Faktorer som påverkar arbetsklimatet 36-

I resultatet framkom det att konstellationen tre kvinnliga pedagoger i ett arbetslag kan vara svårt, vilket Steffensen (1993) förklarar med att i och med att mamman bekräftar flickan lättare än pojken blir symbiosen både längre och starkare. Detta leder till att om en kvinna skall känna att de har ett `jag´ måste de relatera till andra och helst skall den andre vara lik en själv eftersom likhet innebär trygghet. För mannens del innebär det hatt han blir självständig.

Dessutom socialiseras flickor till att vara två, varje steg mot självständighet kan kännas som att man `sviker´ den andre. Olikheter, olika personligheter blir hotfullt. En

seperation för en kvinna uppfattas som förlust av självet menar Steffensen (1993).

Pedagogernas önskan om att ha en föreståndare på förskolan som de hade tidigare innan omorganisationen från hiearkisk till platt organisation kan bero på många anledningar. En anledning kan vara att i och med att det inte finns en formell ledare kommer de informella ledarna fram och eftersom att vara ledare ökar mäns självkänsla men hotar kvinnors (Axiö, 1994), kan detta leda till att ingen `vågar´ leda.

Att pedagogerna upplevde tiden med föreståndare som bättre kan också bero på att vara den informella ledare på förskolan är förenat med otrygghet. Då en förutsättning för att en kvinna skall känna att de har ett `jag´ enligt Steffensen (1993) är likhet och som ledare måste du kunna gå emot strömmen. Dessutom kan en informell ledare vara både positivt och negativt beroende på om ledaren är empatisk och har social kompetens. Förskolan i sig liknar mer eller mindre ett hem och pedagogens uppdrag har varit att ge omsorg och fostran och detta kan påminna om relationen mamma/barn vilket leder till att pedagogerna förtränger eller projicerar det som är obehagligt vilket har betydelse för hur arbetslaget utvecklas.

Pedagogerna i undersökningen menade faktorer som att `skilja på privatlivet och arbetetslivet´ påverkar arbetsmiljön. Om detta nämner även Lennéer-Axelson & Thylefors (1991) i den s.k. gruppprocessen; där en `mogen´ grupp når sina mål och där

konflikterna dessutom handlar om mål, metod och effektivitet och inte så mycket om struktur, procedur och relationer. I den `mogna´ gruppen råder det inte lugn och ro, tvärtom här utvecklas man. (a.a.)

Att vara öppen och rak är också en faktorer som påverkar arbetsklimat anser pedagogerna vilket kan leda till att konstruktiv kritik kan ges när personalen observerar varandras förhållningssätt. När man får konstruktiv kritik leder detta till självkännedom vilket också Maltén (1992) betonar är viktigt och för att få självkännedom måste man fått feedback på vad man gjort och hur man uppfattas.

Kritik gör ont och måste få göra ont. Ofta sker lärande under stor vånda men skall förändring ske krävs uppriktighet och den som får kritik kan då behöva en tid för att bearbeta eftersom självbilden kan ha ändrats. Dock är den allra bästa kritiken självkritik, dvs man reflekterar över sig själv. Att få igång andras självkritik kan man göra genom att ställa frågor som; vad är det som gör att du valt att välja just denna lösning (Lennéer- Axelson & Thylefors, 1991)

Att en pedagogisk verksamhet, som en förskola år 2001, fortfarande inte har forum för pedagogiska diskussioner under dagtid kan bero på att vi ej är så jämställda som vi tror. Steffensen (1993) menar att makten är politisk och både offentlig och privat verksamhet förfogas mestadels av män. Vilket även Enö (1999) påpekar för att våga ta plats måste man först uppleva att man har ett värde och i vår kultur är det männen som mest tar plats. Alltså den uppfattning som människan har om sitt jag beror på hur andra människors reaktioner har varit på henne.

För att komma ifrån den ömsesidiga anpassningen som Boethius (Wächter & Åkerlund, 1989) nämner, dvs där en anpassning sker till den som har minst erfarenhet, är också pedagogogiska diskussioner av yttersta vikt. En metod som kan leda till förändring inom området som studeras är den participatoriska kunskapsutvecklingen som Enö (2000) både beskriver och bedriver. Både forskare och deltagare är aktiva och för en dialog, dvs ett samtal där alla är öppna och raka vilket ledet till ett jämlikt samtal.

7.2.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat

Numera har dock pedagogens uppdrag utvidgats, idag skall vi bevara barns lust att lära. Läroplanen betonar lärandet och i och med detta finns större förutsättningar för att förändra förskolans hemlika utseende till att bli mera verkstadsbetonat, dvs ”här pågår ett skapande – ett skapande av kunskap”

Persson (2001, 18 april) menar också att pedagoger behöver kanske stöd i att utnyttja de möjligheter man har idag. Det är egentligen självklart för har man blivit styrd behöver man kunskap om förändringen och det måste vara ledningens uppgift.

Just det faktum som Sandberg och Targama (1999) beskriver att exemplets makt är så effektiv, dvs när man arbetar på en förskola blir man omedvetet påverkad är det viktigt att välja ut praktikställena med omsorg så att möjligheterna till förändring av verksamheten ökas.

En annan anledning till att pedagoger föredrar att ha en föreståndare på förskolan förutom att de har fått ta över den administrativa delen och i och med det fått merarbete är människans behov av att vara sedd. Vilket är förutsättningen för att man mår bra och

kan göra ett bra arbete (Enö, 2000). Ledningens viktigaste uppgift är att stödja personalen vilket Holmström (2001) också poängterar.

Mats Birgersson, arbetande styrelseodförande i Frech, betonar för att öka jämlikheten skall det inte finnas en chef utan de anställda bör få ta besluten i syfte att bevara kreativiteten, glädjen och motivationen. Då är det viktigt att satsa på personalen och avsätta tid för att få förståelse för vad som händer vilket förutsätter gemensamma värderingar.

När det inte finns en formell chef stiger de informella ledarna fram vilket kan vara positivt om man har arbetat med empatin och den sociala kompetensen ”En jämlik organisation blir också mer jämställd” eftersom kvinnor lättare kan ta sig fram i en mer social miljö. (Rörström, 2001). Då blir den chef som för tillfället har de bra ideérna. I läroplanen finns mål som handlar just om den sociala kompetensen och den empatiska förmåga som vi pedagoger skall förmedla till barnen, men om vi inte själva är det gentemot varandra i arbetslagen ger vi dubbla budskap till barnen.

Reggio Emilias syn på organisationen, påminner till en del om Mats Birgerssons, dvs att det finns många ledare och de skiftar och en ledare är den som kämpar för barnen. Reggio Emilia i Italien har man forum för möten mellan alla dem som berör barnen i förskolan, dvs pedagoger, föräldrar, tjänstemän, ledning och politiker. Detta är en modell att ta efter och dessutom menar vi en förutsättning för att kunna ha en kvalitativt god verksamhet.

Att dokumentera varandra som pedagoger och ge feedback tar tid och detta kan bl a de forum man har för de pedagogiska diskussionerna vara till för. Att dokumentera verksamheten skriva ner reflektioner och sedan diskutera med andra ger en grund till förståelse. Den participatoriska metoden, dvs forskaren och deltagarna gemensammt, aktivt och i en ständig dialgog söker och utvecklar kunskap, kan var en bra metod i utvecklingsarbetet.

Att många pedagoger upplever att de inte kan påverka kan också bero på byråkratin att det blir ett självändamål, dvs byråkaratens eget arbete blir målet och själva verksamheten, dvs arbetet med barnen glöms bort och eftersom det finns många led vet ingen vem som är ansvarig för de olika beslut som har blivit tagna (Mariann Enö, 1999). Pedagogens upplevelse av att de inte har makt att påverka kan var en konsekvens av frånvaron av både pedagogiska diskussioner och kompetensutveckling.

Det finns många argument för att forum ska finnas för pedagogiska diskussioner under dagtid och där hela arbetslaget är med. Ett är att pedagogens uppdrag har utökats till att förstå målstyrningen och tolka densamma. Ett annat argument är att i och med att många vuxna idag har blivit auktoritärt uppfostrade behövs omlärning.

7.2.4 Att skapa ett bra arbetsklimat

Pedagogerna tog bland annat upp vikten av att skilja på privatliv och arbetsliv, vilket även finns stöd för i litteraturen, Steffensen (1993) menar för att skapa ett bra arbetsklimat skall man dela upp arbetet mellan de tre pedagogerna i arbetslaget med tydliga och klara mål.

Då är forum för pedagogiska diskussioner ett måste vilket även pedagogerna menade. En bra metod att använda sig av i ett förändringsarbet tror vi är participatorisk kunskapsutveckling där dilagogen är det främsta verktyget vilket även pedagogerna menade är av vikt vid skapande av ett bra arbetsklimat.

Att forskaren tillsammans med arbetslaget i en dialog söker kunskap är en ypperlig metod eftersom vi tror att i ett förändringsarbete är samarbete med praktiker och teoretiker en förutsättning.

7.2.5 Konflikt

En pedagog i undersökningen hävdade att de inte har konflikter och det är vanligt förekommande att man hävdar. Men Lennéer-Axelsson och Thylefors (1991) menar att det är först när olikheter erkänns som konflikter blir tydliga och kan tas itu med på ett öppet och konstruktivt sätt.