Förutsättningar

Samtliga respondenter menade att alla inom organisationen kan driva förändringsprocesser, exempelvis svarade ledare 1 “I det här företaget så kan alla driva förändring”. Respondenterna beskrev olika förändringsprocesser de varit en del av eller berörts av samt exemplifierade en typisk förändring på deras arbetsplats, de förändringar som återfinns i detta avsnitt syns i tabell 3. Förändringarna i sig är ett medel för att undersöka hur medarbetaren drivit förändringsprocessen framåt och därmed varit den drivande kraften. Förändringarna visar bara hur ett händelseförlopp sett ut, därav är förändringen i sig inte relevant. Tabellen är uppdelad på två kategorier; förändringar som rör arbetssätt och förändringar som rör system och produkter.

Tabell 3. Sammanställning av förändringar.

Förståelse för vilka förutsättningar som finns inom organisationen för att medarbetare ska kunna driva förändringar upprättades genom exempelvis följande svar:

Så långt det går delegera sånt som man vill förändra om inte jag är direkt inblandad i så ser inte jag någon prestige, det är ju bara bra om man kör igenom förändringsarbete, icke kopplat till mig, [...] men det känns inte som jag är någon ledartyp som behöver ha koll på om en medarbetare driver någon bra förändring.

18 Ledare 1 visar i sitt svar att denne är mån om att ge medarbetare möjlighet att driva förändringar. Ledare 2 hade samma inställning till att medarbetare driver förändring “Visionen är ju att det är medarbetarna som driver även det då. Så jag ska mer vara ett bollplank tänker jag, till vart man hör av sig och så vidare”. Fortsättningsvis syns möjliggörandet av att medarbetare driver förändring i att de båda ledarna ger medarbetarna tid till att arbeta med dessa förändringar, något som blir tydligt i hur medarbetare 5 svarade “På vår gruppering så kan man ta den tiden man vill, anser jag att jag behöver sitta 5 timmar med något så kan jag ta mig det”. Det visas även i hur ledare 2 svarade “I vårt team är det medarbetarna som ska driva förbättringsarbetet, mitt uppdrag ser jag som att ge tid till det”.

Respondenterna beskrev LEAN-ansvarig och LEAN-grupp, LEAN är det samlade begreppet som används på företaget för förändringsarbete. En LEAN-ansvarig är den person i ett team som sammanställer och uppdaterar teamets samlingsplats för de olika förbättringsförslagen. En annan grupp som nämns är också arbetssättsgruppen, vilken arbetar med olika förändringar i teamens arbetssätt. Medarbetare 6 beskrev “Det är väldigt varierande och vår ledare, arbetssättsgruppen till exempel har hen satt ihop och sen sagt att jag vill att ni sköter er själva”. Förutsättningar i form av tid och personal möjliggör arbetet med förändringar, vilket beskrevs:

Vi har ju uppifrån ledningen bestämt hur vi ska ha, tror det är 45 minuter i veckan, på avsatt LEAN-tid. Och då har jag ett team i teamet så att säga som sitter med LEAN, så det är jag och kanske 2–3 kollegor till. Så då tar vi 45 minuter varje torsdag och sitter i ett sånt här rum som vi gör nu och kollar lapparna och diskuterar.

(Medarbetare 3)

Detta svar visar på att det finns en struktur kring hur medarbetare kan arbeta med förändringar men då alla kan driva förändring sker allt arbete inte inom denna ram.

4.2. Uppstartsfas

Uppstartsfasen i olika förändringsprocesser kan se olika ut. Huvudsakligen initieras förändringarna av två olika anledningar, medarbetare 3 beskrev den ena anledningen “Det är ett problem, att det är något som inte funkar” vilket innebär att förändringen får en problemlösande funktion. Den andra anledningen beskrev ledare 2 “Ofta kommer det ju fram från medarbetare själva i teamet att det är någonting i vårt flöde som inte fungerar bra”, vilket innebär att något behöver förbättras. Vem som initierar förändringarna kan skilja sig åt,

19 medarbetare 5 förklarade “Om man själv stöter på ett problem som man blir irriterad på, eller man vill ha löst, då driver man det. Lika om kunden säger att ‘du jag ser ett stavfel här’ ja men det är ju inte snyggt”, vilket visar att det kan vara både medarbetare såväl som kunder som kan initiera förändring. Ledare 2 menade att uppslag till förändring kan komma från andra än medarbetare “Det kan komma från andra enheter, det kan komma från mig”. Det finns spridning i vem som kan komma med en idé till förändring men den baseras på ett problem eller en förbättring vilket innefattar eventuellt missnöje.

När ett problem eller en förbättringsmöjlighet är identifierad, tas detta upp i teamet. Händelseförloppet beskrevs:

Så diskuterar vi det sen på mötet, tycker vi att det är värt att ta detta vidare [...] så sätter vi nån som är ansvarig för det då helt enkelt, det är nästan det som är det viktigaste i LEAN-arbetet tycker jag, att man har någon som är ansvarig, så att nån faktiskt driver liksom.

(Medarbetare 6)

Beslutet om förslaget ska drivas vidare och vem som ska driva det sker således oftast gemensamt i gruppen, vilket även förklarades av ledare 2 “På teammötet så tar vi upp det och tittar på är det här någonting som vi vill driva som team, och där bestämmer vi också vem i så fall som ska driva det”, vilket styrks av medarbetare 3 som svarade på frågan om beslutet tas individuellt eller gemensamt “I teamet oftast, den som har kunskap om det. Det är lite samma”. Ledare 2 beskrev det som ett gemensamt beslut “Det vi själva kan påverka i vår egen vardag, vilket vi tycker är grunden i LEAN-arbetet, där tar vi ett gemensamt beslut”. Medarbetare 7 svarade “Mer handskakning att man förstår vad behovet är och att man kommer fram till, bra vi vet vad vi behöver”, gällande beslut att fortsätta arbeta med ett förbättringsförslag. Det händer även att medarbetare kan ta egna beslut vilket medarbetare 5 förklarade: “Sen är det säkert så att jag ska fråga om jag ska ta det vidare, sen om jag inte bryr mig och bara tar det vidare ändå”. Svaren visar att gruppen fattar ett gemensamt beslut kring vilka förbättringsförslag som ska arbetas med, vilket visar på medarbetarnas deltagande. Därefter görs en ansvarsfördelning, vilket både medarbetare 6 och ledare 2 förklarade i sina svar sker gemensamt. Det gemensamma beslutsfattandet medför konsensus kring värdet av förändringsprocessen vilket påverkar utvecklingen i de senare faserna.

20 Ansvaret för att driva förändringen kan delas av flera och beror på typen av förändring, vilket medarbetare 1 beskrev “Vem som ska vara ansvarig och vem som ska driva på och beroende på vad ärendet gäller, vem som ska ta det vidare och vilka som får arbeta på det”. Medarbetare 6 menade att det även kan vara en grupp som arbetar tillsammans: “Det är väl mycket grupparbete när det kommer till rutiner”. Ett exempel på det gav medarbetare 6 kring arbetssättsgruppen “Vi ska jobba med rutiner, så kommer en handläggare med förbättringsförslag för rutiner så är det ju vi som hanterar det och då bollar vi ju fram och tillbaka”.

Ledare 2 menade att ansvaret kan fördelas till vem som helst i teamet “Vem som helst i teamet kan få det ansvaret utifrån att vi är överens i teamet”. På frågan “För är man ansvarig så är man ansvarig fullt ut? svarade ledare 1 “Fullt ut ja, ja det skulle jag säga”, vilket visar att fullt ansvar för förändringsprocessen ges till den som är ansvarig. Medarbetare 2 menade att “Det är mycket mer nu att man vågar ta snabba beslut som man tror på” vilket indikerar att medarbetarna känner sig bekväma med att ta egna beslut utifrån det tilldelade ansvaret. Hur ansvarsfördelningen ser ut beror på typen av förändring men alla i teamet kan bli ansvariga och den som blir det är sedan ansvarig fullt ut.

I figur 1 visas hela uppstartsfasen sammansatt och hur de olika stegen följer varandra. Idésteget innefattar vem som initierar och vad för typ av förändring som föreslås och beslutssteget innefattar att beslut om fortsatt arbete tas samt vem som bli ansvarig. Grupptänk ter sig vara en påverkansfaktor och stegen tillsammans skapar legitimitet till förändringen.

21 Figur 1. Uppstartsfasen.

4.3. Arbetsfas

Denna fas visar arbetet i förändringsprocessen och visar också andra personers inblandning. Arbetet ter sig vara situationsbaserat och anpassningsbart, vilket visas i hur medarbetare 3 svarade “Det är väldigt random, väldigt fritt”, och om det är situationsbaserat “Ja så är det ju. Det är väldigt freebase”. För att se om det verkligen är medarbetarna som driver förändringsprocessen undersöktes hur självständigt de kan arbeta, varpå medarbetare 1 svarade “Jag upplever att det var självständigt. Vi fick ju hjälp att kanske hitta rätt kontaktpersoner från olika ledare men sen drev vi ju på det självständigt”, medarbetare 7 svarade likartat “Jag skulle säga att man kan arbeta ganska självständigt”.

Respondenterna beskriver ledarens del i förändringsarbetet varpå de menar att ledarna finns där om det är så att de behöver hjälp i processen, vilket också syns i svaret ovan av medarbetare 1. Detta visas också i svaret från ledare 1 “Vill den ha hjälp av mig för att driva på just för att det inte händer något så kan jag ju absolut hjälpa till”. På en fråga om hur involverade ledare är i arbetet svarade medarbetare 3 “Allt det ligger ju på oss egentligen”.

En annan aspekt är att arbetet kan ske i grupp, något som beskrevs gällande hur arbetet ser ut i förändringen med återringare:

22 Det börjar som en gruppaktivitet [...] och sen kommer vi till en punkt när det bara var

jag som arbetade då jag i princip bara samlade ihop all data och alltså kategoriserade allt och nu är vi tillbaka i grupparbetsområdet.

(Medarbetare 6)

Delaktighet från flera medarbetare i förändringsprocessen öppnar upp för att det kan förekomma motstånd från någon av dem. Inget svar indikerade aktivt motstånd från andra medarbetare under arbetsfasen mer än att de konstaterade att förändring kan vara jobbigt, vilket ledare 1 konstaterade “Förändring i sig är ju jobbigt för vissa, oaktat om det är en ledare eller en medarbetare som driver det”. Medarbetare 1 menade “Varken eller, [...] alltså många ledare sa att det är jättebra att ni tar tag i det här”. Huruvida andra medarbetare gjorde motstånd i arbetet med förändringar visas i svaret:

Nej egentligen inte, vi har ganska bra konsensus i teamet. Alla tycker samma om saker i princip. Annars får man ju diskutera, då får man ju ändra. Vi kollar på den stora bilden, vad som är bäst för kund, vad som är bäst för företaget och vad som är bäst för oss.

(Medarbetare 3)

Det fanns svar som indikerade på ett visst engagemang från andra medarbetare i arbetet med förändringar. Detta går att se i hur ledare 1 svarade “Mer engagerade tycker jag, mer glada tillrop att, fan vad bra att du tog tag i det där, generellt sett bra skulle jag säga”. En liknande inställning syns i svaret ovan av medarbetare 3 men också i följande svar från ledare 1 “Det förekommer inte i den här gruppen i alla fall att man tänker att nä varför ska den där personen lägga tid på det här för”. Arbetet med förändringar och diskussionen kollegor emellan beskrevs:

Det är om någon annan säger ‘varför funkar inte det här systemet, det borde det göra’ men lyft det till N.N.! Det borde du enkelt kunna göra. ‘Ja men jag ska mejla hen’ och så tar dem det vidare. Och sen kan man ju höra den på eftermiddagen ‘de skulle fixa det till nästa vecka, så det känns skitkul’.

(Medarbetare 5)

Svaret visar på positivitet i arbetet med förändringar och indikerar att medarbetarna sporrar varandra till att driva förändring. Vidare visar ovan svar från medarbetare 1 också på ett engagemang från andra ledare under arbetets gång.

23 Arbetet med olika förändringar resulterar i etableringen av ett lösningsförslag, vilket medarbetare 6 beskrev “När det kommer till besluten och åtgärderna sitter vi och diskuterar”. Ledare 2 beskrev “Jag skulle vilja säga att det också är väldigt olika”, i kontexten hur ett lösningsförslag tas fram. Medarbetare 1 uttryckte det som att arbetet var ett sätt att ta fram ett lösningsförslag som sen kunde antas: “Vi fick ju ändå chansen att ta fram ett lösningsförslag vilket vi gjorde med rutiner och det kom sen sedan ut både på supporten och kundtjänst och alla berörda avdelningar som tar emot föreningsabonnemang”.

Hur beslut fattades kring lösningsförslagen undersöktes i samtliga intervjuer. Beslutet var antingen ja eller nej men ledare 2 beskrev att grunden för beslutsfattandet redan hade lagts “När vi väl har kommit fram till vad vi vill driva för processer, redan där har vi egentligen tagit ett beslut om det är någonting vi vill förändra eller inte. Så redan där tycker jag att en stor del av beslutet är”. Detta visar på att beslutet som fattades i uppstartsfasen ligger till grund för det senare beslutsfattandet.

Ett beslut kunde tas på fyra olika sätt; medarbetaren fattade det själv, ledaren fattade det, gruppen fattade det eller så fattades det av någon på en annan avdelning. Medarbetare 7 beskrev det egna beslutsfattandet “Då kan det vara att antingen ta beslut direkt, eftersom jag är kontaktpersonen eller så får jag bolla ner det till mina verksamheter igen. Det kan ju bero lite på situationen”. Medarbetare 6 beskrev hur gruppen fattade beslut “När det kommer till besluten och åtgärderna sitter vi och diskuterar” och svarade likartat i svaret “Så det var väl också en ganska demokratisk process” och på frågan gällande gemensamt beslutsfattande: “Ja det var gemensamt absolut”. Det fanns också situationer då ledare fattade beslut, vilket medarbetare 5 beskrev “Om det blir ett större affärsbeslut, då ska det gå till ledare som tar upp det på ett möte och går igenom om det ska vara så eller inte”. Även svaret medarbetare 1 gav visade att ledaren ibland behövde ge sitt OK till lösningsförslaget innan det implementerades “Vi drev ju på det väldigt bra och det var ju ingen omröstning direkt inom teamet och det flesta tyckte det lät som en bra idé, [...] där var det ju ledare som tog det sista beslutet och sa OK”. När andra avdelningar fattade beslut var då det fanns någon som var ansvarig för exempelvis en produkt, tjänst eller ett system. Medarbetare 2 svarade “De som är huvudansvariga för produkten i det här fallet. Och de tar ett beslut hur man ska göra” och medarbetare 3 svarade likartat “Det är de som är ansvariga för självaste tjänsten eller produkten skulle jag säga”. Svaren visar på att beslut kan tas på fyra olika sätt och ter sig vara situationsbaserade.

24 Ett nekande beslut kunde resultera i två olika utfall, antingen att förslaget förkastades eller att förslaget omarbetades. Förkastande av förslaget visas i hur medarbetare 3 svarade “Sen så återkom de med ett negativt besked [...] Och that's it. Då slänger vi den på avslutad”. Omarbetning visas i hur medarbetare 7 svarade “eller så är det någonting som inte funkar perfekt så ger jag feedback på vad som inte funkar så rättar de till det”. Ett jakande beslut resulterade i implementering.

Arbetsfasen i förändringsprocessen kan sammanställas i olika steg, se figur 2. Steget arbetssätt visar hur man arbetar; självständigt, genom grupp eller individuellt arbete samt ledarens involvering. Arbetet kan påverkas av andras motstånd eller engagemang. Utifrån arbetet etableras ett lösningsförslag vilket är steg två. Det tredje steget berör beslutsfattandet om lösningsförslaget som påverkas av legitimiteten upprättad i uppstartsfasen. Beslut kan fattas själv, av teamet, av ledaren eller av en annan avdelning. Är det nekande så kan förslaget förkastas eller omarbetas. Ett jakande beslut leder till implementering som är förändringsprocessens nästa fas.

25

4.4. Implementeringsfas

När lösningsförslaget accepterats följer implementeringsfasen. Intervjufrågorna rörde självständigheten i implementeringen, överlämnande av implementeringen till annan part, och om det fanns något motstånd eller engagemang från andra vid implementeringen.

Ledarna uttryckte att det finns en självständighet i hur implementeringen av en lösning görs, ledare 1 sa “Det landar hos medarbetaren och då får den uppdrag att köra tio minuter på exempelvis på ett veckomöte där man får tid på sig att gå igenom den förändringen som man har tryckt igenom själv”, och på frågan om vem som genomför implementering så svarade ledare 2 “Har vi utsett en på teammötet som är ansvarig, då är det den personens ansvar”. Medarbetare 2 beskrev implementering av en lösning som denne varit delaktig i “I det här fallet så blev det, på två ställen. Både hos KC och hos mig i och med att jag är lite mer teknisk och har gjort den”.

Det fanns också fall då implementeringen lämnades över till någon annan. Medarbetare 6 beskriver överlämning och implementering av någon annan “Då brukar vi säga det till kompetenscoacherna så får de köra på, […] så sånt dumpar vi över åt det hållet gör vi ju, ja men jobbigare så får väl ledare ta det, skulle jag nog säga”. Medarbetare 7 beskrev inblandningen av annan part i implementeringen “Är det något som är gigantiskt så brukar till och med produktägaren eller systemägare över själva systemet skriva någon nyhet”. Implementering av någon annan förekommer men det ter sig vanligare att medarbetaren själv implementerar lösningen.

Implementeringsfasen är dock inte alltid problemfri, några respondenter upplevde att de påträffade ett visst motstånd från andra i företaget. Motståndet verkar komma av att personer fokuserar på sitt eget arbete och inte vill ändra något som fungerar för dem själva, oavsett om det inte fungerar för andra. Detta visas i svaret från medarbetare 3 kring motstånd vid implementering ”Vi är ju en stor organisation, folk är väldigt inrutade på sitt. Så absolut kan folk vrida och vända på sig lite, men det är ju olika från situation till situation. Men absolut det kan förekomma”. Vid utvecklingen av ett nytt system, ämnat att förenkla för medarbetare vars företagskund hade över tio avtal, så upplevde medarbetare 2 motstånd från medarbetare vars kunder hade färre än tio avtal, medarbetare 2 berättade “Vi har ju kollegor som jobbar med 1–

26 5, och dom sa ju ‘nej nej jag vill inte ha det här’, så det motståndet fick man ju”. En annan sida av motstånd till förändring beskrevs:

All förändring är lite obehaglig, så brukar det vara tyvärr, fördelen med att vi som sitter i arbetssättsgruppen inte bara bestämmer saker utan vi får ju också leva med de grejerna sen, vi jobbar ju precis likadant som våra kollegor gör, så det är inte så att vi bara skulle bestämma någonting som är helt idiotiskt bara för att det ska bestämmas, det skulle ju bara straffa oss själva, och mycket av det som vi gör baseras ju på den feedback som vi hör från våra teams.

(Medarbetare 6)

Svaret indikerar att uppvisande av motstånd snarare har att göra med oviljan att förändra än att det beror på den aktuella förändringen, detta eftersom gruppen redan innan fattat ett beslut om att förändringen behövs. Medarbetare 2 sammanfattade det “Ja, motgångar, men det har ju resulterat i att det blev förbättringar”.

Trots ett visst motstånd så beskriver respondenterna att andra medarbetare blivit engagerade vid implementeringen, här exemplifierat i svaret av medarbetare 6 om hur implementeringen fungerat ”Vi hade fått ut ett system som funkade för alla och det var ett bra engagemang från alla handläggare och det tror jag var bra”. Ett annat exempel var hur medarbetare 5 beskrev införandet av ett kompletterande system för kundtjänsten “Hela kundtjänsten blev ju jätteglada för det här underlättade ju arbetet”. Indikationer på att andra medarbetare blev mer engagerade i förändringen just för att det var medarbetare som drev den fanns:

Jag tror att det tas bättre emot av medarbetarna som är på samma nivå och har samma arbetsuppgifter och upplever det på ett sätt, än att någon ledare eller annan chefs chef eller team gör en förändring och har kanske inte riktigt haft en dialog med de som blir berörda av den här förändringen.

(Medarbetare 1)

Respondenternas svar visar att implementeringen kan göras av olika parter och att det då görs en överlämning från den som är ansvarig. Reaktionerna på implementering ter sig olika i olika processer och kan vara positiva och negativa, och det verkar vara endast i denna fas som medarbetarna stöter på motstånd vilket visas i form av ovilja snarare än motarbetning. Figur 3 visar hur dessa steg samspelar och tillsammans utgör implementeringsfasen.

27 Figur 3. Implementeringsfasen.

4.5. Effekter

En effekt av medarbetardrivna förändringsprocesser blev tydlig; engagemang. Alla