Förslag på vidare forskning

praktikerna än forskarna. Många av våra informanter påpekar att de tror att employer branding är en lösning på flera problem ett företag kan ha. De pekar bland annat på att det kan öka företagets attraktivitet, effektivisera rekryteringsprocessen och stärka kundaffären. De har dock svårt att styrka hur de egentligen vet detta. Flera av informanterna lyfter även att det är svårt att motivera för sina chefer varför arbetet med employer branding bör få resurser. Den största diskrepansen, där forskning och praktik skiljer sig kraftigast åt, gäller vilka ekonomiska effekter ett företag får av sitt employer branding-arbete. Vårt resultat indikerar att de effekter forskningen hävdar att employer branding-arbetet ger på företag är svåra för praktiker att påvisa. Det verkar inte finnas bra mätmetoder för uppföljning av de ekonomiska effekterna av employer branding-arbetet. Många av våra informanter berättar att det är svårt att åskådliggöra de positiva effekter av employer branding-arbetet som de upplever finns. Det är också svårt att härleda huruvida eventuella effekter härstammar från företagets arbete med employer branding eller om det finns andra förklaringar.

Problemet i åskådliggörandet av effekterna handlar om att det är svårt att mäta (Backhaus 2016). Många av våra informanter uttrycker en vilja att visa på de resultat som de upplever employer branding-arbetet ger men har svårt att lyfta fram konkreta exempel. Vi ser tre saker som lyfts upp som anledning till att företag inte mäter sina insatser. Den första är en osäkerhet kring vilka parametrar som ska mätas. Företag vet helt enkelt inte vad som är relevanta mätpunkter. Det finns också en kostnad kopplad till att mäta. Det är svårt att som ledning för ett företag motivera att det ska läggas resurser på att mäta något som inte ens är säkert har en effekt. Detta leder oss in på det slutgiltiga problemet. Det finns en rädsla för att arbetet faktiskt inte har de effekter som forskare, praktiker och ledningar föreställer sig. Att de som har ansvar för arbetet känner att de förmodligen har en positiv påverkan på företaget men att det är svårt att bevisa. Dock finns det en risk att de positiva effekterna inte går att fånga på ett korrekt sätt i mätningar eller att de helt enkelt inte ens existerar, åtminstone inte i den grad som praktikern föreställt sig. Det kan vara så att positiva effekter som kopplas till employer branding-arbetet huvudsakligen är resultatet av ett helt annat arbete någon annanstans i organisationen.

För att ett företag ska kunna skapa en hållbar strategi anser vi att det behövs bättre metoder för att mäta effekten av employer branding-arbetet. Företag som väljer rätt nyckeltal och effektivt mäter sitt arbete har lättare att sätta upp tydliga mål att arbeta mot och vet därmed också när målen är uppfyllda. För att få effekt av employer branding-arbetet och kunna se de ekonomiskt långtgående effekterna bör också ekonomiavdelningen integreras i arbetet.

Företaget behöver låta employer branding-arbetet löpa genom hela verksamheten (Ambler &

Barrow 1996) men också minska gapet mellan strategier, mål och praktik genom att knyta olika delar av verksamheten närmare varandra (Galpin 1997). Vi anser att företag måste låta alla delar av ett företag samverka i arbetet med employer branding för att kunna realisera dess fulla potential. Då finns också en större möjlighet att det som forskningen säger att employer branding-arbete ska kunna leda till genereras på alla nivåer i företaget.

6.4 Förslag på vidare forskning

Vi menar, som forskning visar, att när employer branding-arbetet ligger i linje med verksamhetens mål kan företag maximera utnyttjandet av de synergieffekter som skapas (Ambler & Barrow 1996; Aurand, Gorchels & Bishop 2005; Kunerth & Mosley 2011). Detta behöver dock undersökas mycket noggrannare då det fortfarande är svårt att veta vilka

HRM-tekniker som har positiva effekter (Marchington & Grugulis 2000). De kopplingar som finns mellan ett företags resultat och deras HRM-arbete behöver tydliggöras på ett bättre sätt (Bálint 2013; Brown 1999; Marchington & Grugulis 2000). Genom att definiera hur företag kan mäta employer branding och dess påverkan på ett företag blir det enklare för företag att motivera arbetet. Vi förordar att företag ska jobba utifrån mål snarare än förhoppningar och vi ser därför att mätningar är vitalt för att detta ska ske och identifierar att det saknas forskning inom detta fält.

Den genomgående begränsande faktorn vi identifierar i vår studie är att det saknas samarbeten internt i företaget för att arbetet ska genomsyra hela organisationen. Idag identifierar vi att det är de som är ansvariga för employer branding-arbetet som styr vilka aktiviteter som utförs.

Aktiviteterna borde först identifieras, värderas och kvantifieras för att därefter fördelas till den avdelning som har bäst möjlighet att genomföra dem (Urbancová & Hudáková 2017). Vi har inte heller funnit svar på i hur stor utsträckning företagsledningar känner ansvar för och visar intresse för frågorna kring employer branding. Om företag i framtiden ska kunna få full effekt av sitt employer branding-arbete krävs vidare studier av hur en integrering av de funktioner som krävs för ett lyckat employer branding-arbete ska gå till.

Slutligen är vår studie endast gjord på svenska företag och ett relativt litet urval. Det vore därför intressant att bredda urvalet, antalet informanter och företag för att med ett större urval kunna skapa en mer generaliserbar bild av hur företag påverkas av och kan se effekter av sitt employer branding-arbete. Det finns skillnader i hur samma koncept tar sig olika uttryck i olika kulturer (Kamla & Komori 2018). Vi menar att det i förlängningen vore intressant att även göra studier i andra länder för att se vilka likheter och skillnader som finns.

Källförteckning

Abrahamson, E. (1996). Management Fashion. The Academy of Management Review, 21(1), ss. 254–285.

Abrahamson, E. & Eisenman, M. (2008). Employee-management Techniques: Transient Fads or Trending Fashions?. Administrative Science Quarterly, 53(4), ss. 719–744.

Alshathry, S., Clarke, M. & Goodman, S. (2017). The role of employer brand equity in employee attraction and retention: a unified framework. International Journal of Organizational Analysis, 25(3), ss. 413–431.

Ambler, T. & Barrow, S. (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4(3), ss. 185-206.

Andreassen, T. W. & Lanseng, E. J. (2010). Service differentiation. Journal of Service Management, 21(2), ss. 212–236.

Anselmsson, J., Bondesson, N. & Melin, F. (2016). Customer-based brand equity and human resource management image. European Journal of Marketing, 50(7-8), ss. 1185–1208.

App, S., Merk, J. & Büttgen, M. (2012). Employer Branding: Sustainable HRM as a Competitive Advantage in the Market for High-Quality Employees**. Management Revue, 23(3), ss. 262–278.

Argyris, C. & Schön, D. (1974). Theory in practice: increasing professional effectiveness.

San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Aurand, T. W., Gorchels, L. & Bishop, T.R. (2005). Human resource management’s role in internal branding: an opportunity for cross-functional brand message synergy. Journal of Product & Brand Management, 14(3), ss. 163–169.

Backhaus, K. (2016). Employer Branding Revisited. Organization Management Journal, 13(4), ss. 193–201.

Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding.

Career Development International, 9(5), ss. 501–517.

Bálint, B. (2013). HOW TO MEASURE HUMAN CAPITAL: A SHORT REVIEW. Network Intelligence Studies, 1(1), ss. 21–36.

Barney, J. & Wright, P. (1998). On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage. Human Resource Management, 37(1), ss. 31–

46.

Barrow, S. & Mosley, R. (2006). The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. Chichester: John Wiley & Sons.

Bawden, D. (2012). Fads, assimilations and knowledge management. Journal of Documentation, 68(3), ss. 276–277.

Becker, B.A., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Beechler, S. & Woodward, I. (2009). The global ‘war for talent’. Journal of international management, 15(3), ss. 273–285.

Berthon, P., Ewing, M. & Li, L.H. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), ss. 151-172.

Bilińska-Reformat, K. & Stańczyk, I. (2018). Employer Branding as a Source of Competitive Advantage of Retail Chains. Journal of Management and Business Administration, Central Europé, 26(1), ss. 2–12.

Biswas, M. & Suar, D. (2016). Antecedents and Consequences of Employer Branding.

Journal of Business Ethics, 136(1), ss. 57–72.

Brown, M. G. (1999). Human capital’s measure for measure. The Journal for Quality and Participation, 22(5), ss. 28–31.

Brusch, I., Brusch, M. & Kozlowski, T. (2018). Factors influencing employer branding.

International Journal of Quality and Service Sciences, 10(2), ss. 149–162.

Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3. uppl., Stockholm:

Liber.

Cascio, W. F. (2014). Leveraging employer branding, performance management and human resource development to enhance employee retention. Human Resource Development International, 17(2), ss. 121–128.

Chang, A., Chiang, H. & Han, T. (2012). A multilevel investigation of relationships among brand-centered HRM, brand psychological ownership, brand citizenship behaviors, and customer satisfaction. European Journal of Marketing, 46(5), ss. 626–662.

Chhabra, N. L. & Sharma, S. (2014). Employer branding: Strategy for improving employer attractiveness. International Journal of Organizational Analysis, 22(1), ss. 48-60.

Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. & Haglund, L (2016). Marknadsundersökning - en handbok. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur AB.

Clark, T. (2004). Strategy viewed from a management fashion perspective. European Management Review, 1(1), ss. 105–111.

Clausen, T. H. (2020). Entrepreneurial thinking and action in opportunity development: A conceptual process model. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 38(1), ss. 21–40.

Czarniawska-Joerges, B. & Sevón, G. (1996). Translating organizational change. Berlin: de Gruyter.

Das, V. & Rao, P. (2011). Employer Brand in India: A Strategic HR Tool for Competitive Advantage. i-Manager’s Journal on Management, 6(1), ss. 1–7.

David, R. & Strang, D. (2006). When fashion is fleeting: transitory collective beliefs and the dynamics of TQM consulting. Academy of Management journal, 49(2), ss. 215–234.

Deepa, R. & Rupashree, B. (2017). A Comprehensive Framework for Implementing an Effective Employer Brand Strategy. Global Business Review, 18(3), ss. 75–94.

Diener, E. & Crandall, R. (1978). Ethics in Social and Behavioral Research. Chicago:

University of Chicago Press.

Drury, P. (2016). Employer branding. Human Resource Management International Digest, 24(3), ss. 29-31.

Durocher, S., Bujki, M. & Brouard, F. (2016). Attracting Millennials: Legitimacy management and bottom-up socialization processes within accounting firms. Critical Perspectives on Accounting, 39(1), ss. 1–24.

Elving, W. J. L., Westhoff, J. J. C., Meeusen, K. & Schoonderbeek, J-W. (2012). The war for talent? The relevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of choice. Journal of Brand Management, 20(5), ss. 355-373.

Galpin, T.J. (1997). Theory in Action: Making Strategy Work. Journal of Business Strategy, 18(1), ss. 12-15.

Gergen, K. J. & Zielke, B. (2006). Theory in Action. Theory & Psychology, 16(3), ss. 299–

309.

Greenwood, J. (1993). Reflective practice: a critique of the work of Argyris and Schön.

Journal of Advanced Nursing, 18(8), ss. 1183-1187.

Guba, E. G. & Lincoln, Y. S. (1994). Competing paradigms in qualitative research. Handbook of qualitative research, 2(163-194), s. 105.

Heusinkveld, S. & Benders, J. (2012). On sedimentation in management fashion: an institutional perspective. Journal of Organizational Change Management, 25(1), ss. 121–142.

Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), ss. 635-672.

Joo, K. & McLean, G.N. (2006). Best employer studies: a conceptual model from a literature review and a case. Human Resource Development Review, 5(2), ss. 228-257.

Kamla, R. & Komori, N. (2018). Diagnosing the translation gap. Accounting, Auditing &

Accountability Journal, 31(7), ss. 1874–1903.

Kaplan, R. & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance.

Harvard Business Review, 70(1), ss. 71-79.

King, C., Grace, D. & Funk, D. C. (2012). Employee brand equity: Scale development and validation. Journal of Brand Management, 19(4), ss. 268–288.

Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: is sustainable human resource management the next approach?. International Journal of Human Resource Management, 25(8), ss. 1069-1089.

Kucherov, D. & Samokish, V. (2016). Employer brand equity measurement. Strategic HR Review, 15(1), ss. 29–33.

Kucherov, D. & Zavyalova, E. (2012). HRD practices and talent management in the companies with the employer brand. European Journal of Training and Development, 36(1), ss. 86–104.

Kunerth, B. & Mosley, R. (2011). Applying employer brand management to employee engagement. Strategic HR Review, 10(3), ss. 19–26.

Lamb, P., Örtenblad, A. & Hsu, S. (2016). ‘Pedagogy as Translation’: Extending the Horizons of Translation Theory. International Journal of Management Reviews, 18(3), ss. 351–365.

LePla, J. (2013). The impact of internal branding on employee motivation and competitive advantage. Employment Relations Today, 40(1), ss. 19-24.

Love, L. & Singh, P. (2011). Workplace Branding: Leveraging Human Resources Management Practices for Competitive Advantage Through ‘Best Employer’ Surveys.

Journal of Business and Psychology, 26(2), ss. 175–181.

Lugosi, P. (2017). Using abstract concepts in impact-focussed organisational research.

Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal, 12(1), ss.

18–34.

Marchington, M. & Grugulis, I. (2000). ‘Best practice’ human resource management: perfect opportunity or dangerous illusion?. The international Journal Of Human Resource Management, 11(6), ss. 1104–1124.

Näppä, A., Farshid, M. & Foster, T. (2014). Employer branding: Attracting and retaining talent in financial services. Journal of Financial Services Marketing, 19(2), ss. 132-145.

Parment, A., Dyhre, A. & Lutz, H.R. (2017). Employer branding: så bygger arbetsgivare starka varumärken. Lund: Studentlitteratur.

Pinnington, A. & Edwards, T. (2000). Introduction to Human resource management. New York: Oxford University Press Inc.

Rampl, L. V. & Kenning, P. (2014). Employer brand trust and affect: Linking brand personality to employer brand attractiveness. European Journal of Marketing, 48(1-2), ss.

218-236.

Ronda, L., Valor, C. & Abril, C. (2018). Are they willing to work for you? An employee-centric view to employer brand attractiveness. Journal of Product & Brand Management, 27(5), ss. 573–596.

Russell, G.M. & Bohan, J.S. (2006). The case of internalized homophobia: Theory and/as practice. Theory & Psychology, 16(3), ss. 343–366.

Sehgal, K. & Malati, N. (2013). Employer Branding: A Potent Organizational Tool for Enhancing Competitive Advantage. IUP Journal of Brand Management, 10(1), ss. 51–65.

Sengupta, A., Bamel, U. & Singh, P. (2015). Value proposition framework: implications for employer branding. DECISION, 42(3), ss. 307–323.

Sivertzen, A-M., Nilsen, E. R. & Olafsen, A. H. (2013). Employer branding: employer attractiveness and the use of social media. The Journal of Product and Brand Management, 22(7), ss. 473-483.

Taj, S. (2016). Application of signaling theory in management research: Addressing major gaps in theory. European Management Journal, 34(4), ss. 338–348.

Tian, Aw., Cordery, J. & Gamble, J. (2016). Staying and performing how human resource management practices increase job embeddedness and performance. Personnel review: a professional journal reporting new developments in research, theory and practice of personel management, 45(5), ss. 947–968.

Trunk Širca, N., Babnik, K. & Breznik, K. (2013). Towards organisational performance.

Industrial Management & Data Systems, 113(3), ss. 367–384.

Urbancová, H. & Hudáková, M. (2017). BENEFITS OF EMPLOYER BRAND AND THE SUPPORTING TRENDS. Economics & Sociology, 10(4), ss. 41-50.

Vatsa, M. (2016). Leveraging Employer Branding for Organizational Success. Review of Knowledge Management, 6(1/2), ss. 9–13.

Visser, M. & Togt, K. (2016). Learning in Public Sector Organizations: A Theory of Action Approach. Public Organization Review, 16(1), ss. 235–249.

Wilden, R., Gudergan, S. & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1), ss. 56-73.

Wright, P.M., Gardner, T.M. & Moynihan, L.M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13(3), ss. 21-36.

Yu, K. Y. T. & Davis, H. M. (2019). Integrating job search behavior into the study of job seekers’ employer knowledge and organizational attraction. The International Journal of Human Resource Management, 30(9), ss. 1448–1476.

Zielke, B. (2006). Not ‘Anything Goes.’ A Critical Assessment of Constructionism and Its Misinterpretation. Forum: Qualitative Social Research. 7(1). Tillgänglig: ProQuest.

Appendix