Eftersom examensarbetets sekundära syfte uteblev rekommenderas Viking malt att genomföra studier som motsvarar besvarandet av följande undersökningsfråga:
Hur kan Viking Malt arbeta med förbättringsarbete på ett mer systematiskt och vetenskapligt sätt?
Syftet med undersökningsfrågan är att erhålla ett holistiskt synsätt för att nå ständiga förbättringar, då kvalitetsarbetet idag huvudsakligen består av mer filosofiska kvalitetskoncept som Lean. Författarparet föreslår att undersökningsfrågan besvaras genom användandet av bland annat släktskapsdiagram, träddiagram och matrisdiagram eftersom kombinationen av dessa utgör en god grund för att identifiera hinder och finna lämpliga lösningar. Ett arbete likt detta skulle inneha en viss generaliserbarhet, givet att faktorer som företagskultur, utmaningar och tidigare kvalitetsarbete är likt den studerade organisationen och skulle därför utgöra ett akademiskt bidrag. Därutöver har författarparet fattat misstankar om ett fundamentalt problem som berör Viking Malts företagskultur. Ovanstående undersökningsfråga skulle således kunna bekräfta misstankarna. För det finns emellertid en risk att det framtagna verktyget som berör ergonomin löser ett icke-ergonomiskt moment som i själva verket är en del av att mer fundamentalt problem som berör företagskulturen.
51
Avslutningsvis skulle författarparet finna det intressant med studier som undersöker Viking Malts produktionskapacitet vid en ökad lastningskapacitet. Detta eftersom det blivit känt att Viking Malt tidigare fått tacka nej till tilläggsbeställningar och ytterligare kundsamarbeten. Lagen om flaskhalsar poängterar att genomloppstiden i en process i första hand påverkas av det steg i processen som innehar längst cykeltid. Givet att förslagen, som examensarbetet berör, realiseras kan flaskhalsen eventuellt komma att förflyttas till en ny delprocess eller ett nytt moment i tillverkningsprocessen. En sådan undersökning hade enligt författarparet kunnat utföras med hjälp av värdeflödesanalys.
52
7 Referenser
Anjard , R., 1988. Process mapping: a valuable tool for construction management and other professionals.
Anthony, J., 2004. Some pros and cons of Six Sigma: An academic perspective. The TQM magazine, 16(4), pp. 303-306.
Arnheiter, E. & Maleyeff, J., 2005. The integration of lean management and six sigma. The TQM magazine, 17(1), pp. 5-18.
Banks, J., 2001. Discrete-event system simulation. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall. Bell, J., 2006. Introduktion till forskningsmetodik. 4 red. u.o.:Studentlitteratur AB.
Bendell, T., 2006. A review and comparison of six sigma and the lean organisations. The TQM magazine, 18(3), pp. 255-262.
Bergman, B. & Klefsjö, B., 2012. Kvalitet från behov till användning. 5 red. Lund: Studentlitteratur AB.
Black, K. & McGlashan, R., 2006. Essential characteristics of Six Sigma Black Belt candidates: a study of US companies. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage , 2(3), pp. 301-312.
Boughton, N. & Arokiam, I., 2000. The application of cellular manufacturing: a regional small to medium enterprise perspective. Journal of engineering manufacture, 214(8), pp. 751- 754.
Boverket, 2019. Tillbyggnad: Boverket. [Online]
Available at: https://www.boverket.se/sv/PBL-kunskapsbanken/lov-- byggande/anmalningsplikt/byggnader/tillbyggnad/
[Använd 18 Mars 2020].
British Standard. ISO 9004-4, 1993. Total Quality Management. Part 2. Guidelines for Quality Improvement. Brussels, Belgium, CEN.
Business Nordic AB, 2020. Vad kostar en anställd? -Driva eget. [Online] Available at: https://driva-eget.se/kalkyler/vad-kostar-en-anstalld/
[Använd 14 April 2020].
Carey, E. & Gallwey, T., 2002. Evaluation of human postures with computer aids and virtual workplace designs. international journal of production research , 40(4), pp. 825-843.
Chakrabarty, A. & Tan, K., 2007. The current state of six sigma application in services. Managing Service Quality: An International Journal, 17(2), pp. 194-208.
Charles, C., 1998. Introduction to educational research. 3 red. San Diego: Addison Wesley Longman.
Curkovic, S., Melnyk, S., Calantone, R. & Handfield, R., 2000. Validating the Malcolm Baldrige national quality award framework through structural equation modeling. International Journal of Production Research, 38(4), pp. 765-791.
53
Davidson, B. & Patel, R., 2003. Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund : Studentlitteratur .
De koning , H. & De Mast, J., 2006. A rational reconstruction of Six Sigma's Breakthrough Cookbook., u.o.: International Journal of Quality and Reliability Management.
Deming, W. E., 1986. Out of the crisis.. Cambridge(Massachusetts): Cambridge University Press.
DePoy, E. & Gitlin, L., 1999. Forskning - en introduktion. Lund: Studentlitteratur . Dos Santos, Z., Vieira, L. & Balbinotti, G., 2015. Lean Manufacturing and ergonomic working conditions in the automotive industry. Procedia manufacturing, Volym 3, pp. 5947- 5954.
Ellström, P. E., 1996. Arbete och lärande: förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete, u.o.: Arbetslivsinstitutet.
Emmoth, M. & Rastbäck, P., 2008. Ledtidsförkortningar i adjustaget vid SSAB Tunnplåt, u.o.: Luleå Tekniska Universitet.
Eroglu, C. & Hofer, C., 2011. Lean, leaner, too lean? The inventory-performance link revisited. Journal of operations management, 29(4), pp. 356-369.
Gale, B., Gale, B. T. & Wood, R. C., 1994. Managing customer value: Creating quality and service that customers can see.. 3 red. New York: Simon and Schuster.
Garvin, D. A., 1988. The Strategic and Competitive Edge. New York: The Free Press.
Garvin, D. A., 1993. Building a learning organization. 71 red. u.o.:Harvard Business Review. Ghauri, P. & Grønhaug, K., 2005. research methods in business studies: a practical guide. 3 red. u.o.:Pearson education.
Gill, J. & Johnson, P., 2002. Research methods for managers. u.o.:SAGE Publishing. Harry, M. & Schroeder, R., 2000. Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. 1 red. New York: Currency and Doubleday. Hellsten , U. & Klefsjö, B., 2002. Offensiv kvalitetsutveckling - ett ledningssystem. [Online] Available at: https://kvalitetsmagasinet.se/offensiv-kvalitetsutveckling-ett-ledningssystem/ [Använd 31 Januari 2020].
Herron, C. & Hicks, C., 2008. The transfer of selected lean manufacturing techniques from Japanese automotive manufacturing into general manufacturing (UK) through change agents. Robotics & Computer-Integrated Manufacturing, 24(4), pp. 524-531.
International Organization for Standardization [ISO], 2015. Online browsing platform. [Online]
Available at: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:en [Använd 18 Mars 2020].
54
Kannan, V. & Tan, K., 2005. Just in time, total quality management, and supply chain
management: understanding their likages and impact on business performance. Omega, 33(2), pp. 153-162.
Kingman, J., 1961. The single server queue in heavy traffic. Mathematical proceedings of the Cambridge Philosophical society, October, 57(4), pp. 902-904.
Klefsjö, B. o.a., 1999. De sju ledningsverktygen: För effektivare planering av förbättringsarbetet. 8 red. u.o.:Lund: Studentlitteratur.
Kotler, P., 1997. Marketing management. New Yersey: Prentice-Hall.
Kumar , M., Upadhyay, S., Ogbu, C. & Anthony, J., 2008. An investigation of Six Sigma implementation within UK manufacturing SMEs: findings from the survey. Glasdow, University of Strathclyde.
Kumar, M. o.a., 2008. Common myths of Six Sigma demystified. International Journal of Quality & Reliability Management , 25(8), pp. 878-895.
Kumar, U., Nowicki, D., Ramirez-Márquez, J. & Verma, D., 2008. On the optimal selection of process alternatives in a Six Sigma implementation. International Journal of production economics, 111(2), pp. 456-467.
Lantmännen, 2018. Lantmännens Årsrapport 2018, Stockholm: Lantmännen.
Lascelles, D. & Dale, B., 1990. Quality management: The chief executive's perception and role. European Management Journal, 8(1), pp. 67-75.
Li, J., 2013. Continous improvements at Toyota manufacturing plant: Applications of productions systems engineering methods. International Journal of Production Research, 51(23-24), pp. 7235-7249.
Liker, J. K., 2009. The Toyota Way. 1:7 red. Stockholm: Liber AB.
Ljungberg , Ö., 2000. TPM vägen till ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur. Lönestatistik.se, 2019. Processoperatör löner. [Online]
Available at: https://www.lonestatistik.se/loner.asp/yrke/Processoperator-1410 [Använd 14 April 2020].
Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B., 2000. Sex Sigma The Pragmatic Approach Första Upplagan, Lund: Studentlitteratur.
Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B., 2003. Sex Sigma The Pragmatic Approach (second edition), Lund: Studentlitteratur: u.n.
McAdam, R. & Evans, A., 2004. The organisational contextual factors affecting the
implementation of Six-Sigma in a high technology mass-manufacturing environment. Journal of six sigma and competitive advantage, 1(1), pp. 29-43.
Meyer Junior, o.a., 2012. Implementing Strategies in Complex Systems: Lessons from Brazilian Hospitals. u.o.:Brazilian Administration Review (BAR).
55
Modig, N. & Åhlström, P., 2011a. Vad är lean? En guide till kundfokus och flödeseffektivitet.. u.o.:SSE Institute for Research, Stockholm.
Modig, N. & Åhlström, P., 2011b. Detta är lean: lösningen på effektivitetsparadoxen. Stockholm: Stockholm School of Economics Institute for Research.
Montgomery, D. C., 2013. Statistical quality control - A modern introduction. 7 red. u.o.:John Wiley & Sons.
Northpower Stålhallar AB, u.d. Nyckelfärdigt: Northpowe. [Online] Available at: https://www.northpower.se/stal/din-stalhall/nyckelfardigt/ [Använd 16 Mars 2020].
Öhman , H., 2008. Effektivisering av leveransplanerings- och lastningsprocess, u.o.: Luleå Tekniska Universitet.
Pepper, M. & Spedding, T., 2010. The evolution of lean Six Sigma. The International Journal of Quality & Reliability Management, 27(2), pp. 138-155.
Petersson, P. o.a., 2015. Lean - Gör avvikelser till framgång!. 3 red. Bromma: Part Media. Pheng, L. & Hui, M., 2004. Implementing and applying Six Sigma in construction. Journal of construction engineering and management, 130(4), pp. 482-489.
Pyzdek, T., 2001. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts and Managers at All Levels, Första upplagan, USA: MCGRAW_Hill Companies.
Rahani, A. R. & Muhammad al-Ashraf, 2012. Production Flow Analysis through Value Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process Case Study. u.o.:Procedia Engineering. Robinson, S., 2014. Simulation: the practice of model development and use.
Rubenowitz, S., 2004. Organisationspsykologi och ledarskap. 3:e upplagan red. Lund: Studentlitteratur.
Saunders, M., Lewis, P. & Thronhill, A., 2009. Research methods for business students. 5 red. u.o.:Pearson.
Schein, E. H., 1999. Kurt Lewin's change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. Reflections: The SoL Journal, 1(1), pp. 59-74. Schroeder, R. G., Linderman, K., Leidtke, C. & Choo, A., 2008. Six Sigma: Definition and underlying theory.. Journal of Operations Management , 26(4), pp. 536-554.
Senge, P. M., 1990. The fifth discipline; the art and practice of the learning organization, New York: Doubleday Currency.
Seow, C., Goh, T. & Xie, M., 2004. Improving on the Six Sigma paradigm. The TQM Magazine, 16(4), pp. 235-240.
Shah, R. & Ward, P. T., 2003. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of operations management, 21(2), pp. 129-149.
56 Simonsson, J., 2017. ATL. [Online]
Available at: https://www.atl.nu/lantbruk/warbro-kvarn-inviger-sitt-malteri/ [Använd 08 03 2020].
Soliman, F., 1998. Optimum level of process mapping and least cost business process re‐ engineering.. International Journal of Operations & Production Management.
Sörqvist, L. & Höglund, F., 2017. Sex Sigma. 2 red. Lund: Studentlitteratur.
Spear, S., 2004. Learning to lead at Toyota. Harvard business review, 82(5), pp. 78-91. Sperl, S. o.a., 2017. Resource Utilization Prediction in Decision-Intensive Business Processes. u.o., SIMPDA, pp. 128-141.
Ståhl, A.-C.F. o.a., 2015. Lean production tools and decision latitude enable conditions for innovative learning in organizations: A multilevel analysis. Applied ergonomics, Volym 47, pp. 285-291.
Stewart, R. & Spencer, C., 2006. Six‐sigma as a strategy for process improvement on
construction projects: a case study. Construction Management and Economics, 24(4), pp. 339- 348.
Svenska Institutioner för Standarder [SIS], 2018. Kvalitetsledning - En organisations kvalitet - Vägledning för att nå hållbar framgång (ISO 9004:2018), u.o.: u.n.
The Brewers Of Europe, 2019. European Beer Trends, Bryssel: The brewers of europe. Tjahjono, B. o.a., 2010. Six Sigma: a literature review. International Journal of Lean Six Sigma, 1(3), pp. 216-233.
Viking Malt, 2019. Företagspresentation 2019 [internt material], Halmstad: u.n.
Vining, G., 2019. Gästföreläsning på Luleå Tekniska Universitet [Intervju] (07 November 2019).
Vinodh, S., Gautham, S. & Ramiya, A., 2011. Implementing lean sigma framework in an Indian automotive valves manufacturing organisation: a case study. Production Planning & Control, 22(7), pp. 708-722.
Vogel, D. R., Dickson, G. W. & Lehman, J. A., 1986. Persuasion and the role of visual presentation support: The UM/3M study, Minnesota: Management Information Systems Research Center.
Williamsson, u.d. Våra fordon: Williamsson. [Online] Available at: http://williamsson.fi/sv/foretaget/vara-fordon/ [Använd 18 Mars 2020].
Womack, J. & Jones, D., 1997. Lean thinking—banish waste and create wealth in your corporation.. Journal of the Operational Research Society, 48(11), pp. 1148-1148.
Womack, J., Jones, D. & Roos, D., 2007. The machine that changed the world: The story of lean production-Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry. 12 red. New York: Simon and Schuster.
57
Xie, Y. & Song, D. P., 2018. Xie, Y., & Song, D. P. (2018). Optimal planning for container prestaging, discharging, and loading processes at seaport rail terminals with uncertainty.. 119 red. u.o.:Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review.
Yang, H. M. o.a., 2007. Supply chain management six sigma: a management innovation methodology at the samsung group. Supply Chain Management: An International Journal, 12(2), pp. 88-95.
Zu, X., Fredendall, L. D. & Douglas, T. J., 2008. The evolving theory of quality management: The role of Six Sigma. Journal of Operations Management , 26(5), pp. 630-650.
1(2)
Kvalitet och offensiv kvalitetsutveckling
Kvalitet anses av flera vara den enskilt största faktorn till ett företags konkurrenskraft och överlevnadsförmåga i en marknad som präglas av globalisering och ökade handelsmöjligheter (Garvin, 1988; Curkovic, Melnyk, Calantone & Handfield, 2000). Ordet kvalitet har genom åren fått många många definitioner. Deming (1986) valde exempelvis en kundfokuserad definition där ”quality should be aimed at the needs of the customer, present and future”. Företag som dessutom aktivt arbetar med kvalitet och som integrerat kvalitetsfrågor i verksamheten anses av Bergman och Klefsjö (2012) tillämpa något som kallas för offensiv kvalitetsutveckling. Författarna poängterar däremot att offensiv kvalitetsutveckling handlar om preventivt arbete med att förändra och förbättra snarare än att kontrollera och reparera. Begreppet offensiv kvalitetsutveckling kan vidare tolkas som ett ledningssystem (Hellsten & Klefsjö, 2002), indelat i tre huvudkomponenter: värderingar, verktyg och arbetssätt, dessa illustreras i Figur 22.
Figur 22 - Huvudkomponenterna inom offensiv kvalitetsutveckling, fritt efter Bergman & Klefsjö (2012).
Hellsten och Klefsjö (2002) belyser ytterligare att värderingarna utgör basen för kulturen i en organisation. Värderingarna kan brytas ner och illustreras med hjälp av den så kallade hörnstensmodellen, vilken återfinns i Figur 23. Värderingarna stöds i sin tur av lämpligt valda arbetssätt och konkreta verktyg. Dessutom är ledningens engagemang att anse som en förutsättning för ett framgångsrikt kvalitetsarbete (Bergman & Klefsjö, 2012).
Värderingar
•Basera beslut på fakta •Arbeta med processer •Kunden i centrum
•Arbeta ständigt med förbättringar •Arbeta med processer
•Engagerat ledarskap •Skapa förutsättningar för delaktighet Arbetssätt •Kundcentrerad planering •Benchmarking •kompetensutveckling •Leverantörssamverkan •Sex Sigma •Processledning •Självutvärdering Verktyg •Relationsdiagram •Släktskapsdiagram •Styrdiagram •Måldelning •Ishikawadiagram •Kvalitetshuset •Paretodiagram •Processkartor •Träddiagram
2(2)
Figur 23 - Offensiv kvalitetsutveckling och dess hörnstenar enligt Bergman & Klefsjö (2012).
Kvalitet beskrivs av Bergman och Klefsjö (2012) som ett relativt begrepp. Med detta menas hur konkurrensen på marknaden kan komma att ändra upplevelsen av en produkts kvalitet. Således är det viktigt att kvalitet ställs i relation till kunderna och deras behov och förväntningar, vilket understryker vikten av att sätta kunden i centrum. Kotler (1997) antyder att bara en fjärdedel av alla nya produkter blir framgångsrika. En anledning tros vara avsaknaden av beslut som baserats på fakta i produktutvecklingsfasen. Därmed är det en viktig hörnsten att basera beslut på fakta, detta för att inte låta slumpfaktorer ha en avgörande inverkan. Att arbeta med processer är enligt Bergman och Klefsjö (2012) ytterligare en viktig del inom offensiv kvalitetsutveckling. Anledningen är att processen ska tillfredsställa sina kunder och parallellt använda minimal resursåtgång. I kombination med det faktabaserade arbetssättet ska varje enskild observation dessutom ge en indikation på hur väl processen fungerar och eventuella förbättringsmöjligheter. Detta leder till en annan hörnsten vilken belyser vikten av att ständigt arbeta med förbättringar. För att kunna utföra ett bra arbete beskrivs det som en förutsättning att skapa delaktighet hos medarbetarna (Bergman & Klefsjö, 2012). Viktiga nyckelord som faller under denna hörnsten är bland annat kommunikation, delegation och utbildning. Avslutningsvis poängteras vikten av ett engagerat ledarskap, detta för att framkalla en kultur som främjar offensiv kvalitetsutveckling. Bergman och Klefsjö (2012) menar att tydlighet och synlighet är två viktiga parametrar som i sin tur bygger på en tilltro att offensiv kvalitetsutveckling kommer driva en verksamhet framåt.
1(5)
Sex Sigma
Arbetssättet som utgör grunden för detta examensarbete är förbättringsprogrammet Sex Sigma. Dess framgång kan härledas genom struktur, systematik och ett nyttjande av flertalet effektiva verktyg för att uppnå tydligt formulerade mål (Bergman & Klefsjö, 2012). Ytterligare går förbättringsprogrammet i linje med värderingarna inom offensiv kvalitetsutveckling.
Sex Sigma utformades initialt av Motorola på det tidiga 1980-talet. Företaget mötte innan implementerandet stora motgångar där mer än 10 procent av verksamhetens totala omsättning användes för att åtgärda fel och brister (Harry & Schroeder, 2000). Detta föranledde ett intensivt förbättringsarbete, vilket inspirerades av japanernas tidigare framgångar i att driva ett systematiskt förbättringsarbete. Vidare lade detta grunden för förbättringsprogrammet Sex Sigma (Sörqvist & Höglund, 2017).
Förbättringsprogrammet lanserades över hela Motorolas verksamhet år 1987 med målsättningen att uppnå en tiofaldig förbättring av kvaliteten inom två år och en hundrafaldig förbättring inom fyra år. Satsningen blev lyckad och gjorde företaget lönsamt, vilket spred sig i världen och andra företag började studera Motorolas satsning. Det stora genomslaget för förbättringsprogrammet kom när General Electrics gjorde en ambitiös och lyckad Sex Sigma satsning, vilket gjorde det till en global trend som medförde stora besparingar och marknadsmässiga framgångar (Sörqvist & Höglund, 2017).
Namnet Sex Sigma kommer ursprungligen från statistikteorin. Det åsyftar att en process som är i statistisk jämvikt, samt har ett normalfördelat utfall, ska ha ett avstånd om minst sex standardavvikelser (6σ) från processens genomsnittsvärde till närmsta toleransgräns 5. Förutsatt
att processens genomsnittsvärde avviker högst 1.5σ från målvärdet, se Figur 24.
Figur 24 - Sex Sigma process där medelvärdet maximalt får avvika 1.5σ från målvärdet (T) och avståndet från målvärdet till toleransgränserna är 6σ (Från Montgomery, 2013).
Att inneha en process med Sex Sigma kvalitet innebär att variansen i processutbytet teoretiskt genererar en sannolikhet där 3.4 per miljon tillverkade enheter blir defekta. För processer med högre varians genereras fler enheter som överskrider toleransgränserna, och en annan Sigma nivå uppstår, se Tabell 11.
2(5)
Tabell 11 - Sigma nivå och antal defekta enheter. Fritt översatt från Montgomery (2013). Sigma-kvalitet Procent innanför
toleransgränser
Antalet defekta per miljon
± 1𝜎 30.23 697 700 ± 2𝜎 69.13 608 700 ± 3𝜎 93.32 66 810 ± 4𝜎 99.3790 6210 ± 5𝜎 99.97679 233 ± 6𝜎 99.999660 3.4
Att reducera variation är således centralt inom Sex Sigma. Skapande av förståelse till varför variation uppkommer sker systematiskt i ett Sex Sigma arbete genom att identifiera processens kritiska mått, mäta dessa på ett välavvägt sätt och analysera genom statistisk metodik. Detta utgör sedan grunden till en orsaksanalys och lösning av problemet. Förutom att fokus läggs på variationer fokuserar Sex Sigma på områdena kunder, processer, kroniska problem samt resultat som utgör basen för förbättringsarbetet (Sörqvist & Höglund, 2017). Det som särskiljer Sex Sigma är ett tydligt fokus på kroniska problem samt resultat. Vad detta innebär beskrivs nedan.
Kroniska problem
Problem som förekommer i processen kan delas in i akuta och kroniska (Juran, 1964). Med akuta problem menas sporadiska störningar i den dagliga verksamheten som reageras på och åtgärdas till en accepterad problemnivå. Kroniska problem utgörs däremot av problem som verksamheten lärt sig leva med. Sörqvist och Höglund (2017) beskriver det som ”skillnaden mellan den i verksamheten accepterad problemnivå och den nivå som varit möjlig om verksamheten varit fullständig”, detta visualiseras i Figur 25.
Figur 25 - Visualisering av kroniska problem, fritt efter Sörqvist och Höglund (2017) Resultat
Det fokusområde som Sörqvist och Höglund (2017) benämner som fokus på resultat innebär att ett Sex Sigma arbetes framgång mäts i monetära termer och ökad kundtillfredsställelse. Innebörden är utmanande mål och rigorösa uppföljningar för att både nå och uppvisa kvantifierbara resultat. Här finns en skillnad mot annat förbättringarbete där sparsam eller ingen uppföljning görs, eller där nyttan är av mer subjektiva mått.
3(5) Verktyg och projektform i Sex Sigma
Ett förbättringsarbete i Sex Sigma genomförs traditionellt i projektform, där faserna define, measure, analyze, improve och control (DMAIC) ligger till grund för arbetsgången (Sörqvist & Höglund, 2017). Alla faserna har ett, eller flera, syften som normalt uppfylls genom olika kvalitetsverktyg. Montgomery (2013) hänvisar till statistisk processtyrning, processkartläggning, fiskbensdiagram, paterodiagram, datavisualisering, försöksplanering, histogram och strecktablåer. Montgomery menar även att olika verktyg och tillvägagågssätt tillämpas beroende på problemets karaktär. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bör de sju ledningsverktygen likväl som de sju förbättringsverktygen kunna användas då problemlösningen grundas på fakta.
Sex Sigma och dess uppbyggnad
Sex Sigma beskrivs av Sörqvist och Höglund (2017) utifrån tre huvudkomponenter som tillsammans skapar goda förutsättingar för ett resultatrikt förbättringsarbete. Dessa huvudkomponenter är Resultatorienterat ledarskap, Infrastruktur och kompetens samt Problemlösningsmetodik. Sörqvist och Höglund (2017) poängterar däremot att mycket av innehållet i de olika huvudkomponenterna utgörs av redan beprövade angreppssätt, metoder och verktyg. Således anser Sörqvist och Höglund att förträffligheten i Sex Sigma snarare ligger i den totala kombinationen av delarna snarare än dess indivudiella styrka.
Resultatorienterat ledarskap
Sörqvist och Höglund (2017) poängterar hur det är och alltid har varit ledarskapet, som inom en organisation utgör grunden för dess förbättringsarbete. Argumentet får medhåll från Kumar, Upadhyay, Ogbu och Anthony (2008) som beskriver hur ledarskapet kan vara en avgörande faktor för Sex Sigmas framgång. Därmed beskrivs vikten av personligt engagemang och deltagande från ledarsidan genom ett aktivt deltagande i förbättringsarbetet, något som också sprider synnergieffekter bland andra chefer och ledningar. Samtidigt ska framgångarna bygga på höga ambitioner som gör arbetet tufft och utmanande. Detta ska enligt Sörqvist och Höglund (2017) främja att mer resurser tillskjuts förbättringsarbetet. För att mängden resurser ska tillskjutas förbättringsarbetet är det av stor betydelse att arbetet knyts samman gentemot verksamhetens strategier, affärsplaner och viktiga mål (Sörqvist & Höglund, 2017). Dessutom