, grundat i att för varje år är det fler som söker vård och verksamheten måste kunna hantera alla dessa effektivt. Som

aktörer är de främst med som akademiker, även om det finns läkare och verksamhetschefer bland de som är författare.

(Letterstål et al., 2010)

“Jag har vid återkommande tillfällen fått uppgifter om att de effektiviseringsprocesser som påbörjades under den förra sjukhusdirektören och som medförde stora förbättringar vad gäller väntetider, har stannat av i och med ledarbytet. Projektet aktivitetsstyrd bemanning påbörjades sent i höstas. När blir det klart? Har några nya effektiviseringsprojekt (lean healthcare) startats i år och i så fall vilka? Säga upp personal är en sak. Se till att verksamheten fungerar är en annan sak.“

Politiker (gruppledare i landstingsfullmäktige) skriver om resurseffektivisering, detta då skribenten anser att det arbete med effektivisering har stannat av och att hon eftersöker fler sådana projekt, och ger ett exempel med Lean Healthcare som ett effektiviseringsprojekt.

(Beertema, 2010)

Period 2. 2010-2013.

“En sjuksköterska, verksam på akutkliniken i Lund, sammanfattar läget på ett bra sätt i ett mejl till mig: “Det känns kränkande att politikerna tror och förmedlar till allmänheten att vi kan jobba så mycket smartare - efter flera års jobb med lean. De stora effektiviseringsvinsterna är redan inhämtade och man kan inte effektivisera samma sak två gånger. Framför allt går det inte att hitta smartare arbetssätt om man inte har arbetsro och inte längre har någon tid avsatt för utveckling””

En anställd berättar om hur effektiviseringen redan upplevs som uppnådd då de i flera år har

“För även om Akademiska håller sig med anställningsstopp, så är det anställningsstopp inom citattecken. Att sjukhuset varje år fått sparbudgetar som inte kunnat hållas beror nämligen sällan på att själva behovet av personal minskat, och satsningar på effektiviseringsmodeller som lean production kan bara fylla upp detta behov till en viss gräns. Resultatet har blivit att en del sköterskor arbetar på korttidskontrakt i flera år. “

En journalist beskriver hur de anställda sjuksköterskorna har sämre arbetsförhållanden då de inte får en trygg anställning utan får acceptera korttidskontrakt som förlängs eftersom. Lean tas upp som exempel på resurseffektivisering men som inte kan fylla behovet av personal.

(Beeck, 2013)

De flesta stora sjukhus fokuserar i dag på metoder för verksamhetsutveckling, som går under beteckningar som lean, flödesarbete, Toyotamodellen eller något annat med fokus på processen sedd ur patientens perspektiv. Varför lyckas man då inte bättre? Ett skäl är att ledningarna inte vågar eller förstår att de måste investera i den tid det tar att ta fram förbättrade system för säkerhet och effektivitet. I stället tycks många ledningar tro att om man gör personalnedskärningar först, kommer de förbättrade flödena att fixa sig själva. Det som behövs är tid och resurser för att kunna göra sund och fortgående verksamhetsutveckling.”

Argumenten bättre vård och resurseffektivisering lyfts fram där lean nämns och där vikt läggs på att det tar tid och aktivt arbete för att få de positiva effekterna. Författarna har beskrivits som chefer, utifrån sina ursprungliga yrkesroller som psykolog respektive läkare. De har placerats under chef då de är så långt ifrån det dagliga yrkesutövandet som förväntas medfölja dessa arbetstitlar där den ena är VD för en konsultfirma inriktad på ledarskap i sjukvården och den andre är chefsläkare samt medicinsk redaktör för Läkartidningen.

(Skarby & Ahlberg, 2013)

“Exempel på managementteorier som letat sig in i hälso- och sjukvården är Six Sigma, Total Quality Management och Lean.“

“Ett problem med de olika managementkoncepten är att de ofta är modebetonade, när vårdorganisationen börjat använda en modell upplever personalen att det är dags att byta till nästa. Dessutom innehåller många av koncepten praktiskt taget samma idéer fast använder olika terminologi. Forskningen har gett detta fenomen, som sker i tre till fem årscykler, beteckningen pseudo-innovation, säger Carl Savage, forskningsledare vid Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. “

En forskare lyfter ett problem med de många olika managementkoncept som införts inom vården, där de byts ofta och lagom till att ett koncept har blivit implementerad för personalen är det dags att byta till nästa. Det lyfts också fram att idéerna är snarlika varandra men formulerar innehållet olika, vilket gör att koncepten inte tillför något nytt men krånglar till det för de som ska arbeta med det. Argumentet som lyfts ut är reform som vana, då det enligt skribenten görs oberoende av behov eller nödvändighet.

(Karolinska institutet, 2015)

“Effektivitetsfilosofin spred sig under 1990-talet snabbt inom svenska förvaltningar och ”lean production”, inspirerat av biltillverkaren Toyota, införts med stor entusiasm inom sjukvården.”

En journalist om hur Lean-konceptet ursprungligen är taget från Toyota och industrin och sedermera infört i svensk sjukvård.

(Förtur för lönsamma patienter, Socialisterna 2013-03-01, Nikolaj Cyon)

Period 3. 20180101 - 20190930.

“Men i vården förväntas vi knipa ihop ögonen för all den variation som finns mellan olika patienter, veckodagar, tid på dygnet, årstidsbundna aktiviteter och aktuella smittämnen och istället sträva efter det som omhuldas mer än allt annat: jämna flöden. De som räknar ut våra resursbehov vill använda alla årets veckor, veckans alla timmar, mottagningens alla rum och personalstabens alla sjuksköterskor. Vi är inte bra på att bemanna och planera för rusningstrafik, och vi försöker aktivt göra motsatsen: släta ut topparna.

Minns ni lean? Den framgångsrika bilfabriken Toyota inspirerade många verksamheter att identifiera flaskhalsar och samarbeta bättre om företagets samlade resurser. På Karolinska fick vi till och med en lean-bok i present av sjukhusledningen. Jag läste den och några till, och det jag minns är att den som vill vara effektiv alltid ska ha lite marginal. Om vi utnyttjar en resurs till max är risken stor att minsta extra påfrestning gör att hela verksamheten stannar. Det är klokt att till vardags använda ungefär 85 procent av det man kan uppbringa, sade lean-profeterna.“

En läkare, det vill säga en anställd inom vården ställer upp två motstridande tankesätt för effektivisering, den första och också den som är nuvarande metod inom vården är att använda alla resurser så maximalt som möjligt. Den andra metoden kallas Lean Healthcare, en filosofi inspirerad från Toyota där bäst effektivisering inte är att utnyttja alla resurser till fullo, utan istället ha en viss marginal för att kunna hantera eventuella flaskhalsar för att kunna fortsätta ha en fungerande verksamhet vid en period av extra belastning. De argument som lyfts fram för Lean är således koncept från Toyota samt resurseffektivisering.

(Janson, 2018)

“Förklaringen till acceptansen ligger i personalstyrkans medverkan till förändringarna - den görs för dem, med dem.

- Vi äger själva vad vi gör åt en jobbig situation. Att vi får påverka gör hela skillnaden, säger Annika Johansson, ledningssjuksköterska på akutmottagningen till DN, och fortsätter:

- Det gör att man får arbetsglädje. Det är sällan det är tråkigt att gå till jobbet. Sjukhuset och särskilt akutmottagningen har sedan 2005 arbetat med utvecklingsmetoden tillika ideologin Lean, från början framtagen inom Toyota för att effektivisera produktionen i företagets bilfabriker. Lean kan översättas till svenskans "avsmalnad" och syftar till att skala bort olika typer av slöseri inom en organisation: väntan, rörelse, transporter eller

dubbelarbete.Metoden har inte sällan kritiserats för att driva på nedskärningar och ökad stress. Mjuka värden byts ut mot mätbara siffror. Men i sjukhusets tolkning har man lagt betoningen på att smalna av och skala bort hindren i personalens vardag. Logiken följer att om personalen själva får förändra de problem de möter i verksamheten, då effektiviseras även patienternas vistelse på mottagningen.

- Vi springer inte fortare, vi springer smartare, säger Annika Johansson.”

Anställd argumenterar för Lean Healthcare genom att lyfta fram att de själva är med och påverkar deras vardag, fokus har lagts på att minska onödigt arbete samt hinder som

föreligger för personalen och de kan fokusera mer på att arbeta effektivt. Att konceptet är från Toyota lyfts fram och i övrigt är det mestadels fokus på resurseffektivisering. Även att de anställda får bättre arbetsförhållanden och att detta ger bättre vård är biprodukter i citatet.

In document Lean Healthcares spridning och översättning: en PMI-studie och innehållsanalys över Lean Healthcare i svensk sjukvård (Page 40-59)