Effekterna av employer branding: – En jämförelse mellan forskares och praktikers syn på hur företag påverkas av sitt employer branding-arbete

E FFEKTERNA AV EMPLOYER BRANDING

– E N JÄMFÖRELSE MELLAN FORSKARES OCH PRAKTIKERS SYN PÅ HUR FÖRETAG PÅVERKAS AV SITT EMPLOYER BRANDING - ARBETE

2020: VT2020CE07 Examensarbete – Civilekonom

Företagsekonomi Pontus Gustafsson Adrian Palmberg

Förord

Under uppsatsprocessens gång har det funnits ett antal nyckelpersoner som på olika sätt varit till stor hjälp. Till dessa personer vill vi rikta ett stort tack. Vi vill först och främst börja med att rikta ett stort tack till vår handledare Christina Mauléon. Hon har under uppsatsprocessen bidragit med ett stort engagemang och många värdefulla synpunkter. Vi vill även rikta ett stort tack vill våra informanter som valde att dela med sina av sina praktiska erfarenheter av employer branding. Slutligen vill vi också rikta ett tack till opponenter och ni andra som på olika sätt bidragit till uppsatsens resultat.

Det är med denna uppsats som vi avslutar fyra års studier på Civilekonomprogrammet på Högskolan i Borås. Under vår studietid har vi träffat både studenter och lärare som berikat vår studietid med både kunskap och glädje, även till er vill vi rikta ett stort tack.

Det är med stolthet vi presenterar vårt examensarbete.

Till dig som ska läsa vår uppsats vill vi önska en trevlig läsning.

___________________________ ___________________________

Pontus Gustafsson Adrian Palmberg

Borås, 7 juni 2020 Borås, 7 juni 2020

Svensk titel: Effekterna av employer branding – En jämförelse mellan forskares och praktikers syn på hur företag påverkas av sitt employer branding-arbete

Engelsk titel: The effects of employer branding – A comparison between scholar’s and practitioner’s view of the impact on a business by its employer branding activities

Utgivningsår: 2020

Författare: Pontus Gustafsson och Adrian Palmberg Handledare: Christina Mauléon

Abstract

Employer branding was first defined in 1996 by Ambler and Barrow (1996) in their article

“The employer brand”. According to the scholars employer branding is a way of strengthening the brand, attract and retain employees and create a more profitable business.

We identify a gap in contemporary research regarding study close to the practical field. The problem within employer branding is not how to develop and carry out activities. What is needed is a bigger understanding in corporate management in how the company’s employer branding activities influence the organisation.

The purpose of our paper is to make a comparative study of theory and practice within the field of employer branding. The comparison will be made between the influence the research claim employer branding activities have on a business and practitioner’s view on the same matter. We will do this by a literature review which will be presented in a model and 14 interviews with practitioners within the employer branding field. Our contribution to the field of research will be a study of the effects of employer branding close to the practioners.

In our results we identify that research and practice are close in their perception of what effects a company’s employer branding activities have on the company’s brand and workforce. However, there is a more distinct discrepancy in the views regarding the economic effects on a company from their employer branding activities. We believe companies need better, more precise and more efficient methods to measure the economic effects of their employer brand.

Keywords:

Employer branding, theory, practice, translation theory, fashion theory, theory of legitimacy, literature review, qualitative study, Sweden

Sammanfattning

Employer branding definierades för första gången 1996 av Ambler och Barrow (1996) i deras artikel “The employer brand”. Enligt forskarna är det ett sätt att stärka varumärket, attrahera och behålla duktiga medarbetare och skapa en mer lönsam verksamhet. Vi ser en lucka i dagens forskning gällande praktiknära employer branding-studier. Problemet inom employer branding handlar inte om hur företag ska utforma och genomföra aktiviteter. Vad som behövs är en större insikt hos företagsledningar vilka effekter företagets employer branding-arbete faktiskt har.

Syftet med vår uppsats är att genomföra en komparativ studie av teori och praktik inom fältet employer branding. Jämförelsen ska göras mellan den påverkan forskning hävdar att employer branding-arbete har på ett företag och praktikers syn på densamma. Det gör vi genom en litteraturgenomgång som presenteras i en modell samt genom att hålla 14 intervjuer med praktiker som arbetar med employer branding. Vårt bidrag till forskningen blir därmed en praktiknära undersökning av employer branding-arbetets effekter.

I vårt resultat ser vi att forskning och praktik ligger nära varandra i synen på vilka effekter ett företags employer branding arbete på företagets varumärke och personalstyrka. Däremot finns det en tydligare diskrepans i synen på de ekonomiska effekter företaget får av sitt employer branding-arbete. Vi anser att företag behöver ha bättre, precisare och mer effektiva mätmetoder för att kunna mäta de ekonomiska effekterna av sitt employer branding-arbete.

Nyckelord: Employer branding, teori, praktik, översättningsteori, modeteori, legitimitetsteori, litteraturgenomgång, kvalitativ studie, Sverige

Innehållsförteckning

1 Inledning ... - 1 -

1.1 Bakgrund ... - 1 -

1.2 Problemdiskussion ... - 1 -

1.3 Syfte och forskningsfrågor ... - 2 -

1.3.1 Syfte ... - 2 -

1.3.2 Forskningsfrågor ... - 2 -

1.4 Disposition ... - 2 -

2 Tidigare forskning ... - 4 -

2.1 Vad är syftet med employer branding? ... - 4 -

2.2 Hur arbetar företag med employer branding i praktiken enligt tidigare forskning? ... - 5 -

2.3 Vad leder employer branding-arbetet till enligt tidigare forskning? ... - 6 -

2.3.1 Employer branding-arbetets påverkan på företagets varumärke ... - 6 -

2.3.2 Employer branding-arbetets påverkan på företagets personalstyrka ... - 6 -

2.3.3 Employer branding-arbetets påverkan på företagets ekonomi... - 8 -

3 Teoretisk referensram ... - 10 -

3.1 Förhållande mellan teori och praktik... - 10 -

3.1.1 Teori i praktiken ... - 10 -

3.1.2 Översättning av teori till praktik ... - 11 -

3.2 Managementpraktiker... - 12 -

3.2.1 Mode i managementpraktiker ... - 12 -

3.2.2 Legitimitet i managementpraktiker ... - 13 -

3.3 Summering av teoretisk referensram ... - 13 -

4 Metod ... - 15 -

4.1 Forskningsansats ... - 15 -

4.2 Forskningsdesign ... - 15 -

4.3 Urval ... - 16 -

4.4 Datainsamling ... - 16 -

4.5 Tillvägagångssätt ... - 17 -

4.6 Studiens trovärdighet... - 17 -

4.6.1 Tillförlitlighet ... - 17 -

4.6.2 Överförbarhet ... - 18 -

4.6.3 Pålitlighet ... - 18 -

4.6.4 Bekräftelse ... - 19 -

4.7 Etiska överväganden ... - 19 -

4.8 Källkritik ... - 20 -

4.9 Metoddiskussion ... - 20 -

5 Resultat ... - 22 -

5.1 Hur påverkas företag av sitt employer branding-arbete enligt vår litteraturgenomgång? - 22 - 5.1.1 Hur påverkas företagets varumärke enligt litteraturen? ... - 23 -

5.1.2 Hur påverkas företagets personalstyrka enligt litteraturen? ... - 24 -

5.1.3 Hur påverkas företagets ekonomi enligt litteraturen? ... - 25 -

5.2 Hur påverkas företag av sitt employer branding-arbete enligt praktiker? ... - 26 -

5.2.1 Hur påverkas företagets varumärke enligt praktiker? ... - 26 -

5.2.2 Hur påverkas företagets personalstyrka enligt praktiker? ... - 28 -

5.2.3 Hur påverkas företagets ekonomi enligt praktiker? ... - 33 -

6 Analys, diskussion och slutsats ... - 35 -

6.1 Analys av resultat ... - 35 -

6.1.1 Företagets varumärke ... - 35 -

6.1.2 Företagets personalstyrka ... - 35 -

6.1.3 Företagets ekonomi ... - 36 -

6.2 Diskussion ... - 37 -

6.3 Slutsats ... - 39 -

6.4 Förslag på vidare forskning ... - 40 -

Källförteckning ... - 42 -

Appendix ... - 48 -

Bilaga 1 – intervjuguide ... - 48 -

Figurförteckning

Figur 5.1.B ... - 23 -

Figur 5.1.C ... - 24 -

Figur 5.1.D ... - 25 -

Figur 6.2 ... - 37 -

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Att ha ett starkt varumärke, duktiga medarbetare och en lönsam verksamhet är viktigt för alla företag (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Backhaus & Tikoo 2004; Urbancová &

Hudáková 2017). Employer branding definierades för första gången 1996 av Ambler och Barrow (1996) i deras artikel “The employer brand”. Enligt forskarna är det ett sätt att stärka varumärket, attrahera och behålla duktiga medarbetare och skapa en mer lönsam verksamhet (Ambler & Barrow 1996; Urbancová & Hudáková 2017). Att vara en attraktiv arbetsgivare är avgörande för att behålla sin marknadsposition och sina konkurrensfördelar (Urbancová &

Hudáková 2017). Det är inte längre självklart att arbetsgivaren har makt över arbetstagaren (App, Merk & Büttgen 2012; Parment, Dyhre & Lutz 2017). Arbetet med employer branding är ett svar på en förändrad miljö och marknad där företag är tvingade att vara det mest attraktiva valet som arbetsgivare, på samma sätt som företag ska vara det mest attraktiva valet för en kund (App, Merk & Büttgen 2012; Biswas & Suar 2016; Love & Singh 2011).

Runt millennieskiftet kom en rad olika böcker och artiklar ut som berörde ämnet employer branding. 2004 genererade en sökning på employer branding 3000 träffar, 2016 var motsvarande siffra över tre miljoner (Backhaus 2016). Employer branding har det uppsving (Backhaus 2016) som många managementtekniker får när de slår igenom på bred front som det nya trendiga sättet att lösa ett gammalt problem (Heusinkveld & Benders 2012). Vad vi ser i litteraturen, och vad som också blir tydligt i vår genomgång av den, är att forskningen tenderar att ha en övervägande positiv syn på employer branding.

Employer branding är ett paraplybegrepp som innefattar HR-aktiviteter som exempelvis rekrytering, utbildning, karriärsutveckling samt intern- och externkommunikation (Backhaus

& Tikoo 2004). Aktiviteterna i sig är inte nya men att samordna arbetet är vad forskare beskriver som employer brandings styrka (Ambler & Barrow 1996; Anselmsson, Bondesson

& Melin 2016; Aurand, Gorchels & Bishop 2005; Backhaus & Tikoo 2004; Kramar 2014;

Urbancová & Hudáková 2017). Ett employer branding-arbete innebär implicit att företag i större grad integrerar HR- och marknadsavdelningarna med varandra (Ambler & Barrow 1996; Aurand, Gorchels & Bishop 2005; Kunerth & Mosley 2011).

1.2 Problemdiskussion

Backhaus (2016) förklarar att mycket av den forskning som gjorts inom fältet employer branding ämnar till att beskriva vilka aktiviteter employer branding består av. Problemet inom employer branding är dock inte hur företag ska utforma och genomföra aktiviteter. Problemet idag är svårigheten i att veta vilka effekter aktiviteterna ger och hur företag mäter och kontrollerar dessa (Backhaus 2016; Bálint 2013; Brown 1999). Vi noterar att befintlig forskning gällande employer branding-arbetets effekter är tämligen positiv. Detta anser vi vara ett problem då det saknas stöd för det i praktiken (Marchington & Grugulis 2000).

Backhaus (2016) skriver i sin kartläggning av employer branding-litteraturen att det saknas fastställda metoder för att mäta och följa upp företags employer branding-arbete. I vår

genomgång av tidigare forskning identifierar vi att ämnet baseras på teoretiska resonemang och att det behöver göras mer praktiknära studier.

För att praktiker ska kunna motivera för ledningar varför dem ska skjuta till resurser till employer branding-arbetet behöver dess effekter åskådliggöras (Backhaus 2016; Bálint 2013;

Brown 1999). Det är viktigt för företagsledningar i sitt strategiska arbete att veta vad aktiviteter leder till. Detta skulle kunna minska glappet mellan strategi och handling (Bálint 2013; Brown 1999; Kaplan & Norton 1992). Genom bättre mätmetoder skapas bättre information som kan leda till mer välgrundade beslut (Kaplan & Norton 1992; Kunerth &

Mosley 2011).

Vad som alltså behövs är en större förståelse hos företagsledningar i hur företagets employer branding-arbete påverkar verksamheten (Backhaus 2016; Bálint 2013; Brown 1999;

Marchington & Grugulis 2000). Om arbetssätt som implementerats i företags HR-arbete inte används på det sätt som det i teorin är tänkt får företag inte heller de resultat som arbetssättet syftar till (Argyris & Schön 1974; Marchington & Grugulis 2000). Vi ser ett behov av att tydliggöra employer branding-arbetets effekter på företag i praktiken.

1.3 Syfte och forskningsfrågor

1.3.1 Syfte

Syftet med vår uppsats är att genomföra en komparativ studie av teori och praktik inom fältet employer branding. Jämförelsen ska göras mellan den påverkan forskning hävdar att employer branding-arbete har på ett företag och praktikers syn på densamma. Vårt bidrag till forskningen blir en praktiknära undersökning av employer branding-arbetets effekter.

1.3.2 Forskningsfrågor

 Hur påverkas företag av sitt employer branding-arbete enligt forskare?

 Hur påverkas företag av sitt employer branding-arbete enligt praktiker?

1.4 Disposition

Vår uppsats består av sex kapitel. Dessa är inledning, tidigare forskning, teoretisk referensram, metod, resultat samt analys, diskussion och slutsats.

Inledning innehåller en bakgrund till forskningsområdet, en problemdiskussion, ett syfte och en presentation av våra forskningsfrågor. Även denna dispositionsdel är en del av det inledande kapitlet. Detta för att läsaren inför resterande delar av uppsatsen ska ha en tydligare bild av vad vi skriver, varför vi skriver om det och vad vi vill undersöka.

Det andra kapitlet, om tidigare forskning, syftar till att ge en djupare förståelse för employer branding och sammanfatta hur forskningsfältet ser ut. Det är denna genomgång som ligger till grund för det resultat vi presenterar i kapitel fem.

Vårt tredje kapitel är vårt teorikapitel. Här presenterar vi de teorier och resonemang vi ämnar använda för att göra en analys av vårt resultat. Vi har valt teorier som vi tycker tydliggör och förklarar varför teori och praktik inte alltid landar i samma resultat.

I vårt metodkapitel, kapitel fyra, går vi igenom hur vi går tillväga med vår studie och hur vi säkerställer att de resultat vi kommer fram till är pålitliga och relevanta. Vi presenterar alltså hur vår undersökning gått till och varför vi har valt att göra som vi har gjort. Vi diskuterar också vilka alternativa tillvägagångssätt som hade varit möjliga.

Det femte kapitlet är där vi presenterar vårt resultat. Resultatet är uppdelat i två delar. Dels så presenterar vi en teoretisk modell över vad employer branding-arbetet kan ge för resultatet.

Modellen är ett resultat av vår litteraturgenomgång. Utöver det går vi igenom det resultat vi har fått i våra intervjuer.

Avslutningsvis, i vårt sjätte kapitel, för vi en diskussion där vi väver samman och jämför vår modell med de resultat vi fått i våra intervjuer. Denna jämförelse görs utifrån de teorier vi har presenterat i vårt teorikapitel. Vi avslutar uppsatsen med en slutsats och förslag på vidare forskning.

2 Tidigare forskning

I detta kapitel kommer vi presentera tidigare forskning som är relevant för vår studie. Vi inleder med en förklaring av vad employer branding är och fortsätter därefter med en sammanställning över hur forskningen beskriver att employer branding-arbete kan se ut i praktiken. Avslutningsvis beskriver vi hur företag, enligt tidigare forskning, påverkas av employer branding-arbete.

2.1 Vad är syftet med employer branding?

Human Resource Management (HRM) är ett brett samlingsnamn för arbete, aktiviteter och processer som syftar till att leda medarbetarna i ett företag eller i en organisation (Kramar 2014). Att medarbetarna är en viktig resurs för företag har länge varit känt (Barney & Wright 1998) och det faller sig oftast naturligt att denna resurs hanteras genom Human Resource Management (Pinnington & Edwards 2000). Employer branding är en del av HRM-arbetet som syftar till att på en strategisk nivå göra företaget till en mer attraktiv arbetsgivare (Kramar 2014).

Employer branding definierades för första gången 1996 av Ambler och Barrow (1996) i deras artikel “The employer brand”. Employer branding växte fram som ett resultat av en förändrad arbetsmarknad. Runt milleniumskiftet var inte längre självklart att arbetsgivaren hade makt över arbetstagaren (App, Merk & Büttgen 2012; Parment, Dyhre & Lutz 2017). Företag blev då tvingade att arbeta för att vara det mest attraktiva valet för en arbetstagare, på samma sätt som företag ville vara det mest attraktiva valet för en kund (App, Merk & Büttgen 2012;

Biswas & Suar 2016; Love & Singh 2011). Att vara en attraktiv arbetsgivare är idag avgörande för att företag ska kunna behålla sin marknadsposition och sina konkurrensfördelar (Urbancová & Hudáková 2017).

Ett företags personalstyrka framhävs ofta som ett företags största tillgång och mest värdefulla resurs (Ambler & Barrow 1996). Enligt servicelogiken är den enda konkurrensfördel ett företag har sina anställda. Det vill säga de anställdas kompetens och kunskap är det som skiljer företag från varandra och det som i förlängningen skapar ett framgångsrikt företag (Andreassen & Lanseng 2010). Alla företag har ett varumärke som de anställda utvecklar ett förhållande till. Därmed kommer de anställdas prestation bli bättre ju starkare de känner för företagets varumärke och i förlängningen också till företaget som helhet (Ambler & Barrow 1996). Detta rimmar väl med föreställningen om att företag automatiskt blir mer lönsamma om de har motiverade, kompetenta och stolta medarbetare som arbetar på företaget (Ambler

& Barrow 1996; Urbancová & Hudáková 2017).

Ett lyckat employer branding-arbete kan leda till att företag behåller konkurrenskraft genom att ha kvar sina anställda och locka till sig nya medarbetare (Biswas & Suar 2016; Deepa &

Rupashree 2017; Love & Singh 2011; Sehgal & Malati 2013). Givet hur svårt det är att attrahera och behålla medarbetare är designen av en employer branding-strategi och implementeringen av employer branding-aktiviteter kritisk (Deepa & Rupashree 2017; Sehgal

& Malati 2013; Wilden, Gudergan & Lings 2010).

2.2 Hur arbetar företag med employer branding i praktiken enligt tidigare forskning?

Employer branding är ett paraplybegrepp som innefattar HR-aktiviteter (Backhaus & Tikoo 2004). Aktiviteterna i sig är inget nytt men att samordna det under samma begrepp är vad förespråkarna pekar på som employer brandings styrka (Ambler & Barrow 1996;

Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Aurand, Gorchels & Bishop 2005; Backhaus & Tikoo 2004; Kramar 2014; Urbancová & Hudáková 2017). Skapandet av ett employer brand sker inte bara hos företagens HR-avdelningar. Ett employer branding-arbete innebär implicit att företag i större grad integrerar HR- och marknadsavdelningarna med varandra (Ambler &

Barrow 1996; Aurand, Gorchels & Bishop 2005; Kunerth & Mosley 2011).

Employer branding består av två perspektiv: ett internt och ett externt (Näppä, Farshid &

Foster 2014; Sengupta, Bamel & Singh 2015; Urbancová & Hudáková 2017). Det interna perspektivet kretsar kring de nuvarande anställda där de interna aktiviteterna syftar till att behålla sina nuvarande anställda och förädla den kompetens som de besitter (Beechler &

Woodward 2009; Cascio 2014; Kucherov & Samokish 2016; Urbancová & Hudáková 2017).

Interna aktiviteter som syftar till att höja arbetstillfredsställelsen hos dem anställda är exempel på hur employer branding tar sig uttryck i praktiken. Det kan exempelvis handla om att kompetensutveckla företagets medarbetare samt uppmuntra och ge möjligheter för medarbetare att röra sig internt inom företaget. Det kan handla om att erbjuda ett bra ledarskap och att anordna tillställningar där de anställda kan socialisera med varandra. Det kan även handla om aspekter som själva lönesättningen och vilka förmåner som företaget erbjuder till medarbetarna. Att företaget även främjar en balans mellan jobb och fritid är ett annat exempel på hur employer branding kan ta sig uttryck i praktiken (Backhaus & Tikoo 2004; Beechler & Woodward 2009; Brusch, Brusch & Kozlowski 2018; Näppä, Farshid &

Foster 2014).

Employer branding består även att ett externt perspektiv (Näppä, Farshid & Foster 2014;

Sengupta, Bamel & Singh 2015; Urbancová & Hudáková 2017). Det externa perspektivet i employer branding-arbetet handlar om att locka nya medarbetare till företaget. Det handlar om att framställa företaget som ett attraktivt sådant för arbetssökande personer och att öka kännedomen om hur det är att arbeta på företaget (Backhaus & Tikoo 2004; Brusch, Brusch &

Kozlowski 2018; Chhabra & Sharma 2014; Kucherov & Zavyalova 2012).

Externa aktiviteter som syftar till att locka till sin nya medarbetare kan exempelvis vara att ta fram olika typer av rekryteringsmaterial, att anordna informationskampanjer, att delta på arbetsmarknadsmässor, att ställa upp på intervjuer och att besöka högskolor och universitet (Backhaus & Tikoo 2004; Beechler & Woodward 2009; Brusch, Brusch & Kozlowski 2018;

Näppä, Farshid & Foster 2014). Det är genom den typen av employer branding-aktiviteter som företag visar upp hur det är att arbeta hos dem. Det kan handla om att företaget ges möjlighet att visa upp sina värderingar, presentera sin kultur samt informera om vad anställda kan få för ersättning och vilka förmåner de anställda har på företaget (Backhaus & Tikoo 2004; Elving, Westhoff, Meeusen & Schoonderbeek 2012).

2.3 Vad leder employer branding-arbetet till enligt tidigare forskning?

När vi går igenom forskningsfältet identifierar vi tre områden som forskare hävdar påverkas av employer branding-arbetet. Dessa tre områden är företagens varumärke, personalstyrka och ekonomi (Backhaus & Tikoo 2004; Berthon, Ewing & Li 2005; Urbancová & Hudáková 2017). Nedan följer en beskrivning av hur dessa områden enligt tidigare forskning påverkas av employer branding-arbetet.

2.3.1 Employer branding-arbetets påverkan på företagets varumärke

Tidigare forskning hävdar att employer branding-arbete är ett sätt för företag att bygga och stärka sitt övergripande varumärke på. När ett företag arbetar med employer branding påverkas alltså varumärket som helhet istället för att enbart påverka arbetsgivarvarumärket, som är en del av det övergripande varumärket (Elving et al. 2012; Rampl & Kenning 2014;

Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013). Detta sker trots att det primära syftet med employer branding-arbetet är att arbetsgivarvarumärket ska stärkas (Ambler & Barrow 1996; Backhaus

& Tikoo 2004). Om ett företag lyckas harmonisera sitt employer branding-arbete med sitt övergripande varumärke kan företaget framstå som en mer attraktiv arbetsgivare (Alshathry, Clarke & Goodman 2017; Wilden, Gudergan & Lings 2010; Yu & Davis 2019). Samma sak gäller omvänt. Om ett företags employer branding-arbete inte harmoniserar med det övergripande varumärket kan det hämma företagets möjligheter att attrahera kandidater eftersom företaget då kan framstå som icke trovärdiga (Wilden, Gudergan & Lings 2010).

Employer branding-arbete kan även leda till att potentiella anställda, alltså arbetssökande, upplever en ökad kännedom om företaget som arbetsgivare. Även det beror på att employer branding-arbetet påverkar det övergripande varumärket. Detta kan leda till att dessa kandidater blir mer intresserade av att arbeta på företaget i fråga. En effekt av det kan bli att fler kandidater väljer att söka sig till företaget (Alshathry, Clarke & Goodman 2017;

Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013; Yu & Davis 2019).

Att ett företag får nöjdare kunder genom employer branding-arbete har forskare påvisat (Chang, Chiang & Han 2012). En effekt av employer branding-arbete är därmed att även kundvarumärket påverkas, vilket är en del av det övergripande varumärket (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Chang, Chiang & Han 2012). Employer branding-arbetet kan därmed leda till att kunder blir mer angelägna att handla av företaget. Arbetet bidrar därmed till att stärka det kundvarumärke som kunder uppfattar och relaterar till. Dessutom stärks arbetsgivarvarumärket av ett starkt kundvarumärke (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016).

2.3.2 Employer branding-arbetets påverkan på företagets personalstyrka

Personalstyrkan kan delas in i ett internt och ett externt perspektiv (Näppä, Farshid & Foster 2014). Det interna perspektivet kretsar kring de nuvarande anställda. Employer branding- arbetet med ett internt perspektiv syftar till att behålla dem anställda och förädla den kompetens de besitter (Beechler & Woodward 2009; Cascio 2014; Kucherov & Samokish 2016; Urbancová & Hudáková 2017). Det externa perspektivet kretsar kring potentiella anställda. Det externa perspektivet i employer branding-arbetet innefattar bland annat att hitta,

locka till sig och rekrytera nya medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004; Chhabra & Sharma 2014; Kucherov & Zavyalova 2012).

Nuvarande anställda

När det gäller det interna perspektivet, alltså de nuvarande anställda, kan employer branding- arbetet leda till att företaget i högre utsträckning lyckas behålla medarbetarna på företaget under en längre tid än företaget annars hade gjort (Cascio 2014; Urbancová & Hudáková 2017). Forskare hävdar att medarbetarna på sikt är det enda långsiktigt hållbara sättet att bibehålla konkurrensfördelar på eftersom allt förutom medarbetarna går att kopiera (App, Merk & Büttgen 2012; LePla 2013). Detta påvisar vikten av att företag behöver anstränga sig för att behålla sina medarbetare inom företaget (Kucherov & Samokish 2016). Med tanke på att medarbetarna enligt servicelogiken är den enda konkurrensfördelen ett företag kan ha är bibehållandet av anställda en central och viktig effekt av employer branding-arbetet (Andreassen & Lanseng 2010; Cascio 2014; LePla 2013; Urbancová & Hudáková 2017).

Employer branding-arbete kan dessutom syfta till att förädla och kompetensutveckla medarbetare över tid och på så sätt skapa ett mervärde (Beechler & Woodward 2009). Det finns idag ett underskott av kompetens och företag behöver därför anstränga sig för att hålla kvar medarbetare inom företaget (Kucherov & Samokish 2016). Mervärdet består därför av att de anställdas kunskap ökar och att företag ges möjlighet att bygga långsiktiga strategier på alla nivåer i sin organisation (Chang, Chiang & Han 2012; Das & Rao 2011; LePla 2013). På så sätt bidrar employer branding-arbetet till att företag behåller den konkurrensfördel som medarbetarna utgör (Das & Rao 2011; LePla 2013; Sehgal & Malati 2013).

Företag med ett framgångsrikt employer branding-arbete har även större möjligheter att skapa ambassadörer bland medarbetarna på företaget (Chang, Chiang & Han 2012; Das & Rao 2011). Det beror på att en effekt av employer branding-arbete är att medarbetarna stannar längre på företaget. På så vis ges företagen möjlighet att öka medarbetarnas arbetstillfredsställelse (Tian, Cordery & Gamble 2016; Trunk, Babnik & Breznik 2013). Att medarbetarna blir stolta ambassadörer leder dessutom till att medarbetarna blir mer produktiva (Chang, Chiang & Han 2012; Das & Rao 2011; King, Grace & Funk 2012). Det beror på att employer branding-arbetet kan göra att de anställda upplever ett större ansvar för verksamheten och känner ett starkare ägandeskap av företaget (Chang, Chiang & Han 2012;

Sehgal & Malati 2013; Tian, Cordery & Gamble 2016). Att medarbetarna agerar ambassadörer leder även i sin tur till en förbättrad image för företaget (Chang, Chiang & Han 2012; Das & Rao 2011).

Potentiella anställda

Employer branding-arbetet kan bidra till en mer effektiv rekryteringsprocess. Bland annat genom att employer branding-arbete kan leda till är att fler kandidater söker sig till företaget när de lägger ut en jobbannons (Backhaus & Tikoo 2004; Barrow & Mosley 2006). Forskning har visat att de företag som har ett starkt employer brand får två gånger så många ansökningar på sina jobbannonser jämfört med företag som inte har ett starkt employer brand (Drury 2016). Den främsta orsaken till detta är att employer branding-arbetet kan etablera företaget som en potentiell arbetsgivare för dem arbetssökande (Backhaus & Tikoo 2004; Elving et al.

2012).

Något annat som employer branding-arbete bidrar till är att rätt kandidater söker sig till företaget i fråga. Det handlar alltså primärt inte bara om kvantitet utan även kvalitén på de sökande. Det är genom employer branding som företag visar upp hur det är att arbeta hos dem (Backhaus & Tikoo 2004; Elving et al. 2012). Genom employer branding-aktiviteter visar företag bland annat upp sina värderingar, sin kultur samt vad anställda kan få för ersättning och förmåner. Det som sker när företag visa upp olika attribut är att företagen skiljer sig från sina konkurrenter. Det gör det enklare för kandidater att särskilja företaget i fråga från andra företag. Om kandidaterna då känner igen sig i företagets värderingar kan det leda till att kandidaten skapar en relation till företaget (Backhaus & Tikoo 2004; Elving et al 2012).

Forskare anser även att employer branding-arbetet gör att mer kompetenta medarbetare söker sig till företaget. Arbetet höjer alltså kvalitén på de sökande när det kommer till vilken kompetens som de sökande besitter. Med andra ord handlar det om att fler talangfulla och duktiga medarbetare söker sig till företaget (Backhaus & Tikoo 2004; Chhabra & Sharma 2014; Kucherov & Zavyalova 2012).

2.3.3 Employer branding-arbetets påverkan på företagets ekonomi

Forskare har visat att employer branding-arbete på flera punkter påverkar ett företags ekonomi. Joo och McLean (2006) skriver att innan 1990-talet ansåg företag att arbete med Human Resource Management stred mot en organisations lönsamhet. Idag finns en annan syn eftersom forskare identifierar ett antal effekter av HR-arbete som påverkar företagens lönsamhet på ett positivt sätt (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Biswas & Suar 2016;

Love & Singh 2011; Urbancová & Hudáková 2017). Inom managementlitteratur är det exempelvis vedertaget att ett starkt varumärke korrelerar med finansiell framgång. Forskare kan som tidigare nämnt konstatera att employer branding-arbete påverkar det övergripande varumärket (Elving et al. 2012; Rampl & Kenning 2014; Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013).

Det innebär att företag som arbetar med employer branding i förlängningen även blir mer lönsamma (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Biswas & Suar 2016; Love & Singh 2011; Urbancová & Hudáková 2017).

Att företag genom employer branding-insatser lyckas höja de anställdas produktivitet och engagemang, vilket ökar vinsten per anställd, är en annan effekt av hur employer branding- arbete kan påverka företagens ekonomi (Biswas och Suar 2016; Huselid 1995; Urbancová &

Hudáková 2017; Wright, Gradner & Motnihan 2003). Omvänt har forskare kunnat visa att ett svagt employer brand hämmar lönsamheten i stort. Företag med ett mindre framgångsrikt employer branding-arbete är alltså även mindre framgångsrika överlag (Urbancová &

Hudáková 2017).

Trots en positiv koppling mellan employer branding-aktiviteter och lönsamhet (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Becker, Huselid & Ulrich 2001) finns det kostnader förknippade med ett aktivt employer branding-arbete. För att det ska löna sig att rekrytera, utbilda och utveckla en medarbetare krävs det att medarbetaren stannar tillräckligt länge för att företaget ska få avkastning på investeringen. Därför behöver företag ha ett långsiktigt förhållningssätt till sina anställda (Ambler & Barrow 1996).

Forskare har visat att employer branding-arbete kan sänka företagens rekryteringskostnader (Urbancová & Hudáková 2017). Detta gäller både de totala rekryteringskostnaderna över tid samt rekryteringskostnaden per anställd (Chhabra & Sharma 2014; Urbancová & Hudáková

2017). En förklaring på detta är att om företag ger en mer sanningsenlig bild av företaget i kommunikationen till potentiella anställda kommer det leda till att arbetssökande har en bättre bild av hur det är att arbeta på företaget. Det leder i regel till att kandidaten vet vad som väntar och sedan stannar på företaget en längre tid (Biswas och Suar 2016). En effekt av det är att företag sänker sin personalomsättning (Biswas och Suar 2016; Urbancová & Hudáková 2017). Det samma gäller omvänt. Ett svagt employer branding-arbete riskerar att försvåra för företag att hålla kvar sina anställda eftersom konkurrenterna kan framstå som mer attraktiva (Bilińska-Reformat & Stańczyk 2018).

En annan aspekt kopplat till det ekonomiska resultatet är vilket löneanspråk som nya medarbetare har. Forskare hävdar att medarbetare på företag som arbetar med employer branding kräver en lön som är 26 procent lägre än medarbetare på företag som inte arbetar med employer branding kräver (Kucherov & Zavyalova 2012).

3 Teoretisk referensram

I det här kapitlet kommer vi presentera relevanta teorier för att kunna göra en vetenskaplig jämförelse mellan teori och praktik gällande employer branding-arbetets effekter. Grunden för vår jämförelse är Argyris och Schöns (1974) “theory in practice” och den pågående debatten kring trender och mode inom management (David & Strang 2006).

3.1 Förhållande mellan teori och praktik

Vi undersöker huruvida det finns skillnader mellan vilket resultat forskningen hävdar att ett företag kan få och vilket resultat praktiker ser av employer branding-arbetet. Ett sätt att göra den här jämförelsen på är med hjälp av “theory in practice” och översättningsteori. Vi har valt dessa teorier då de förklarar var många av de problem vi ser inom employer branding-fältet kommer från. Argyris och Schön (1974) förklarar att det ofta finns en diskrepans mellan vad en teori säger och hur den praktiskt utförs. Översättningsteorin är ytterligare ett sätt att analysera varför teori kan transformeras när den tar sig uttryck i praktiken. Detta är relevanta teorier för att undersöka det som är vårt syfte: att identifiera skillnader och likheter mellan teori och praktik samt förklara dessa.

3.1.1 Teori i praktiken

Ett sätt att förklara varför forskningen och praktiken inte ser samma saker är Argyris och Schöns (1974) “theory in practice”. Argyris och Schön (1974) gör skillnad på de teorier ett företag säger sig använda och hur de sedan används i praktiken. Det finns en diskrepans mellan de arbetssätt som kommuniceras av ledningen och hur dessa idéer sedan omsätts i det faktiska arbetet (Argyris & Schön 1974). Det finns en svårighet i att applicera arbetssätt i ett företag och få de resultat som är tänkt då det ofta är lång väg mellan de som tar de strategiska besluten och dem som har i uppdrag att utföra arbetet som i slutändan påverkar företaget (Galpin 1997). Därtill kan de som utövar ett arbete i praktiken tro att de utför arbetet på rätt sätt trots att så inte är fallet. Argyris och Schön (1974) pekar på hur de teorier som är tänkta att användas (espoused theories) skiljer sig från de teorier som faktiskt praktiseras (theories- in-use). Problemet som uppstår är att praktikerna inte kan se sin egen ineffektivitet och vad som är problemet med hur de praktiserar den teori de har för avsikt att tillämpa (Argyris &

Schön 1974). Galpin (1997) skriver att ett sätt att komma till rätta med det här är att ledningen och de som utför en arbetsuppgift systematiskt och regelbundet kommunicerar med varandra.

Det är viktigt att strategin är tydlig för de som utför en uppgift samt hur något utförs är tydligt för ledningen. Det är när dessa två, strategi och utförande, ligger i linje med varandra ett företag kan nå dem uppsatta mål en strategi syftar till (Galpin 1997). Ett sätt att göra detta är att kontinuerligt mäta hur arbetet fortlöper utifrån hur företaget presterar inom relevanta områden. Relevanta mätningar bör vara både kvalitativa, i form av feedback från ledning, arbetare och kunder, och kvantitativ, till exempel antal marknadsandelar och finansiell prestation (Galpin 1997).

Gergen och Zielke (2006) skriver att teori kan ses som inget annat än diskurs men samtidigt bör professionell praktik vara tillräckligt rationell för att kunna härledas till teorier. Dock har forskare inom psykologin och filosofin identifierat att det finns ett glapp mellan ord och

agerande (Russell & Bohan 2006). Det finns en koppling mellan individers agerande och företagets resultat. Det skapas en diskrepans mellan vad forskning säger, ledningar tycker och hur praktiker agerar (Argyris & Schön 1974; Gergen & Zielke 2006). Teori och praktik verkar inte i två vakuum avskilda från varandra. Teoretisk diskurs och praktiskt genomförande påverkar varandra på ett påtagligt sätt. Det är vanligt att praktiker använder sig av teori för att praktisera sitt fält. På samma sätt är det vanligt att teoretiker går till praktiken för att förstå och kunna förklara hur någonting fungerar (Gergen & Zielke 2006; Russell & Bohan 2006).

Greenwood (1993) skriver att det i forskning finns en inneboende tro på att problemet alltid är identifierbart och att lösningen är fixerad. Det går inte att veta vilken påverkan ett arbete kommer ha på en organisation. Dock är praktiken ofta mer invecklad och komplicerad än så (Greenwood 1993). Verkligheten är svårfångad och i ständig förändring (Zielke 2006). Det går inte på förhand att veta hur en teori kommer se ut när den tillämpas praktiskt och därmed går det inte heller på förhand att veta vilka eventuella resultat och konsekvenser som det kommer att ge (Argyris & Schön 1974; Gergen & Zielke 2006; Greenwood 1993)

3.1.2 Översättning av teori till praktik

En teori kan inte förflyttas från en kontext till en annan utan att en viss förändring av den sker (Clausen 2020). För praktiker kan en teori vara svår att förstå men de kan också ha svårt att se nyttan eller applicerbarheten av den. Det finns helt enkelt en inneboende risk i att en teori kommer förändras i översättning från just teori till praktisk tillämpning (Lamb, Örtenblad &

Hsu 2016). Teorier omkonstrueras för att passa i den organisation den appliceras och idéer rekontextualiseras till den grad att de inkluderar nya inslag om inte fanns från början (Clausen 2020; Lamb, Örtenblad & Hsu 2016). Resultatet av rekontextualiseringen av teorin blir att de resultat som teorin hävdar att företag borde få av att applicera arbetssättet på sin organisation inte längre gäller (Lamb, Örtenblad & Hsu 2016). Bara för att forskningen säger att ett arbete ska påverka på ett visst sätt behöver det inte nödvändigtvis bli så (Argyris & Schön 1974;

Gergen & Zielke 2006; Greenwood 1993).

Utöver att en teori appliceras på ett annat sätt än tänkt (Clausen 2020; Lamb, Örtenblad &

Hsu 2016) kan en teori förändras på grund av en brist i överförbarhet eller översättning beroende på ren språklig eller kulturell förbistring (Kamla & Komori 2018). Kamla och Komori (2018) skriver att det inte alltid är möjligt att applicera en teori eller en modell på en organisation på grund av faktorer som inte är direkt kopplade till organisationen. Samma koppling gäller även omvänt. Mycket av dagens forskning är grundad i ett anglo-amerikanskt perspektiv. Iakttagelser som görs i forskning översätts och presenteras på ett sätt som ska göra det förståeligt för målgruppen, vilken i stor utsträckning, också den är anglo-amerikansk (Kamla & Komori 2018). Det kan även vara så att samma aktiviteter innebär olika saker för olika personer. Två praktiker kan tycka att det gör precis samma sak men deras egna tolkningar och bakgrunder skiljer sig tillräckligt åt för att ge vitt skilda resultat (Czarniawska- Joerges & Sevón 1996).

Problemen med översättning gäller inte bara när en teori ska appliceras praktiskt. Praktik som standardiserats men ännu inte beskrivits av forskningen löper samma risk (Lugosi 2017).

Teori kan inte fånga den absoluta sanningen och exakt avspegla hur världen ser ut. Det som presenteras är alltid filtrerat (Zielke 2006). Abstrakta och mer svårfångade koncept kan vara svåra att förstå för en utomstående person. Däröver vill forskning ofta använda sig av tydligt

definierade ramar och variabler. Någonting som inte alltid går att finna i en praktisk kontext (Lugosi 2017; Zielke 2006).

3.2 Managementpraktiker

De senaste 25 åren har det funnits ett växande intresse hos forskare att undersöka hur trender och mode fungerar och utvecklas inom management (Heusinkveld & Benders 2012). Olika teorier betraktas som lösningar på ett upplevt problem och sprids snabbt mellan organisationer (David & Strang 2006). Anledningarna till detta är många och det finns intressenter som ser till att processen ständigt pågår (Clark 2004; David & Strang 2006). En anledning till att följa en trend är för att skänka legitimitet till sitt företag (Durocher, Bujaki & Brouard 2016). Det är i ljuset av detta som vi presenterar nedanstående del som ska hjälpa oss i vår analys huruvida employer branding-arbete har faktiska och konkreta implikationer för dem företag vi undersöker.

3.2.1 Mode i managementpraktiker

Employer branding har blivit ett trendord och något som företagsledare gillar att prata om (Vatsa 2016). Trender och mode är till naturen flytande och flyktiga (David & Strang 2006).

Idag finns ett fokus inom ledarskap att ligga rätt i tiden och göra det som just nu anses vara det bästa. Fokus på ett arbetssätt kan snabbt uppstå och bli det nya heta för att uppnå organisationell framgång. Det har lett till att en industri där trender inom management regelbundet kommer och går (Abrahamson & Eisenman 2008; David & Strang 2006).

Abrahamson och Eisenman (2008) skriver att det till och med finns en förväntan inom organisationen att applicerade managementtekniker med jämna mellanrum ska bytas ut. Att anamma ett nytt arbetssätt skapar, rättmätigt eller ej, något som känns som en framåtrörelse (Abrahamson & Eisenman 2008). Detta fokus, på vad som är trendigt och moderiktigt för stunden, kan tära på ett företags resurser. Arbetssätt som egentligen fungerar bra byts ut för att skapa en känsla av nystart och utveckling (Abrahamson 1996; David & Strang 2006).

Implementering är naturligtvis inte gratis utan det kostar pengar (David & Strang 2006).

Trender är flyktiga men problemen som en teknik är tänkt att adressera är ofta bestående.

Detta leder till att managementtekniker kontinuerligt döps och paketeras om innan de återigen lanseras av forskare och konsulter vilket gör att trendcykeln börjar om (Abrahamson &

Eisenman 2008; David & Strang 2006; Heusinkveld & Benders 2012). Det problem som en managementteknik adresserar tenderar dessutom att öka i komplexitet ju längre begreppet har funnits. Det finns tecken på att managementkonsulter driver på den här utvecklingen och att den ökar i fart ju trendigare ett begrepp blir (David & Strang 2006).

De två senaste decennierna har intresset för lärande och utvecklande organisationer blivit allt större (Visser & Togt 2016). Managementtrender skapas utifrån att ett problem ska lösas eller att en process kan effektiviseras. Abrahamson (1996) identifierar att fyra aktörer bidrar till hur de senare utvecklas och sprids. De är så kallade “Gurus”, fackmedia, konsultbyråer och handelshögskolor. Alla fyra har ett egenintresse i att det regelbundet skapas nya tekniker som blir trendiga och går att sälja till andra organisationer (Clark 2004; David & Strang 2006).

Efterfrågan skapas av organisationer, och chefer, som känner ett behov av att särskilja sig, utveckla företaget eller förbättra resultatet (Abrahamson 1996).

3.2.2 Legitimitet i managementpraktiker

Det kan vara så att företag implementerar en trendig managementteknik enkom för att det ska legitimera deras verksamhet (Abrahamson & Eisenman 2008; David & Strang 2006). Företag kan implementera till exempel employer branding som en front för att på så sätt framstå som en legitim arbetsgivare och attrahera personal (Durocher, Bujki & Brouard 2016). Det kan till och med vara så att företag arbetar hårt med att vinna priser för sitt employer branding-arbete för att på så sätt skapa ytterligare legitimitet och bli en mer attraktiv arbetsgivare (Durocher, Bujki & Brouard 2016).

Det är en balansakt, i arbetet med employer branding, att å ena sidan vara attraktiv för potentiella anställda men också ses som en legitim aktör av sina intressenter och omvärld (Taj 2016). Taj (2016) skriver att för att ett employer brand ska framstå som legitimt är det viktigt att det signaleras tydligt och korrekt genom alla led i ett företags kommunikation. Motsägelser i hur varumärket som helhet harmoniserar skapar omedelbart en misstro mot företaget, även som arbetsgivare (Durocher, Bujki & Brouard 2016; Wilden, Gudergan & Lings 2010).

Företagets employer brand behöver alltså utformas på ett sådant sätt att det är attraktivt för de som ska attraheras men samtidigt porträtterar företaget på det sätt omvärlden och intressenter förväntar sig (Durocher, Bujki & Brouard 2016) Den behöver också vara utformad på så sätt att den representerar de som redan är anställda i företaget. En missmatchning i hur företagets anställda uppfattas och företagets employer brand kan skada företagets legitimitet (Taj 2016).

För att säkerställa att kommunikationen är korrekt är det viktigt att kontinuerligt mäta feedback från de målgrupper som kommunikationen är riktad till (Durocher, Bujki & Brouard 2016; Taj 2016).

3.3 Summering av teoretisk referensram

Argyris och Schöns (1974) “theory in practice” är ett sätt att förklara varför forskningen och praktiken skiljer sig åt. Grunden i deras resonemang kretsar kring hur de teorier som är tänkta att användas (espoused theories) skiljer sig från de teorier som faktiskt praktiseras (theories- in-use). För att ett uppsatt mål ska kunna nås måste strategi och utförande ligga i linje med varandra och detta förenklas genom att mäta hur arbetet fortlöper (Galpin 1997). God praktik grundas i teoretiska resonemang (Gergen & Zielke 2006). Teori och praktik verkar inte i ett vakuum avskilda från varandra utan lever i en symbios där de påverkar varandra (Gergen &

Zielke 2006; Russell & Bohan 2006). Praktiken är ofta mer invecklad och komplex än teoretiska resonemang klarar av att fånga (Greenwood 1993). Därav är det svårt att veta vilka resultat och konsekvenser en teori kommer få i praktiken (Argyris & Schön 1974; Gergen &

Zielke 2006; Greenwood 1993).

När en teori förflyttas från en kontext till en annan, till exempel från teori till praktik, löper den en stor risk att förändras på grund av att den ska översättas till denna nya kontext (Claussen 2020; Lamb, Örtenblad & Hsu 2016). Detta gör också att resultatet av den riskerar att skilja sig från vad utövaren tänkt sig (Argyris & Schön 1974; Gergen & Zielke 2006;

Greenwood 1993; Lamb, Örtenblad & Hsu 2016). Att teori appliceras på ett annat sätt än tänkt är inte den enda risken i översättning mellan olika kontext utan överförbarhet och översättning kan även påverkas av språkliga eller kulturella skillnader (Czarniawska-Joerges

& Sevón 1996; Kamla & Komori 2018). Översättningsproblematiken finns även omvänt när praktik ska beskrivas av forskare. Det kan vara svårt för forskare att fånga en rättvisande bild av hur praktiken ser ut (Lugosi 2017; Zielke 2006).

Management påverkas av mode på samma sätt som alla andra samhällsområden (Heuskinveld

& Benders 2012). Det kan handla om att lösa upplevda problem (David & Strang 2006) likaväl som att skapa legitimitet till sin verksamhet (Durocher, Bujki & Brouard 2016).

Numera finns det en industri kring att sälja managementtekniker som syftar till att förbättra och effektivisera organisationer (Abrahamson & Eisenman 2008; Clark 2004; David & Strang 2006). Det finns också en känsla inom organisationer att implementering av nya tekniker utvecklar organisationen (Abrahamson & Eisenman 2008) likväl som det löser problem som är beständiga (Abrahamson & Eisenman 2008; David & Strang 2006; Heusinkveld & Benders 2012). Det skulle kunna vara så att anledningen till att en lyckad teknik avtar i popularitet är att arbetssättet institutionaliseras och blir en del i verksamheters dagliga verksamhet (Bawden 2012; Heuskinveld & Benders 2012). En implementering av en trendig managementteknik kan företag göra för att legitimera sin verksamhet (Abrahamson & Eisenman 2008; David &

Strang 2006; Durocher, Bujki & Brouard 2016). Att framstå som både en attraktiv arbetsgivare och en legitim aktör kan vara en balansakt för företag (Durocher, Bujki &

Brouard 2016; Taj 2016; Wilden, Gudergan & Lings 2010). Ett sätt att säkerställa att företag behåller den här balansen är att mäta feedback från både potentiella anställda och företagets intressenter (Durocher, Bujki & Brouard 2016; Taj 2016).

4 Metod

I kapitlet som följer nedan redovisar vi de val som gjorts gällande studiens utformning och motiverar varför vi valde att utforma studien på detta sätt. Vi beskriver också hur vi lagt upp vårt arbete och hur vi genomförde studien. I detta kapitel behandlar vi även eventuell kritik som kan uppkomma mot studien, vilka etiska avväganden som gjorts och vi avslutar kapitlet med en metodreflektion.

4.1 Forskningsansats

Med utgångspunkt i vår problemformulering och i vårt syfte landade vi i att en deduktiv ansats var den mest lämpade ansatsen för vår studie. Inför vår undersökning var employer branding ett outforskat område för oss vilket innebar att en utförlig litteraturgenomgång var nödvändig för att bredda vår kunskap inom ämnet. Eftersom en deduktiv forskningsansats utgår från redan befintlig teori gav litteraturgenomgången oss en bra och nödvändig teoretisk grund inom employer branding. Utifrån denna teoretiska grund kunde vi genom vår studie undersöka relationen mellan teori och praktik.

Att genomföra en deduktiv studie kan i teorin uppfattas som en linjär process (Bryman & Bell 2017). Enligt Bryman och Bell (2017) kan forskare dock behöva gå tillbaka och korrigera olika delar av sin studie beroende på vad den empiriska undersökningen leder fram till. För oss innebar det att vi återvänt till syfte och forskningsfrågor under arbetets gång så som under analysarbetet. I den litteraturgenomgång som gjorts visade det sig att flera andra studier inom området haft en deduktiv ansats. Det indikerar att det är ett effektivt och vanligt förekommande sätt att ta sig an ämnet employer branding.

4.2 Forskningsdesign

Syftet med studien är att genomföra en komparativ studie av teori och praktik inom fältet employer branding. Det vi har studerat är hur synen på employer branding-arbetets påverkan på företag skiljer sig mellan teori och praktik. Detta för att knyta forskning och praktik närmare varandra. Med studiens syfte i beaktning ansåg vi att en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer tillsammans med en litteraturgenomgång var den mest lämpade metoden. Att fånga komplexiteten i hur det i praktiken ser ut var vårt mål vilket vi ansåg att vi bäst fångade genom semistrukturerade intervjuer. Vi valde semistrukturerade intervjuer för att det möjliggjorde avvikelser från vår intervjuguide (se bilaga 1). Just denna typ av intervju öppnade upp för följdfrågor vilket gjorde att värdefull information till studien inte gick förlorad (Bryman & Bell 2017).

Eftersom vårt mål med studien är att komma nära och förstå hur employer branding fungerar i praktiken ansåg vi att en kvalitativ metod var att föredra framför en kvantitativ metod. Genom att vi genomförde semistrukturerade intervjuer kunde vi sätta employer branding-arbetet i dess rätta kontext. Vad som var viktigt för oss var att få utförliga och fylliga svar och då är en kvalitativ metod att föredra.

Vi ansåg även att vi med en kvalitativ metod kunde fånga perspektiv som vi på förhand inte tänkte på eftersom vi lät informanterna svara helt fritt på våra frågor. Vi såg alltså en risk i att vi kunde missa aspekter om vi istället valt en kvantitativ metod. Det grundade vi även i att employer branding är ett relativt nytt begrepp med begränsad forskning på hur svenska företag påverkas av sitt employer branding-arbete.

4.3 Urval

I vår studie intervjuade vi 14 personer från elva företag av varierande storlek när det kommer till antal anställda. Eftersom vårt syfte är att jämföra teori och praktik var det viktigt att våra informanter arbetar med employer branding för att vi skulle kunna jämföra teori mot praktik på ett rättvisande sätt. Dessutom behövde företaget ha ett strukturerat arbetssätt avseende sitt arbete med employer branding. Flera av företagen är framstående inom employer branding- området och har vunnit priser och utmärkelser för sitt employer branding-arbete. Detta stärkte möjligheten att ställa deras employer branding-arbete mot forskningen då det arbete de gör betraktas som framgångsrikt. Alla företag förutom ett kommer från den privata sektorn.

Dessutom är en klar majoritet av företagen enbart verksamma i Sverige, även om det finns två undantag. Av dessa två undantag är dock företagen huvudsakligen verksamma i Sverige.

I stor utsträckning använde vi oss av ett målstyrt urval via kontakter på företag från våra nätverk. Detta för att det redan fanns ett etablerat förtroende och en etablerad relation som vi kunde använda för att få tillgång till annars svåråtkomliga nyckelpersoner på företag. Vi intervjuade därtill, som en följd av våra egna nätverk, främst informanter på företag som är baserade eller har verksamhet i Sjuhärad.

I vårt urval av företag strävade vi efter att ha en god spridning mellan olika branscher. Detta för att kunna fånga ett brett urval av infallsvinklar, utmaningar, resultat, tidigare erfarenheter och mål de kunde tänkas ha i sitt arbete med employer branding. Utöver det strävade vi efter att få intervjua två personer på alla företag som vi bokade intervjuer med. Det var inte alltid möjligt men på flera företag gick det att genomföra, vilket ledde till att tankar och synsätt blev fler vilket i sin tur bidrog än mer till det material vi sedermera byggde vår diskussion på.

4.4 Datainsamling

Sättet vi valde att samla in vårt data på var genom semistrukturerade intervjuer. Vi landade i att den typen av intervju var den mest lämpade eftersom vi ville minimera risken att informanterna påverkades av andra, vilket hade varit en risk om vi istället använt oss av fokusgrupper. Anledningen till att vi inte valde att använda oss av ostrukturerade intervjuer berodde på att vi behövde behandla vårt ämne employer branding och dess påverkan på företagen, vilket vi lyckades med tack vare vår intervjuguide (Bryman & Bell 2017).

En annan aspekt som gjorde att vi inte valde att använda oss av strukturerade intervjuer var att det skulle kunnat leda till att perspektiv som vi själva inte tänkt på i så fall skulle riskera att gå förlorade. Vi ville dessutom hålla en öppen intervju för att informanten skulle kunna svara så fritt som möjligt och ges möjlighet att utveckla sitt resonemang. Tack vare semistrukturerade intervjuer öppnade vi upp för möjligheten att utforska intressanta perspektiv som växte fram under intervjuernas gång i dialog med informanten (Bryman & Bell 2017).

4.5 Tillvägagångssätt

För att bilda oss en uppfattning om området och bygga kunskap om employer branding inledde vi vårt arbete med att skriva en litteraturöversikt. Vi använde oss av databasen Primo där vi sökte efter vetenskapliga artiklar. Nyckelord och –fraser vi använde i vårt sökande var bland annat “employer branding”, “human resource management”, “war for talent”,

“branding” och “recruitment” för att kunna hitta relevant information. Artiklarna valdes utifrån relevans kring just employer branding och för att i litteraturöversikten kunna ge en så nyanserad och mångfacetterad bild av ämnet som möjligt.

När vi kände oss väl inlästa på ämnet och hade skapat oss en förståelse för den problematik som finns lades fokus på att hitta en passande frågeställning. Vi såg att det finns en brist hos företag att kunna se och mäta resultatet av sitt employer branding-arbete trots att akademiker målar upp en bild av vad det borde leda till (Backhaus 2016; Marchington & Grugulis 2000).

Vår frågeställning syftar till att undersöka hur företag påverkas av sitt employer branding- arbete enligt forskare och praktiker. Vi började därför med att sammanställa en modell över hur företag påverkas av sitt employer branding-arbete enligt forskningen. Denna modell presenteras i resultatdelen. För att kunna analysera resultatet av vår undersökning på ett djupt och nyanserat sätt samlade vi även olika teorier som kan förklara varför det finns en diskrepans mellan teori och praktik. Denna teoretiska referensram utgick vi ifrån när vi analyserade resultatet.

För att kunna utforska vad praktiker ser att employer branding-arbetet leder till bokade vi sedan in intervjuer. Kontakten med de företag och personer vi intervjuade togs främst via mail. Vi bokade även några intervjuer genom att vi på LinkedIn efterfrågade intervjuer med personer på företag som arbetar med employer branding. Efter att vi etablerat kontakt och förklarat vilka vi är, vad vi ville göra och om det fanns möjlighet att få hålla en intervju, bokades intervjun in. För att kunna genomföra våra intervjuer på bästa sätt skapade vi en intervjuguide med frågor och ämnen som vi diskuterade med våra informanter.

I och med att vi valde att göra en kvalitativ undersökning kunde intervjuerna bearbetas, kodas och nyckelcitat kunde plockas ut (Bryman & Bell 2017). Det är kring dessa nyckelcitat och vår framtagna modell som vi sedan byggde vår diskussion på. Utifrån vår diskussion kunde vi dra slutsatser och ge förslag på vidare forskning.

4.6 Studiens trovärdighet

På grund av den utbredda debatten kring huruvida validitet och reliabilitet kan appliceras på kvalitativa studier har forskare tagit fram alternativa kvalitetskriterier för kvalitativa studier (Guba & Lincoln 1994). Studiens trovärdighet kan agera substitut för validitet och reliabilitet.

Trovärdigheten bedöms enligt fyra kriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse (Bryman & Bell 2017).

4.6.1 Tillförlitlighet

I forskning är det viktigt att resultatet är tillförlitligt (Bryman & Bell 2017). Vi anser att genom att vi hanterat ett relativt okänsligt ämne kunde vi ha en hög transparens. Detta tordes leda till en högre tillförlitlighet. Vi valde att bara undersöka företag som själva medgav att de

har ett employer branding-arbete vilket höjt tillförlitligheten. Att undersöka företag som faktiskt har ett employer branding-arbete var viktigt för att studiens resultat skulle hålla god kvalité. En god kvalité upprätthölls eftersom vi säkerställde att vi undersökte rätt typ av företag. Vi lät även företagen förbereda sig inför intervjun genom att vi lät de ta del av frågorna innan intervjun. Detta ledde till att informanten hade möjlighet att på förhand sätta sig in i frågorna vilket innebar en större möjlighet till att ge oss fylliga svar (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2016).

4.6.2 Överförbarhet

Överförbarhet innebär att mätningar är gjorda på ett pålitligt sätt. Mätningar och resultat ska kunna återupprepas av andra forskare vid ett senare tillfälle. Det krävs dessutom att forskare är överens om vad de letar efter och vad olika begrepp innebär (Bryman & Bell 2017). Det uppnådde vi genom ett gemensamt kodningsschema. För att upprätthålla en hög överförbarhet valde vi att använda oss av välkända varumärken eftersom det visat sig att välkända varumärken i regel även har ett starkare employer brand (Anselmsson, Bondesson & Melin 2016; Love & Singh 2011; Sivertzen, Nilsen & Olafsen 2013; Yu & Davies 2019).

Möjligheten att replikera våra resultat ökar genom att vi har bifogat vår intervjuguide. Att anonymisera urvalet försvårar dock möjligheten att replikera resultaten (Bryman & Bell 2017). Trots det valde vi att anonymisera företagen och informanterna för att kunna hålla en diskussion som inte riskerar att skada anseendet för de som deltagit i studien.

4.6.3 Pålitlighet

Vi strävade efter att hålla ett så stort antal intervjuer som möjligt. Vi anser att vi genom vårt urval från olika branscher fick en pålitlig och nyanserad bild av vad praktikerna ser att employer branding-arbetet leder till. I våra förfrågningar till företag var vi noga med att få kontakt med rätt person, alltså en person som arbetar med företagets employer brand. Vi avsatte dessutom gott om tid till varje intervju för att kunna vara säkra på att vi kunde genomföra intervjuerna utan tidspress för att undvika en kompromiss av pålitligheten. Vi menar därtill att vår strävan att intervjua två personer på de företag vi undersökt inneburit större möjligheter att verifiera de svar vi fått.

En del av de företag vi tillfrågade om en intervju tackade nej och vi hade därmed ett visst bortfall. Detta skadar vår pålitlighet (Bryman & Bell 2017). Utöver det identifierade vi en risk i att vi endast inhämtade information om företagens employer branding-arbete från dem själva. Det finns en risk i att resultatet blir mindre pålitligt på grund av detta eftersom vi tillfrågade part i målet (Christensen et al. 2016). Våra möjligheter att granska hur deras arbete i praktiken stämmer med vad de sagt har varit begränsade. Överlag ser vi dock att dessa utmaningar med pålitligheten inte nödvändigtvis försämrat våra möjligheter att få ett användbart resultat då de begränsningar som fanns egentligen inte påverkat pålitligheten i det vi undersökt.