6. Analys och diskussion
6.3 Förslag till framtida studier
Framtida studier kan undersöka hur sambandet mellan MIA och kreativt klimat (CCQ) ser ut, detta genom att undersöka orsakssamband och linjäritet. Ytterligare förslag är att undersöka effekten av verktyget och utvärdera huruvida det kan höja det kreativa klimatet på en arbetsplats och om detta i så fall leder till en ökad meningsfullhet i arbetet hos medarbetare. Vidare vore det intressant att utforska olika domäner gällande kultur med avseende på studien i Hong Kong (Wong, 2003) där den nationella kulturen ansågs ha en starkare påverkan än den organisatoriska. Med avsikt på detta skulle vidare forskning på detta område vara av stor vikt då effekten av nationell- kontra
organisationskultur skulle kunna konkretiseras. I resultatet av denna studie uppmärksammas ett samband mellan meningsfullhet i arbetet och arbetsfunktion. Framtida studier skulle kunna undersöka hur sambandet ser ut samt eller/om det finns skillnad mellan dessa och vad det kan bero på. Vidare skulle en sådan studie kunna undersöka fler typer av arbetsfunktioner med en bättre kvot och annat urval för de valda arbetsfunktionerna. Fler verktyg kan öka kreativa klimatet och meningsfullhet i arbetet utifrån studiens statistiska resultat. Verktyget studien presenterar är ett sätt, men framtida studier skulle kunna utveckla andra verktyg utifrån Ekvalls teori om de tio dimensionerna för kreativitet.
47
Källförteckning
Antonovsky, H. & Sagy, S. (2000). The development of the sense of coherence: A retrospective study of early life experiences in the family. The International Journal of Aging & Human Development, 51, 2, 155-166.
Antonovsky, A. (2005). Hälsans mysterium. (2.uppl.) Stockholm: Natur och kultur. Aronsson, G., Hellgren, J., Isaksson, k., Johansson, G., Sverke, M., Torbiörn, I. (2012). Arbets- & organisations- psykologi: Individ och organisation i samspel. Stockholm: Natur och kultur
Backström, T., & Söderberg, T. (2016). Self-organisation and group creativity. Journal of Creativity and Business Innovation, 2, 65-79
Bandura, A. (1994). Self-efficacy. Encyclopedia of Human Behavior, 4, 71-81. Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of Mental Health, 1998 Bandura, A. (2000). Exercise of human agency through collective efficacy. Current Directions in Psychological Science, 9, 75-78.
Björkman, M., & Carlsson, I. (2007). Känsla av sammanhang på arbetet Vilka faktorer på arbetsplatsen och hos individen främjar arbetsterapeuters upplevelse av ett meningsfullt arbete? Stockholm: Arbetslivsinstitutet & författare.
Brannick, T. & Coghlan, D. (2014). Doing Action Research in your Own Organization (4. uppl.). London: Sage.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber AB.
Burns, P. (2011). Entrepreneurship & small business start-up growth and maturity. Hampshire: Palgrave Machmillan.
Csikszentmihaly, M., Schneider, B., Shernoff, D., Shernoff, E. (2003). Student engagement in high school classrooms from the perspective of flow theory. School Psychology Quarterly, 18, 2, 158–176.
Csikszentmihalyi, M. (2003). Flow, ledarskap och arbetsglädje. Stockholm: Natur och Kultur.
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2008). The Oldenburg burnout inventory: A good alternative to measure burnout and engagement. In J. R. B. Halbesleben (Ed.), Handbook of stress and burnout in health care (pp. 65–78). Hauppauge, NY: Nova Science.
Denison, D.R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. The Academy of Management Review, 21, 3, 619-654.
Dijksterhuis A., Meurs T. (2006). Where creativity resides: the generative power of unconscious thought. Consciousness & Cognition. 15, 135–146.
Driva eget. (i.d.). Vad kostar en anställd? Hämtad 15 november, 2016 från http://www.driva-eget.se/kalkyler
Ekvall, G., Sellgren, S. & Tomson, G. (2008). Leadership behaviour of nurse managers in relation to job satisfaction and work climate. Journal of Nursing
48 Ekvall, G. (1996a). Navigatör och inspiratör. Om chefer, ledarskap och förändringar. Lund: Studentlitteratur.
Ekvall, G., (1996b). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 1, 105-123.
Forslund, M., (2009). Organisering och ledning. Stockholm: Nordstedts Akademiska Försäkringskassan (2015). Sjukfrånvarons utveckling: Delrapport 1.
(Socialförsäkringsrapport 2015:6). Stockholm: Analys och prognos. Garpelin, A., Lahdenperä, P., Ryve, A., Sandberg, A. & Sundgren, E. (2014).
Forskningscirkeln – en mötesplats för samproduktion. Mälardalen Studies in Educational Sciences 13. Mälardalens Universitet.
Gibbs, G., (1988). Learning by doing: A guide to teaching and learning methods. Further Education Unit, Oxford Polytechnic, Oxford
Gilhooly, K. J., (2016). Incubation and intuition in creative problem solving. Frontiers in Psychology, 7.
Hamrefors, S. (2009). Kommunikativt ledarskap. Falun: Norstedts Akademiska förlag. Hansson, A. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet. Malmö: Studentlitteratur AB. Hirschi, A. (2012). Callings and work engagement: moderated mediation model of work meaningfulness, occupational identity, and occupational self-efficacy. Journal of Counseling Psychology, 59, 3, 479-485.
Håkansta, C. (2015). Svensk arbetsmiljöforskning 2017-2027. Underlag till
regeringens forskningspolitik (Rapport nr. 18). Arbetsmiljöverket, Stockholm. Isaksen, S. G., Ekvall, G. (2010). Managing for innovation: The two faces of tension in creative climates. Creativity and Innovation Management, 19, 2, 73–88. Jakobsson, U. (2008). KASAM-instrumentets utveckling och psychometriska egenskaper - en översikt. Vård i Norden 87, 1, 53-55.
Sveriges företagshälsor. (2016). Jobbhälsobarometern (Delrapport 2015:3).
Kaufmann, A. & Kaufmann, G. (2010). Psykologi i organisation och ledning. Lund: Studentlitteratur.
Kim, M. & Shin, Y. (2015). Collective efficacy as a mediator between cooperative group norms and group positive affect and team creativity. Asia Pacific Journal of Management, 32, 693–716.
Lee, M. C. C., Idris, M. A., & Delfabbro, P. H. (2016). The linkages between hierarchical culture and empowering leadership and their effects on employees’ work engagement: work meaningfulness as a mediator. International Journal of Stress Management.
Leonard, D., & Swap, W. (2005). When sparks fly: Harnessing the power of group creativity. Boston: Harvard Business School Press.
Lidwall, U., Olsson-Bohlin, C. (2016). Psykisk ohälsa (korta analyser 2016:2). Försäkringskassan: Stockholm.
Lindhult, E. (2008). Att bedöma och uppnå kvalitet i interaktiv forskning. Gemensamt kunskapande - den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press.
Marmgren, L., & Ragnarsson, M. (2014). Att leda osäkra och komplexa projekt: Från styrning och kontroll till stöd för självorganisering. Lund: Studentlitteratur.
49 Michanek, J., Breiler, A. (2007). Idéagenten 2.0 - en handbok i idea management. Stockholm: Bookhouse publishing.
Middelman, A. (2015). Organisatoriskt & social arbetsmiljö: Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna råd om tillämpningen av föreskrifterna. Stockholm: Arbetsmiljöverkets
författarsamling.
Monnot, M. J. & Beehr, T. A. (2014). Subjective well-being at work: Disentangling source effects of stress and support on enthusiasm, contentment, and meaningfulness. Journal of Vocational Behavior, 85, 2, 204-218.
Morrison, E. E., Burke, G. C., III, & Greene, L. (2007). Meaning in motivation: Does your organization need an inner life? Journal of Health and Human Services Administration, 30, 98–115
Nationalencyklopedin (i.d.) Kreativitet. Hämtad 5 december, 2016, från http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi
Nijstad, B. A., Rietzschel, E. F., & Stroebe, W. (2006). Four principles of group creativity. Creativity and innovation in organizational teams, 161-179. Nilsson, P., Andersson, I., Ejlertsson, G. & Troein, M. (2012). Workplace health resources based on sense of coherence theory. International Journal of Workplace Health Management. 5, 3,156-167.
Nordgren L. F., Bos M. W., Dijksterhuis A. (2011). The best of both worlds: integrating conscious and unconscious thought best solves complex decisions. Journal of experimeltal social psychology, 47, 509–511.
Rasulzada, F. & Dackert, I. (2009). Organizational creativity and innovation in relation to psychological well-being and organizational factors. Creativity Research Journal, 21, 2-3, 191-198.
Rathus, S., A. (2014) Psych. Wadsworth, Cengage learning: Belmont. Regeringskansliet. (2012). Den nationella innovationsstrategin. Stockholm: Näringsdepartementet.
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91- 127.
Salanova, M., Rodríguez-Sánchez, A.M., Schaufeli, W.B. & Cifre, E. (2014). Flowing together: a longitudinal study of collective efficacy and collective flow among workgroups. The Journal of psychology, 148:4, 435-455.
Senge, P. (2007). The fifth discipline. Measuring business excellence 1, 3, 46-51. doi:10.1108/eb025496
Soini, K. & Pirinen, A., (2005). Workshops – Collaborative arena for generative research. In the Proceedings of Designing Pleasurable Products and Interfaces, 10, 24-27.
Statistiska Centralbyrån (2016a). Arbetslösheten tog fart under finanskrisen. Hämtad 2 november, 2016, från http://www.sverigeisiffror.scb.se
Statistiska Centralbyrån (2016b). Stora skillnader i lön mellan de högst och lägst betalda yrkena. Hämtad 15 november, 2016, från
50 Steiber, A. (2014). Googlemodellen, Företagsledning för kontinuerlig innovation i en snabbföränderlig värld. Stiftelsen IMIT & VINNOVA.
Tanggaard, L. (2014). A situated model of creative learning. European Educational Research Journal, 13:1, 107-116.
Tavares, S. M. (2016). How does creativity at work influence emploee’s positive affect at work? European journal of work and organizational psychology, 25:4, 525- 539, doi:10.1080/1359432X.2016.1186012
Tidd, J., & Bessant, J. (2013). Managing innovation. West Sussex: Wiley.
Tims, M., Derks, D., & Bakker, A. B. (2016) Job crafting and its relationships with person–job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92, 44-53.
Torraco, R. (2010). Redings in Organizational behavior. New York: Taylor & Francis Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer. Vetenskapsrådet.
Vision. (2016). Sjukskrivningarna kostar välfärden miljarder – Ett schyst arbetsliv lönar sig. Hämtat 15 november, 2016, från https://vision.se/
Wong, S., C-K. (2003). The relationship between creativity and job-related motivators in the Hong Kong hotel industry. Bournemouth University.
Åsberg, M., Grape, T., Nygren, Å., Rodhe, M., Wahlberg, A., & Währborg, P. (2010). Stress som orsak till psykisk ohälsa. Läkartidningen, 107, 19-20.
51 CC BY Natalie Gustafsson & Josefin Stendahl 2017
Bilagor
Bilaga 1. Verktyget - Idea support stairway
IDEA SUPPORT STAIRWAY
Dagens samhälle står inför nya utmaningar; ett gränslöst arbete, ökat arbetstempo och nya behov, tjänster och produkter lanseras. Kreativitet har fått en avgörande roll på arbetsmarknaden för huruvida verksamheter lyckas arbeta med förändringsarbeten och innovationer. I en studie framkom det att det finns ett positivt samband mellan kreativt klimat och upplevd känsla av meningsfullhet i arbetet. Det innebär att individer som upplever sig arbeta i ett kreativt klimat således också i större utsträckning upplever meningsfullhet i deras arbete, något som kan påverka individens motivation och motståndskraft till utbrändhet. Det finns flera vinster av att arbeta med ett kreativt klimat, både på individ, organisation och nationell nivå.
Göran Ekvall definierade ett kreativt klimat utifrån tio faktorer vilka påverkar klimatet för kreativitet och innovation vilka är; tillit/öppenhet, utmaning/motivation, idéstöd, idétid, konflikt, debatt/mångfald, risktagande, frihet samt livfullhet/dynamik och lekfullhet/humor
Utifrån dessa dimensioner skapades verktyget Idea support stairway, ett verktyg med syfte att strukturera och utveckla arbetsplatsens idéarbete. Verktyget är uppdelat i två steg där steg ett fokuserar på idégenerering och utveckling av kollegors idéer. Steg två inkluderar urval och hantering av idéer samt verktyg för att ta fram konkreta strategier för hur förslagen kan implementeras. Verktyget passar på så sätt både företag som behöver hjälp med idégenereringen samt företag som redan har en fungerande
idégenerering men behöver hjälp att konkretisera idéer och hur dem kan gå vidare med dessa. Förutom att verktyget möjliggör stöd och tid för idéer kan verktyget bidrar till förbättrat kreativt klimat genom att bidra till utmaning/motivation, debatt/mångfald, risktagande, lekfullhet/humor, öppenhet/tillit.
En förutsättning för att använda verktyget är att gruppen värmt upp med ”hjärngympa”, dvs. kreativa övningar för att deltagarna ska inta ett mer kreativt och öppnare
förhållningssätt. En grupp som är väl van vid kreativa övningar och processer klarar av att inta en kreativ roll på egen hand redan från start. Om er grupp inte är van att arbeta i kreativa processer kan ni med fördel ta hjälp av en utomstående processledare (Tentio) som hjälper gruppen i de olika delarna i kreativitetsprocessen. Vidare är det viktigt att förtydliga att alla idèer är bra vid hela idègenereringen samt att öva deltagarna på att våga dela med sig och omfamna varandras idéer på ett öppet förhållningssätt.
För vidare information och djupare förståelse kring teorier, begrepp och de olika delarna i verktyget hänvisas läsaren till författarnas examensarbete. Kreativitetens betydelse för meningsfullt arbetsliv: Kan ett kreativt klimat öka medarbetarens upplevda
meningsfullhet i arbetet. Natalie Gustafsson och Josefin Stendahl (2017). Mälardalens högskola.
52 CC BY Natalie Gustafsson & Josefin Stendahl 2017
IDÈGENERERING
Syfte: En metod för att få igång idégenereringen och att utveckla dessa förslag. Varför: Ibland kan det vara svårt att komma på förslag och idéer spontant under
arbetsveckan. Genom att använda denna metod avsätts både tid för idégenerering och eftertanke. Fokusområdet förtydligar och underlättar för deltagarna då de enbart fokuserar på det angivna området samt att riktningen i idéförslagen blir tydligare. I metoden arbetar deltagarna individuellt växelvis med att bygga på varandras idéer. Det finns flera positiva aspekter att vinna av metoden. Fördelen att arbeta individuellt är att alla deltagare kommer fram, den kreativa höjden (variation och utmanande idéförslag) blir inte hämmat och tendensen för att bekräfta varandras idéer istället för att tänka fritt (grupptänk) försvinner. En annan fördel när deltagarna bygger på varandras idéer är att individer känner att denne är en medskapare av idén vilket kan leda till djupare
involvering och intensitet kring arbetet av idén. På så sätt blir hela eller delar av
gruppen medskapare till idén snarare en enskild individ. Deltagarnas tankestilar hjälper till att bygga vidare på de andra deltagarnas idéer och flera perspektiv framkommer.
För vem: Hela eller delar av arbetslaget, två till åtta personer per grupp och bord. Inom
vissa fokusområden kan det vara nödvändigt att bjuda in externa parter om dessa involveras i hög grad av området. Exempelvis om en ny tjänst eller produkt ska tas fram.
______________________________________________________________________ Material: En bunt papper
(gärna färgglada) och pennor till varje deltagare.
Tidsram: ca 20-90 min.
Kan anpassas vid behov beroende på antal deltagare och fokusområde.
Omgivning: Välj gärna ett
mysigt rum. För att öka kreativiteten i rummet kan ni använda doftljus, fruktfat, mysbelysning och/eller bakgrundsmusik. FOKUSOMRÅDE
Att välja fokusområde kan göras på olika sätt. Deltagarna kan bestämma fokusområde på plats men ibland kan det vara nödvändigt att bestämma det redan i förväg alternativt ha ett schema för vilka fokusområden som berörs under vilka veckor till exempel. Fokusområdet kan vara internt och/eller externt. Varje gång verktyget används bestäms ”dagens” fokus. Ett tips är att variera fokusområdet från gång till gång för att få en spridning av idéförslag.
53 Några förslag på fokusområden är: arbetsmiljö, fikarum, kommunikation, reflektion, arbetssätt/arbetsprocess, omvärldsanalys, marknadsföring, event samt produkt och tjänsteutveckling.
GÖR SÅHÄR:
Samla gruppen vid ett bord (2-8 personer per bord). Se till att alla har en bunt papper och varsin penna.
Fokusområdet skrivs på ett papper som läggs i mitten av bordet alternativt på en vägg så att alla deltagarna ständigt kan bli påminda om sessionens fokusområde.
Individuell brainstorming där idéer skrivs ner på papper (ett förslag per papper). Alla idéer är av värde i detta skeende, stora som små. Idén behöver inte vara färdigutvecklad utan det räcker med att bara påbörjat den.
När idén är uppskriven läggs den i mitten av bordet. Fortsätt skriva nya idéer på varsin pappersbit tills idéerna börjar ta slut.
När en person har slut på idéer tar denne ett idépapper från högen i mitten och fortsätter utveckla idén.
På så vis kommer alla deltagare att bygga på varandras idéer tills de är mer kompletta och färdigutvecklade. Detta fortsätter tills tiden tar slut eller när idégenereringen uppnått mättnad. Ibland kan det vara av värde att ställe en fråga i slutet av idén. Exempelvis: Förslag att skapa en ny tjänst inom X. Fråga: på vilket sätt kan vi utveckla tjänsten tillsammans med en framtida kund?
INFÖR NÄSTA STEG
För att gå vidare till nästa steg behöver ni plocka ut En idé som ni väljer att gå vidare med. Skriv upp samtliga förslag på ett och samma papper (alternativt elektroniskt) för att ni alltid ska ha idéerna tillgängliga och kunna gå tillbaka om ni vill testa flera idéer i omgångar i steg 2. Varje deltagare får röst-prickar. Dessa fördelar varje deltagare ut vid den/de förslag som individen vill att gruppen ska arbeta vidare med. Är det två idéer som får lika många röster får varje individ en slutgiltig röst där samtliga får lägga ytterligare en röst tills att en idé kvarstår. I nästa steg konkretiseras idén och endast de som är värda att satsa på skrivs ner i en handlingsplan.
54 HANTERING & STRATEGIER FÖR IMPLEMENTERING
Syfte: Öka idéstödet på arbetsplatsen genom att diskutera och plocka ut nya idéer samt
hjälp med hur dessa kan genomföras. Verktyget får alla i gruppen att konkretisera förslaget och ökar förståelsen över vilka idéer som är värda att implementera. Flera företag anser att implementering är något svårt och i ett flertal fall är det där det brister i innovationsprocessen i organisationen. Det kan därför vara till stor hjälp att få hjälp med konkreta förslag hur företaget ska gå till väga för att implementera deras idéer.
Varför: Idéer kan dyka upp och försvinna lika snabbt igen om ingen tar tillvara på dem.
Andra gånger kan det finnas svårigheter att förstå vad en idé kan leda till och vilka steg som behöver göras för att förverkliga dem. Med detta enkla verktyg behandlas varje idé och alla i arbetsgruppen måste involveras för att plocka fram både positiva och negativa aspekter för varje enskilt förslag. De viktiga idéerna plockas ut för att slippa slösa tid och energi på idéer som inte leder till ett mervärde eller behöver längre tid att bearbetas för att förverkligas.
För vem: Arbetsgrupper som har idéer men vill ha ett sätt att ta hand om dem och få
alla i gruppen engagerad i varje förslag.
______________________________________________________________________ Material: Scenariokarta,
handlingsplan, post-it's (i olika färger) och pennor.
Tidsram: 20-60 minuter. Omgivning: Välj gärna ett
mysigt rum. För att öka kreativiteten i rummet kan ni använda doftljus, fruktfat, mysbelysning och/eller lite bakgrundsmusik.
55 GÖR SÅHÄR:
Ta fram scenariokartan (kartan) och post-its.
Skriv ned en av era prioriterade idéer i en mening och placera denna i scenariokartan (om ni kommer från idégenerering använder ni den idén ni plockade ut till detta steg).
Diskutera gemensamt vad som skulle vara det värsta utfallet av idén. Skriv ner det värsta möjliga utfallet, en mening på en post-it och placera i worst-case scenario.
Diskutera sedan vad som skulle kunna vara det bästa möjliga utfallet av idén. Skriv ner, en mening på en post-it och placera i dreamscenario.
Utifrån detta placerar ni sedan ut post-it lappar med alla möjligheter och vinster under kategorin dreamscenario samt hot och förluster under worst-case scenario. Detta ger er en överblick för att se om det är en idé att gå vidare med eller inte.
Om en idé inte är genomförbar idag, skriv gärna ned vad som skulle behövas för att få den genomförbar. När gruppen hittat ett förslag som ni finner värde i att genomföra är det dags för att skriva en handlingsplan.
SCENARIOKARTA
Något att ha i beaktning är om idén speglar företagets vision och värdeord men även aspekter som realiserbarhet, unicitet, tidsaspekter, kostnad, risker samt vilka värden detta möjliggör för egna verksamheten, kunder och samarbetspartners.
DREAMSCENARIO WORST-CASE SCENARIO
Möjligheter och vinster Hot och förluster
56 STRATEGIER FÖR IMPLEMENTERING
Figur 7. Visar processen för handlingsplanen. Vad är det som ska göras?
Hur ska det göras? När ska det göras?
Vem är ansvarig för att det görs?
När stämmer vi av processen/aktiviteterna?
Hur och när firar vi (belöning och uppskattning) att vi uppnått målet?
ÅTERKOPPLING
Frågor att besvara under återkopplingen: Vad har hänt och vilka aktiviteter har gjorts? Vilka tankar och känslor dök upp?
Vad har gått bra och mindre bra?
Vilka insikter, erfarenheter och lärdomar kan vi dra? Hur hade vi kunnat göra annorlunda?
Har vi lyckats genomföra det vi skulle? Om inte, vad ska vi göra för att lyckas?
Vad Hur När Vem Återkoppling
Vad har hänt och vilka aktiviteter har gjorts? Tankar och känslor som dök upp?
Vad har vart bra och mindre bra?
Vilka insikter, erfarenheter och lärdomar kan vi dra? Hur hade vi kunnat göra annorlunda? Har vi lyckats genomföra det? Om inte, vad ska vi göra för att lyckas?
Figur 8. Visualiserar reflektionscykeln i återkopplingen. CC BY Natalie Gustafsson & Josefin Stendahl 2017
57