4.3 Lärande organisation
4.3.4 Feedback & Återkoppling
Utifrån intervjuerna kan två område utläsas. Den egna verksamheten och förvaltningens organisation. Respondenterna beskriver även avsaknaden om vad som ska komma härnäst i förändringsprocessen. Annas beskrivning av sin upplevelse löd:
”Vi vet inte var detta ska sluta, det skulle vara skönt om vi fick bli involverade i den processen och veta. Det är som om man får veta delar av planen men inte hela planen, det blir obehagligt, det blir jätteobehagligt… Dessa saker gör att man först bygger upp en irritation och sedan känner att man har bakbundna händer. Sedan börjar man undra om det finns en strategi i att det hela tiden är en tidsbrist kring alla moment och förändringar man skall göra. Då hinner vi ju inte ifrågasätta. Då blir det obehagligt.”
Respondenterna upplever att feedback från kollegor och närmsta chef fungerar, medan feedback från förvaltningen och överliggande chefer brister. En brist i feedback från förvaltningen uttrycker Maria bristen på feedback från de högre cheferna genom att berätta:
”Man fick svar på mail. En gång blev vi glada för att förvaltningsdirektören faktiskt kom in till oss och pratade om det vi mailat om. Personligen kändes det som om isen var bruten men återigen när det var lagt var det borta. Vi hade mailkontakter men sen då?”
Maria menar att det skulle finnas en struktur som kom alla till gagn, och detta skulle inte bero på om de anställda har personlig kontakt eller gamla yrkeskontakter med förvaltningsdirektören.
4.3.5 Dokumentation
Då förvaltningen startades fick de olika verksamheterna göra nya dokument och målbeskrivningar. Detta för att skapa samstämmighet i verksamheterna samt synergieffekter. Under intervjuerna har det framkommit både positiv och negativ kritik till detta arbete. Gunvor beskriver detta arbete på följande vis:
”Ibland så krävde man in att vi skulle göra, vi skulle upprätta olika sorters dokument för saker och ting som vi inte jobbade med över huvud taget… men det är den spontana känslan som jag kommer ihåg idag är att det har tagit RENT för mycket tid och RENT för mycket kraft… omorganisationen, på det sättet.”
32
Under intervjuerna har det framkommit att de anställda inte alltid känt att cheferna i förvaltningen riktigt vetat hur de olika verksamheterna har sett ut. Detta har lett till en viss frustation hos de anställda då de inte riktigt har förstått vad de olika dokumenten och målbeskrivningarna ska vara till för. De anställda har också reagerat på att dessa nya dokument skulle skapas på kort tid. Gunvor berätta hur hon och hennes kollegor inte alltid såg vikten av att fylla i alla dokument. Det som gjorde dem mest irriterade var hur cheferna la fram dokumenten samt att de anställda bara hade få dagar att sammanställa de olika dokumenten. Gunvor beskriver att hon fick en känsla av kontrollfunktion, då det inte räckte att hon tillsammans med kollegorna förde en diskussion, utan de skulle fylla i speciella dokument som sedan skulle dokumenteras för att sedan skickas med ”kunglig post”.
4.4 Förändringsprocess
I intervjun frågades respondenterna om deras förståelse av upplevelse inför förändringsprocessen. Överlag fanns det en förståelse och respondenternas upplevelse var att det fanns en bra tanke i den omorganisering som förvaltningen lade fram. Maja beskriver sin upplevelse och sina tankar:
”Jag gillade att det hände något nytt, men viktigast var att jag såg fördelar med att samla alla kommunövergripande verksamheter under en ny förvaltning eftersom verksamheterna då inte kommer att vara ”präglade” av den stadsdel man tillhör. Om man samlar alla verksamheter så blir det även tydligare vilka som kan utveckla samarbete och även möjlighet att renodla
uppdrag. Jag såg även fördelar med den nya förvaltningen eftersom jag upplever att jag har mer gemensamt med personalen i dessa verksamheter än vad jag gjorde med övriga
socialsekreterare när vår verksamhet tillhörde en stadsdel.”
Respondenten Karl känner att det fanns en positiv inställning till förändringsprocessen, men menar att det även fanns en viss oro inför omorganiseringen.
”Min upplevelse var rätt god med tanke på att det skulle ingå liknande verksamheter. Att vi då skulle kunna ha någon kommunikation, typ: Hur gör ni? Men jag var inte naiv. Det kan ju vara rätt struligt med så här stora saker, inte för att jag har varit med om någon innan, men det är ju fullt naturligt. I arbetsgruppen var inställningen både och men det var inte NEJ.”
I förändringen och skapandet av den nya förvaltningen, upplevdes det från de anställda en brist på förståelsen för de olika verksamheterna och dess behov. Schematekniska frågor såsom möjlighet att på kort varsel skapa möten som involverade större delen av personalen, schemaläggning och
33
ansåg inte heller att förvaltningen hade en förståelse för vilken typ av jobb som utfördes. Bland annat var lokaler dåligt utformade för det arbete som var tänkt att utföras i dem. Detta beskrevs skapa stress och irritation i arbetslag och individer. Gunvor beskrev sin upplevelse som följer:
”Vi var väldigt pressade av det i ett inledningsskede det upptog väldigt mycket av vår arbetstid att prata om det här, vissa dagar var vi förbannade och andra dagar var vi mest uppgivna tredje dagen var vi mest stressade och vissa dagar så slutade med att vi sa ”nej, vi skiter i deras utredningar och deras behov av svar” för vi har faktiskt en levande verksamhet”
I förhållande mellan lokaler och arbetets komplexitet uttryckte sig Lasse att lokalerna var anpassade för administrativt arbete och inte till att bedriver behandling som deras arbete utgår ifrån.
Samtliga respondenter ger uttryck för att det inom deras arbetsgrupp finns stort utrymme för reflektion och utveckling av den egna verksamheten. Henrik beskriver sin upplevelse av arbetsklimatet så här:
”Ja, jag tycker det här är en, om man jämför med tidigare arbetsplats, så tycker jag att det här är högre i tak om man säger så, när det gäller diskussioner och sånt. Jag känner att man har större frihet, det vill säga delegation och sånt. Man har inte så stor, de har större förtroende för sina medarbetare. Man har inte så mycket, vad ska man säga, kontroll. Man är mer självständig tycker jag att jag känner mig i den här organisationen. Ja, så kan man säga.”
På ett individuellt plan visade respondenterna att de som individer påverkats av förändringsprocessen. Detta tyder på att individuellt lärande uppstått och att det i huvudsak består av att individen har lärt sig av sina erfarenheter i förhållande till förvaltningen. Detta individuella lärande har enligt de
intervjuade skapat förändring av verksamheter samt synergieffekter där verksamheterna har utvecklats positivt.
Upplevelsen av tillit, till den närmsta chefen, beskrivs och att det inom den egna verksamheten finns utrymme att sprida kunskap och lärande. Den främsta möjligheten till lärande beskriver
respondenterna i det erfarenhetsbaserade lärandet, tid för reflektion samt i den kunskapsöverföring som sker i dialog med sina medarbetare. Karl beskriver sin upplevelse:
”Att få gå en kurs. Sedan är det i arbetet som man lär hela tiden av varandra. Och i
kommunikation med varandra också. Så det är väl en utveckling om man kommer på nya tankar och sätt att göra saker på.”
Anna ser även hon att reflektion och tid att lyfta blicken för att skapa lärande som påverkar sin verksamhet på ett positivt sätt är av vikt. Hon säger att det är bra att stanna upp ibland och verkligen
34
titta på det man håller på med och inte bara göra saker vanemässigt. Självklart är det viktigt med struktur men hon berättar att de inte får glömma innehållet. Vidare beskriver hon att man måste lyssna på vad andra tänker samt att ta till sig det. Det är detta hon menar är att reflektera och att inte ha en inskränkthet kring det man gör. Avslutningsvis berättar hon att man måste förlita samt lyssna och våga reflektera kring sig själv samt vad konsekvenserna blir om man gör på det ena eller det andra sättet.
35
5 Analys
I följande kapitel kommer en analys av intervjuerna att redovisas utifrån de valda teorier som ligger till grund för studien. Under analysen kommer vi att sammanfatta våra slutsatser och diskussioner. I detta kapitel kommer även en redovisning utifrån tre huvudkategorier. Dessa är mål och visioner, lärande organisationer och förändringsprocess. Kategorin lärande organisationer har fem
underkategorier; lärande, ledarskap, kommunikation, feedback/återkoppling samt dokumentation.
5.1 Mål & Visioner
Vid intervjuerna av studien visade det sig att respondenterna var medvetna om förvaltningens visioner och mål, även om de inte kunde uttrycka dem ordagrant. Detta anser både Senge och Ellström är viktigt för att organisationen ska kunna nå framgång i en förändring. Ellström menar att klara och tydliga mål och visioner är centralt för att främja motivationen. Detta i sin tur leder till att de anställda som arbetar med att nå målen förstår och accepterar dem.96 Senge anser att det är viktigt att säkerställa
visioner och mål för att på så sätt få ett engagemang på längre sikt med de anställda. Han menar att ett förändringsarbete hela tiden måste utvecklas och lära sig.97 Vi ser att förståelsen bland respondenterna
för organisationens mål skapat en bra grund för förvaltningen och möjliggjort för individer och verksamheter att utvecklas i enlighet med dessa.
5.2 Lärande organisation
Lärande organisation är ett mångfasetterat begrepp som i sig kan delas upp i olika delar. Vi har via det empiriska materialet samt teoristudier valt att fokusera på delområde.
5.2.1 Lärande
Resultatet i studien visar att det i förändringsprocessen som genomförts har genererat lärande i individ och i delar av organisationen. I denna studie ser vi en klar skiljelinje mellan lärande i förvaltningen och dess professionella tjänstemän i administration och ledningsfunktioner,98 samt verksamheter och dess yrkesutövare vilka kontinuerligt utför arbete som är styrt av kommunens åtagande och
96 Ellström i Backlund et.al, 2001:34f 97 Senge, 1995:20ff
36
skyldigheter.99 Det studerade objektet innehåller som tidigare beskrivits ca 80 verksamheter utöver förvaltningen. I varje verksamhet framställs det att lärande skapats och att individer och verksamheter har utvecklats och lärt. Verksamheterna fungerar, som vi ser det, som enskilda celler som mottar envägskommunikation i form av information och styrdokument från förvaltningen. Vi ser att det inte finns några reella vägar för att föra kunskap och erfarenheter från verksamheterna vidare ut i
organisationen. Verksamheterna blir som enskilda öar utan broar som möjliggör överföring av kunskap. Den hierarkiska strukturen skapar brister på tvåvägskommunikation lodrätt så väl som vågrätt i organisationen och möjliggör därför inte kommunikation mellan olika delar och
verksamheter inom förvaltningen. Det finns, som vi ser utifrån de anställdas beskrivningar, inga etablerade vägar för överföring av lärande mellan, verksamheter och förvaltning, eller verksamheter till verksamheter. Resultatet av detta, ser vi, är att lärandet stannar i varje verksamhet och att
skapandet av en lärande organisation i hela förvaltningen inte är genomförbar.
Individuellt lärande är en förutsättning för att skapa en lärande organisation. Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och nyttiggör det i organisationen skapar en förmåga att anpassa sig till omgivningen.100 I den undersökta förvaltningen beskrevs möjligheter till
individuellt lärande inom den egna verksamheten som goda. De tillfrågade har upplevt att de skapat lärande i förhållande till den förändringsprocess de har genomgått. Detta lärande är ofta kopplat till individens förmåga att förmedla budskap och skapa förutsättning till att förmedla den egna
verksamhetens behov och förmågor. Agyris och Schön101 beskriver hur reflektion skapar möjlighet till så kallat double loop learning vilket i sin tur ger individer förutsättning till att ifrågasätta sig och sin verksamhet för att skapa en hållbar förändring.102 Individerna beskriver även en struktur, som vi ser, som ger möjlighet till reflektion och dialog. Detta hävdar Blacker103 tillsammans med symboler
kodade som ord och dokument samt rutiner är av vikt.104 Vi vill hävda att verksamheterna uppfyller de funktioner som visar på en lärande organisation. Lärandet har bland annat resulterat i kritisk
granskning av sig som anställd samt av sin verksamhet. De verksamheter som vi besökt är i sig verksamheter som inte har stagnerat utan har utvecklat dynamiska kapabiliteter som rustar dem för att möta en föränderlig värld.
Johnsson beskriver att den kollektiva kunskapen hos individerna i organisationen är större än själva
99 www.ne.se
100 Granberg & Olsson, 2000:33f 101 Agyris & Schön, 1978 102 Örtenblad, 2009:11 103 Blacker, 1995:102ff 104 Ibid, 1995:102ff
37
organisationens kunskap, det vill säga att individers kunskap skapar tillsammans ett mervärde. Återskapandet av resurser och kompetenser är en central faktor och de organisationer som ständigt anpassar dessa efter den föränderliga verkligheten har större möjligheter att lyckas. Organisationens kompetens är då förmågan att lära och utvecklas.105 I denna studie fanns det en markant skillnad i hur individerna upplevde att lärande togs till vara på av organisationen. Som ovan angivits finns det beskrivit att individuellt lärande generats och att det fanns förutsättningar för en lärande organisation inom den egna verksamheten. Dessa verksamheter är delar av en större bild, förvaltningen, och i denna bild har vi funnit att det under denna förändring inte har skapats optimala förutsättningar för en lärande organisation. Personalen beskrev upplevelsen av lärandet i förvaltningen som försumbar. Respondenterna upplevde frånvaro av feedback, oförståelse om deras arbetssituation, brist på ledarskap och reflektion kring den överliggande förändringsprocessen i förvaltningens skapande. Stymne106 beskriver vikten av att ta till vara på kunskap som utvecklats i ett sammanhang för att överföras och återanvändas i ett annat sammanhang. Detta kan inte ske om inte organisationen, som personalen beskrivit, tar till vara på deras upplevelser, tankar och lärande som genererats i
förändringsprocessen. Kunskapskapitalet i förvaltningen består av ett humankapital i form av de anställdas utbildning och erfarenheter samt intellektuellt kapital så som patent, recept och annan mjukvara samt arbetsmetoder, rutiner och samarbetsförhållanden.107
Vi ser att det, i förvaltningars struktur och styrsystem, finns funktioner som arbetar mot en lärande organisation. Byråkratin är en del, och systemvärldens förväntningar på förvaltningen en annan. Bland annat kan bristerna inom förvaltningen härledas till den besvärliga start som organisationen hade då förvaltningen initialt inte hade varken organisationskarta eller struktur klar, samt till chefsledens hierarkiska konstruktion. Detta är ett resultat av ett politiskt beslut som påverkar förvaltningen. Vi vill även framhålla att en större involvering av de anställda skulle skapa en bättre grund för en lärande organisation samt en organisationskultur som befäst i de anställda. Vi vill även belysa att det i verksamheterna finns goda grunder och strukturer för lärande organisation, dessa ser vi fattas i förvaltningen. Svaren finns dock i den egna organisationen och vi vill hävda att om en större inventering sker av den kunskap och kompetens som genererats under förändringsprocessen, kan dettas användas för att skapa bättre förutsättningar för en lärande organisation i förvaltningen.
105 Jonsson et.al, 2008:421f
106 Stymne i Backlund et.al, 2001:196ff 107 Ibid, 2001:196ff
38
5.2.2 Ledarskap
Cirka hälften av de intervjuade beskrev revirtänkande inom chefsstrukturen och en byråkratisk stark hierarkisk organisation. Detta, menar Senge108, är kontraproduktiv i förhållande till den lärande organisationen. Detta då en platt organisation i motsatt till en hierarkisk kan ses som sociala nätverk med informationsflöde och relationer både vågrätt och lodrätt inom organisationen och där ledningen skapar ett klimat som uppmuntrar processer som lösgör individens kunskap. Personalens upplevda brist på feedback blir då en svaghet i förhållande till funktioner i den lärande organisationen.109 I den platta organisationen och dess ledningsstruktur skapas bättre förutsättningar till att öka kvalitén på människors sätt att tänka för att ge en större grund till självstyre.110 Vi anser att långa chefsled och en byråkratisk organisation har resulterat i att anställda känner distans till chefer och förvaltningen. Anställda beskriver även en upplevelse av bristande tillit till förvaltningen, dess intentioner och arbete. Vidare menar de anställda att organisationen inte har visat förståelse för arbetsförhållande och den komplexitet i arbetet som de anställda utför. Detta, hävdar vi, har fått som resultat att mycket tid har gått till spekulationer, irritation och kamp om verksamhet och profession.
5.2.3 Kommunikation
Vidare säger respondenterna att de känner att de inte fått reda på förändringsprocessens fortgång. Backström111 skriver att det är viktigt att cheferna i en förändring utgår från de förutsättningar som finns i förvaltningen för att sedan kommunicera ut vidare steg i förändringen.112 Heide med flera113 ger råd till cheferna vid en förändringsprocess. Några av dessa råd är att arrangera möten och ha en dialog med de anställda samt att tänka igenom hur budskapet ska framföras.114 De anställda saknar personliga möten samt kommunikationsvägar för att sprida erfarenheter och kunskaper i
förvaltningen. Detta kan enligt oss resultera i att organisationen får svårighet att komma åt individernas lärande och därmed det lärande som skapats i verksamheterna i deras
förändringsprocesser. Vi anser att det finns många goda kommunikationsvägar inom organisationen som skulle kunna användas för att öka informationsflöde och därmed skapa bättre förutsättningar för en lärande organisation inom hela förvaltningen. Detta kan bland annat ske genom att skapa strukturer
108 Senge, 1995:287ff
109 Johnson et.al, 2008:421f 110 Senge, 1995:287ff
111 Backström et.al i von Otter, 2006:156f 112 Ibid, 2006:156f
113 Heide & Johansson, 2008:108 114 Ibid, 2008:108
39
och rutiner för hur verksamheter kan dela med sig av erfarenheter och kunskap till andra verksamheter och inom förvaltningen.
5.2.4 Feedback & Återkoppling
Enligt Johansson115 är det centralt att utvärdera arbetsinsatserna samt kommunikationsinsatserna. Görs detta skapas förutsättningar för utbyte av erfarenheter och därmed möjlighet till att verksamheter utvecklas.116 Majoriteten av respondenter efterlyste någon form av utvärdering. Vissa av de anställda uppfattade att mycket av deras arbete med att ta fram de nya dokumenten inte har gjort någon nytta då de inte har fått ta del av arbetet eller fått någon återkoppling av arbetet som utfördes. Som forskarna Herold med flera117
tar upp i sin artikel angående feedback är det viktigt med återkoppling för de anställda i organisationen. Detta kan leda till att medarbetarnas motivation kan bli bättre samt att de får en bättre kunskap om vad som förväntas av dem i verksamheten. Under förändringsprocessens gång har inte heller någon utvärdering eller återkoppling skett mellan förvaltningens ledning och dess anställda. Detta har lett till att respondenterna upplevt att det inte har gjorts någon form av utvärdering av förvaltningen. Dessa faktorer sammantaget anser vi visar på en bristande förståelse för hur lärande lagras i organisationen och visar därmed att det på förvaltningsnivå inte finns någon struktur som kan möta behoven av en lärande organisation.
5.2.5 Dokumentation
Blacker118 menar, för att en lärande organisation ska kunna uppstå, krävs det att individens lärande lagras i det organisatoriska minnet. Detta minne består av rutiner, regler, gemensamma tankesätt, dokument, manualer och annat som existerar utanför den enskilde individen. Vidare beskriver han att kunskap kan lagras, i människors kroppar och i deras huvuden, i symboler kodade som ord och dokument samt i dialoger eller i rutiner.119 Senge visar att gemensamma visioner och mål säkerställer engagemang på längre sikt.120 Respondenterna beskriver även en vardagskultur som innefattar god dokumentation av arbetsplatsträffar och verksamhetens vardagliga arbete samt en struktur som generar goda rutiner inom den egna verksamheten, detta i enlighet med Blacker.121 Förvaltningen arbetar för likformig dokumentation inom förvaltningen och dess verksamheter, bland annat via arbetsplatsträffar. Detta grepp, att säkerställa likformig dokumentation och handlingar, ser vi kan vara
115 Johansson i Heide & Johansson, 2008:104 116 Ibid, 2008:104
117 Herold et.al i Björkman & Carlsson, 2006:22 118 Blacker, 1995:102ff
119 Örtenblad, 2009:11 120 Senge, 1995:287ff 121 Blacker, 1995:102ff
40
en god grund för att sprida och befästa lärande. Detta system måste dock, enligt oss, bli mer