Malmö Högskola Urbana Studier
Ledarskap och Organisation III, 61-90 hp 2011-01-24
Förvaltning i förändring
en studie om lärande i en förändringsprocessPublic administration in transition - a study of learning in a process of change
Handledare: Cecilia Franzén Pernilla Assarsson
2
Förord & Tack
Vi vill passa på att tacka alla inblandande personer som har bidragit till denna studie. Tack till förvaltningen och alla respondenter som har tagit sig tiden till att bli intervjuade.
Vi vill också tacka alla nära och kära som har hjälpt oss under denna tid som vi har skrivit uppsatsen. Tack till Sebastian och Zelal som har guidat oss på rätt väg när vi har varit på villovägar. Tack till Lina, Annica och Gunilla som har korrekturläst och gett bra synpunkter.
Sist men inte minst tack till våra familjer som har stått ut med två frånvarande fruar och mammor. Tack Henrik, Melwin & Neo. Tack Lasse, Vega & Melker.
3
Sammanfattning
Titel: Förvaltning i förändring – en studie om lärande i en förändringsprocess Nivå: Kandidatuppsats i Ledarskap och Organisation III, 15 hp
Författare: Pernilla Assarsson och Fredrika Wiklund Handledare: Cecilia Franzén
Problemområde – hur anställda upplever att lärande tas tillvara på i förändringsprocesser.
Metod – till denna studie har kvalitativ forskning utförts som behandlar en förändringsprocess som en
större kommun i Skåne genomgick 2008. Till studien intervjuades två chefer och åtta anställda som var med under förändringsprocessen vilken ledde till en ny förvaltning. Då det är två år sedan förändringen initierades är det delvis de anställdas efterhandskonstruktion av förändringen som belyses utifrån deras upplevelser. Vidare har en ingående litteraturstudie utförts.
Resultat – studiens resultat visar att det i förändringsprocessen har skapats lärande hos individer och i
verksamheterna. De anställda upplever att förvaltningen inte tagit till vara på deras lärande i förändringsprocessen och inte skapat ett system med förutsättning för att skapa synergieffekter och vägar för lärande. Verksamheterna blir som enskilda öar utan broar som möjliggör överföring av kunskap både vågrätt och lodrätt. Kommunikationen under förändringsprocessen har kantats av brist på information, feedback och återkoppling från förvaltning samt ledning. Detta har påverkat de anställdas upplevelser av förändringen negativt genom att skapa irritation, ifrågasättande och distans gentemot förvaltningen. Vidare menar de anställda att ledarskapet har påverkat lärandet genom att det i de egna verksamheterna getts möjlighet till reflektion och egen utveckling.
Vidare forskning – finns det icke lärande organisationer? Om så är fallet, är detta ett resultat av
bristfälliga strukturer eller har organisationen tappat kontrollen över vilket lärande som lagras i organisationens struktur?
Uppsatsens bidrag – att bidra till förståelse för betydelsen av att i förändringsprocesser skapa
strukturer för tillvaratagandet av lärande.
Nyckelord – feedback, förändringsprocess, kommunikation, ledarskap, lärande organisation och
4
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 6 1.1 Bakgrund ... 6 1.2 Studiens objekt ... 6 1.3 Problemdiskussion & Tidigare forskning ... 7 1.4 Kommunal och offentlig förvaltning ... 10 1.5 Problemformulering ... 11 1.6 Syfte ... 11 2 Metod ... 12 2.1 Tillvägagångssätt & Kvalitativ intervju ... 12 2.2 Datainsamlingsmetod ... 14 2.3 Val av respondenter ... 14 2.4 Bearbetning & analys ... 15 2.5 Etik ... 16 2.6 Metoddiskussion ... 17 3 Teori ... 18 3.1 Lärande organisationer ... 18 3.1.1 Förutsättningar vid lärande organisationer ... 20 3.1.2 Ledarskap ... 21 3.1.3 Kommunikation ... 22 3.1.4 Feedback ... 23 3.2 Förändringsprocess ... 23 3.2.1 Konsekvenser vid en förändringsprocess ... 25 4 Empiri ... 26 4.1 Bakgrund om förvaltningen ... 26 4.2 Mål & Visioner ... 26 4.3 Lärande organisation ... 27 4.3.1 Lärande ... 27 4.3.2 Ledarskap ... 28 4.3.3 Kommunikation ... 29 4.3.4 Feedback & Återkoppling ... 31 4.3.5 Dokumentation ... 31 4.4 Förändringsprocess ... 32 5 Analys ... 35 5.1 Mål & Visioner ... 35 5.2 Lärande organisation ... 35 5.2.1 Lärande ... 35 5.2.2 Ledarskap ... 38 5.2.3 Kommunikation ... 38 5.2.4 Feedback & Återkoppling ... 395 5.2.5 Dokumentation ... 39 5.3 Förändringsprocess ... 40 5.4 Sammanfattning ... 41 6 Slutsatser och fortsatt forskning ... 42 6.1 Slutsats ... 42 6.2 Förslag på fortsatt forskning ... 42 7 Referenslista ... 43 Bilaga 1 ... 47 Bilaga 2 ... 48 Bilaga 3 ... 49 Bilaga 4 ... 50 Bilaga 5 ... 52
6
1 Inledning
I detta första kapitel ges en introduktion av studien under följande delar; problemdiskussion, bakgrund till förvaltningen, problemformulering samt syfte.
1.1 Bakgrund
”Någonting har hänt i arbetslivet. Företag, institutioner och myndigheter omstrukturerar allt oftare sina verksamheter för att anpassa sig till en föränderlig värld. Tidigare generella och stabila regler, normer och tekniker för att organisera arbetet upplöses eller omvandlas. Det betyder att arbetslivet blir mer omväxlande, men också mer komplicerat; mer stimulerande, men också mer kravfyllt; personligare, men med minskad gemenskap; mer fokuserat, men också mer sammanhangslöst; friare, men också otryggare.” 1
Förändringsprocesser ställer saker på sin kant, verksamheter utreds, läggs ner eller förändras. I dessa skapas processer, som kan om de tas tillvara på, skapa möjligheter till utveckling och framsteg för organisationer.2 Denna studie utgår från de anställdas upplevelser av förändringsprocessen och hur den inverkar på den lärande organisationen. För att skapa en bakgrundsförståelse intervjuades två chefer.
Genom denna studie vill vi söka svar på hur individer som arbetade inom förvaltningen under
förändringsprocessen uppfattat och upplevt lärandet utifrån ledarskap, kommunikation och feedback.
1.2 Studiens objekt
I studien undersöks en offentlig förvaltning som skapades den 1 juli 2008. Denna förvaltning är ett resultat av ca 80 verksamheter som tidigare låg under olika stadsdelar men som nu samlats under ett och samma tak. I den nya förvaltningen skapades en ny administrationsavdelning samt nya
ledningsstrukturer. Vissa verksamheter slogs samman, men majoriteten av medarbetarna stannade kvar inom sina respektive verksamheter.
Förvaltningen är uppdelad i tre verksamhetsområden; Personer med funktionshinder, Vuxna samt Barn och familj. Utöver dessa verksamheter finns det i förvaltningen ledning, ekonomi, human relations, informationsteknik, nämnd, kommunikationsenhet samt utvecklingssamordnare.
1 Allvin, 2006
7
I den förändring som skedde utarbetades ett nytt och förtydligat uppdrag till förvaltningen från dess huvudman, stadens kommunfullmäktig. Detta uppdrag delades upp i följande tre punkter:
• Utveckla och tydliggöra kommungemensamma verksamheter inom områdena Individ- och familjeomsorg, Vård samt omsorg/LSS.
• Samordna de kommungemensamma verksamheterna och skapa synergieffekter i insatser för stadsborna.
• Förvaltningen ska ha ett stadsövergripande perspektiv.
Enligt förvaltningen ska de arbeta för en fördjupad dialog med stadsdelarna och andra aktörer för att fånga upp och möta stadsbornas behov och därigenom vara ett stöd till stadsdelarna i deras
befolkningsansvar. Förvaltningen ska även vara lyhörd för dagens och morgondagens behov och därmed kunna avveckla icke relevanta insatser. Innehållet och kvalitén i verksamheterna skall utvecklas och kompetensen i verksamheterna ska synliggöras. Förvaltningen har även som mål att utveckla ett gemensamt förhållningssätt mellan de närliggande verksamheterna och genomföra insatser inom ramen för kommunfullmäktiges uppsatta mål och handlingsplaner.3
1.3 Problemdiskussion & Tidigare forskning
Organisationen som undersökts ger oss möjlighet att studera lärande, det vill säga kunskap och erfarenheter, i en organisationsförändring och hur detta bidrar till en lärande organisation. Detta genom att vi får tillgång till de anställdas upplevelser om förändringsprocessen och det lärande som skapats i denna. I en omgivning och med förutsättningar som ständigt är utsatt för förändring kan organisationens förmåga till lärande bli central. Återskapandet av resurser och kompetenser är en central faktor och de organisationer som ständigt anpassar dessa efter den föränderliga verkligheten har större möjligheter att lyckas. Organisationens kompetens är då förmågan att lära och utvecklas.4 Senge5 beskriver tanken om att den lärande organisationen aldrig kan bli perfekt utan måste hela tiden utvecklas och lära sig. Genom egna handlingar skapar organisationen sin egen verklighet och
förändras för att möta en föränderlig värld.6
Valet av en studie av förändringsprocesser baserades på Björk och Rendahls7 tidigare forskning. Detta
3 Dokument från förvaltningen 4 Jonsson et.al, 2008:421ff 5 Senge, 1995:20ff 6 Senge, 1995:20ff
8
då författarna visar på att varje väl genomförd förändringsprocess är en unik möjlighet att skapa lärande och engagemang hos medarbetarna samt att belysa de anställdas utveckling och stimulans. Björk och Rendahl menar att beroende på strategi kan förändringen leda till att medarbetarna kan använda sina erfarenheter för att påverka både sin egen, men även organisationens framtid positivt. I motsats kan detta leda till brist på förtroende, frustration, bestående konflikter samt en ökad distans till organisationen. 8
I en artikel, skriven av Amy9, påvisar författaren att ledarskap idag handlar om att föra vidare goda idéer och där den enskilda individen, det vill säga den anställda, får ett större ansvar samt större handlingsfrihet. Vidare menar författaren att ledarens praktiska inflytande innebär stora chanser för lärande på arbetsplatsen. Utifrån detta läggs det ett stort ansvar på ledarna att organisera
verksamheterna så att det dagliga lärandet kan medvetengöras och stimuleras.10 Amy har tagit fram åtta ledarbeteende som har betydelse för lärande ledarskap. Bland annat menar författaren att lärande organisationer karaktäriseras av att vara öppna, pålitliga och samarbetsvilliga. Vidare menar Amy att frågeställningar och överläggningar skapar öppenhet och samarbetsvillighet. En annan punkt som författaren påvisar är hur viktigt det är att samarbeta och kommunicera effektivt.11
Även Frick med flera12 menar att medarbetarnas deltagande är nödvändigt för att få ett så effektivt förändringsarbete av organisationen som möjligt. De menar att samarbetet mellan chefer och
medarbetare ska vara nära och relationerna emellan de båda ska vara informella och öppna.13 Utifrån detta kan en lärandestrategi utvecklas i gruppen. Detta skapar möten för kommunikation där personer som blir berörda av förändringen utbyter idéer och tillsammans formar gemensamma tankar vilket i sin tur ger positiva effekter till organisationsförändringen.14 Vid ett förändringsarbete är det viktigt att tidsramarna inte är för snäva. Detta gäller även tydliga informationsrutiner, det vill säga att de berörda personerna i förändringen ska bli underrättade om hur omorganisationen fortlöper. Bildt med flera15 menar att det är bättre att informera att ledarna ingenting vet än att inte informera alls. Detta kan skapa
8 Rendahl et.al i Bildt et.al, 1999 9 Amy, 2008
10 Ibid, 2008 11 Ibid, 2008
12 Frick K et.al i Hedlund et.al, 2006 13 Ibid, 2006
14 Bildt et.al i Kihlberg et.al, 2005 15 Ibid, 2005
9
delaktighet med de berörda personerna och dessutom minimeras risken för att falska rykten kommer i omlopp.16
Denston och Gray 17 menar att lärandet inte enbart är till för att lära sig en viss situation, utan lärandet bidrar till att skapa en helhetsbild av hela arbetsplatsens utformning. Utifrån detta skapas en förståelse för helheten. Vidare menar författarna att lärandet kan bidra till att hela arbetsplatsens utformning förändras samt utvecklas, vilket då är nödvändigt.18 För att de anställda ska kunna ta till sig någon form av lärande måste de vara motiverade. Därför är det av vikt att ledaren ser till att motivera sina anställda. Detta kan göras genom att ledaren bygger upp en relation med sina anställda för att de ska godkänna sin ledare och dennes mål. Genom detta skapas motivation till lärande. Denston och Gray menar att de anställda alltid har en kontroll över sitt eget lärande och därför är det viktigt att ledaren ser till att lärandet sker i enlighet med organisationens mål så att lärandet främjar till utveckling av organisationen.19 Avslutningsvis menar författarna att ledarskap är ett otroligt brett begrepp vilket läsarna bör vara medveten om varje gång ämnet diskuteras. Ett annat brett begrepp är lärande och tillsammans skapar dessa två begrepp, ledarskap och lärande, en komplicerad forskning.20
London och Sessa21 menar att feedback har en stor inverkan på en människas lärande och utveckling. De menar att feedback kan beskrivas som information, vilket ges till en person eller individ, för att förbättra ett beteende. Denna information kan sedan användas för att utvärdera eller att utveckla personer eller individer. Vidare menar författarna att mål- och prestationsfeedback är det mest effektiva medlet för att förbättra lärande och prestationer. Vidare menar de, London och Sassa, att individer kan förändra sitt beteende utan feedback, men individer kan inte lära utan att få feedback.22
Förvaltningen som vi utfört vår studie på är en del av ett större system, kommunal och offentlig förvaltning, vilket kan komma att påverka den kommande analysen. Då det i folkmun pratas om förvaltningar utan större förståelse för dess innebörd väljer vi att i kommande stycke beskriva det system som förvaltningar är en del av.
16Bildt et.al i Kihlberg et.al, 2005 17 Densten & Gray, 2001
18 Ibid, 2001 19 Ibid, 2001 20 Ibid, 2001
21 London & Sessa, 2006 22 Ibid, 2006
10
1.4 Kommunal och offentlig förvaltning
Staten reglerar som myndighet relationerna mellan dess invånare. Staten formar även via sina beslut kommunens struktur och handlingar.23 De lagar och förordningar som skapas av den svenska staten formges utifrån ideologiska motiv. Dessa motiv styr hur den service som kommunen skall
tillhandahålla formas.24 Kommunen och organisationer kopplade till denna kan därför ses som
förmedlare av statens ideologi.25 Dock finns det i Sverige idag en tanke om kommunalt självstyre, det
vill säga att kommuner inom visa ramar har mandat att skapa och prioritera inom kommunen. Kommun kan ses som ett avgränsat område och en administrativ enhet där medlemskap är
obligatoriskt. Kommunen har som skyldighet att fullgöra visa av statens lagstadgade uppgifter så som vård och omsorg, skola samt barnomsorg.26 För att kommunen skall kunna fullfölja sina uppgifter delas de in i förvaltningar som har som uppgift att administrera eller handha kommunens skyldigheter. Detta genom att förvaltningen bereder och effektuerar de politiska beslut som stat och kommun fattar. I kommuner benämns förvaltning som offentlig förvaltning. I snävare beskrivning kan offentlig förvaltning beskriva professionella tjänstemän i administration och ledningsfunktioner, vilket innebär att yrkesutövare i förvaltningen så som behandlare och lärare inte kan beskrivas som delar av
förvaltningen.27 Dessa kan dock ses som delar av verksamheter i vilka det kontinuerligt utförs arbete som är styrt av staten och kommunens åtagande och skyldigheter.28 Offentlig förvaltning styrs oftast byråkratiskt, ett organisationssystem inom vilket rationalitet och effektivitet uppnås genom
tjänstemannastyre, auktoritet, regler och förordningar samt distinkta hierarkiska chefsled. Ekstedt och Jönsson skriver att hierarkiska verksamheter är traditionella och personalen är indelade i olika
arbetsgrupper.29
I offentlig förvaltning kan byråkrati ses som en brygga mellan staten och det civila samhället.30 Byråkratins styrka är dess regelbundenhet och uppgiftsorienterade säkerhet samt att den kan skapa förutsägbarhet.31 Det byråkratiska systemet kan ses som ett rigitt system som avhumaniserar individen och som inte kan ses skapa möjligheter för innovation via fokus på effektivitet.32
23 www.ne.se 24 Althusser i Lundsten, 2008:16 25 Ibid, 2008:16 26 www.ne.se 27 Ibid 28 Ibid
29 Ekstedt & Jönsson, 2005:10
30www.sage-ereference.com, referens från Raymond Daniel Gordon 31 Ahrne & Papakostas, 2002:171
11
1.5 Problemformulering
Vår frågeställning till studien lyder:
Hur upplever anställda att förvaltningar tar tillvara på lärande i förändringsprocesser?
Delfrågor för att följa upp och precisera:
• Har förändringsprocessen genererat lärande? Om ja, hur upplever de anställda att organisationen tagit till vara på det lärande som genererats i förändringsarbetet? • Hur upplevde de anställda att ledarskapet och kommunikationen påverkat lärandet i
förändringsprocessen?
1.6 Syfte
Vårt syfte är att beskriva individens upplevelse av hur lärande tas tillvara i förändringsprocesser. Detta för att belysa vikten av en struktur som främjar lärande i förändringsprocesser.
I studien ingår inte brukare som intressenter eftersom det är de anställdas upplevelser och inte faktiska förhållanden som undersöks. Chefer intervjuas för att ge en bakgrund till förändringsprocessen och förvaltningens struktur.
12
2 Metod
I kapitel två beskrivs den forskningsmetod som valts till studien. I detta kapitel kommer även val av empiri, insamling av data samt hur studien har framskridit beskrivas.
2.1 Tillvägagångssätt & Kvalitativ intervju
Vår studie grundar sig på Allvins33 beskrivning av organisationers plats i en föränderlig värld samt Björk och Rendahls34 beskrivning av att en väl genomförd förändringsprocess skapar en unik
möjlighet till lärande. Dessa beskrivningar sammantaget skapade studiens syfte, att studera individens upplevelse av lärande i förändringsprocesser för att belysa vikten av strukturer som främjar lärande i förändringsprocesser.
Med utgångspunkt i detta påbörjade vi en teori- och artikelsökning för att skapa en större medvetenhet för oss om ämnesområdena. Utifrån de böcker och artiklar som vi fann, beslutade vi oss för att dela in i följande underkategorier; lärande organisationer, ledarskap, kommunikation, feedback/återkoppling och förändringsprocess.
Till studien valdes en förvaltning i en större skånsk kommun. Förvaltningen genomgick en förändringsprocess den 1 juli 2008. För att få en helhetsbild intervjuades två chefer för
bakgrundsmaterial. Åtta anställda intervjuades för att söka svar på studiens syfte. Vidare är denna studie en fallstudie. Yin menar att en fallstudie är lämplig att göra då frågor i studien riktar in sig på ”hur” och ”varför”.35 Med utgångspunkt i att beskriva individens upplevelse av hur lärande tas tillvara i förändringsprocesser har vi genomfört en fallstudie inriktad på begreppet lärande organisation samt förändringsprocess.
Vidare har en abduktiv undersökning använts. Med det menas att studien både är en induktiv och deduktiv undersökning.36 Induktion utgår från empirin i studien och deduktion utgår från teorin. Alvesson och Sköldberg skriver så här om abduktion; ”det är viktigt att observera att abduktion
33 Allvin, 2006
34 Rendahl et.al i Bildt et.al, 1999 35 Yin, 2007:17
13
varken formellt eller informellt är någon enkel ”mix” av dessa eller kan reduceras till dem; den tillför nya och helt egna moment”.37
Efter att ha läst artiklar och böcker bestämde vi oss för att avgränsa teorier vilket görs då studien utgår från en abduktiv undersökning. Då intervjuerna var klara avgränsade vi oss till följande teorier. Inom lärande organisationer valde vi Senge38 och Örtenblad39. Till ledarskap utgick vi från von Otters40 bok och till kommunikation och feedbacks teorier valde vi Heide med flera41. I förändringsprocess
bestämde vi oss för att utgå från Ellström42. Detta gjorde vi då vi såg en koppling mellan Senges fem discipliner, Ellströms fyra aspekter och med Heides kommunikation och feedbacks teorier. När det kommer till von Otters bok valde vi den utifrån de svar vi fick från intervjuerna och därmed ansåg vi att denna bok skulle vara en bra grund till vår studie.
För att få svar på vår problemformulering, Hur upplever anställda att förvaltningar tar tillvara på lärande i förändringsprocesser? kommer denna studie att utgå från semistrukturerade intervjuer. Detta betyder att vi använder oss av en uppsättning frågor som kan beskrivas som ett frågeschema. Inom denna intervjuform, som är flexibel, finns det även utrymme för följdfrågor för på så vis få in viktiga svar.43 Med detta i åtanke skapades intervjuguider vilka skulle underlätta både för intervjuarna
men även för respondenterna. Intervjuguiden var även ett resultat av den litteraturstudie som genomförts och där begrepp delades in i underkategorier; lärande organisationer, ledarskap, kommunikation, feedback/återkoppling och förändringsprocess (se bilaga 1 och 2).
Då studiens utgångspunkt är en kvalitativ forskningsmetod, skapar detta förutsättningar för en så exakt bild som möjligt av de berörda individernas upplevelser.44 I en kvalitativ forskning menar Kvale att intervjuaren är ”forskningsverktyget”.45 För att få ut så mycket information som möjligt är det viktigt att intervjuaren utgår från vissa kriterier. Kvale menar att det är viktigt att intervjuaren är väl insatt i ämnet och att intervjun är strukturerad och tydlig. 46 För att vara väl insatta i ämnet gjordes som tidigare nämnts en litteratur- och artikelundersökning.
37 Alvesson & Sköldberg, 2008:55 38 Senge, 1995:20ff
39 Örtenbland, 2009:11 40 von Otter, 2006:11
41 Heide & Johansson, 2008:57 42 Ellström i Backlund et.al, 2001:272 43 Kvale, 1997:136
44 Alvesson & Deetz, 2000:71 45 Kvale, 1997:136
14
Det är också viktigt, enligt Kvale, att intervjuaren visar hänsyn till respondenterna genom att lyssna och vara uppmärksam och låta dem få tala till punkt. Vidare ska intervjuaren vara kritisk och styrande. Det vill säga ifrågasätta samt se till att samtalet inte leder till punkter som inte behandlar ämnet.47 Utifrån dessa kriterier var vi noga med interaktionen med respondenterna, så att de skulle känna sig trygga och bekväma under tiden som intervjuerna gjordes.
För att få svar på våra frågor utformades en intervjuguide till cheferna (se bilaga 1) för att på så sätt skapa en bakgrundsbild av den förändring som skett, men även för att få en förståelse för den
organisatoriska kontexten. Till de anställda skapades en intervjuguide (se bilaga 2) för att få en bild av deras upplevelser. I våra intervjuguider har vi utgått från fyra kategorier; lärande organisationer, förändringsprocess, kommunikation/feedback och ledarskap. Efter att första intervjun var genomförd satte vi oss ner och gick igenom frågorna en gång till. Vid detta tillfälle kunde vi stryka vissa frågor som inte var aktuella för studien.
Intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsplatser eller på förvaltningen där det fanns en konferenslokal tillgänglig. Vi hade i förväg förklarat att mötet skulle ta ca en timme, vilket var tillräckligt för att få den information som vi var ute efter.
2.2 Datainsamlingsmetod
I studien har såväl primär som sekundär data använts. Den primära datainsamlingen, som utgörs av intervjuer, gjordes med respondenter på en förvaltning i en större skånsk kommun. Sekundärdata till studien är inhämtad genom litteratur, forskningsartiklar samt andra relevanta rapporter. För att få en bred och djup förståelse av ämnet är följande sökord använda: byråkrati, feedback,
förändringsprocess, kommunikation, ledarskap, lärande organisation, offentlig sektor,
omorganisation och bureaucracy, change process, communication, leadership, learning organization and public sector.
2.3 Val av respondenter
Kontakten med förvaltningen togs initialt med förvaltningsdirektören som fick vara en väg in i
organisationen genom att förmedla fortsatta kontakter (se bilaga 3). Ett brev, skrivet av oss, gick ut till underchefer och anställda som skulle kunna komma på tal för intervjuer (se bilaga 4). Detta för att respondenter i förhand skulle ha en förståelse och förkunskap för studiens syfte. Då vi fick namnen på de personer som skulle medverka i studien kontaktade vi dem via e-mail. Vi fick snabbt svar från
15
respondenterna och bestämde möte med dem individuellt. I samband med att vi kom i kontakt med de personer som skulle medverka i studien var vi tydliga med att intervjuerna skulle ske anonymt samt att dessa skulle spelas in med hjälp av en diktafon. Vi är medvetna om att användning av diktafon i intervjusammanhang ibland kan upplevas obehagligt för respondenterna. De kan känna tvång att svara på ett enligt normen korrekt vis, kanske med tanke på vad förvaltningen anser vore lämpligt eller vad man tror att intervjuarna vill höra. Detta är viktigt att vara medveten om i analysen av
intervjumaterialet.
Tiden var ett perspektiv som fick vägas in då valet av avgränsning gjordes. Förvaltningen har som beskrivits tre olika delar; Vuxna, Barn och familj, samt Individer med funktionshinder. För att kunna genomföra studien inom given tidsram beslutades att en del av förvaltningen skulle undersökas. Det var förvaltningsdirektören som avgjorde vilket led som skulle intervjuas. Urvalet var ett
bekvämlighetsurval,48 det vill säga ett urval som har sin grund i att respondenter görs tillgängliga för oss. När det gäller organisationsstudier är bekvämlighetsurval vanliga. Det bör dock vägas in att sannolikheten för att urvalet är representativt är liten.49 Då vi undersöker individens upplevelser är
intervjumaterialet inte generaliserbart. De kriterier för urvalet som bestämdes av oss var att
respondenten skulle ha arbetat i organisationen under förändringsprocessen samt att personen skulle vara tillsvidareanställd.
Två intervjuer genomfördes med chefer inom förvaltningen. Detta för att skapa en
bakgrundsförståelse för förvaltningen och den förändringsprocess som den genomgått. Cheferna gavs fiktiva namn: Eva och Lotta. Förvaltningsdirektören som vi haft kontakt med tillsattes i januari 2010. Åtta intervjuer genomfördes med anställda för att söka svar på deras upplevelser. Av dem arbetade sju av åtta som behandlare. En av respondenterna är jurist. Vi valde att kalla respondenterna vid fiktiva namn; Gunvor, Anna, Karl, Maja, Ulla, Maria, Lasse och Henrik.
2.4 Bearbetning & analys
Ett sätt att analysera kvalitativ forskning utgår från Strauss och Curbin50 ”grounded theory”.
Författarna beskriver detta på följande sätt; ”teori som härletts från data som samlats in och
analyserats på ett systematiskt sätt under forskningsprocessens gång”. Vidare menar de att det finns ett nära samarbete mellan datainsamling, analys och resultat i denna metod. Vilket betyder att
48 Bryman, 2001:114 49 Ibid, 2001:114
16
insamlingen av data och analys sker parallellt med varandra.51 Med detta som bakgrund har vi efter varje intervju påbörjat transkribering av intervjumaterialet.
En av de viktigaste processerna i ”grounded theory” är kodning, vilket innebär att analysera data som kommit fram under intervjuerna. För att förenkla denna process är det bra att påbörja kodningen så tidigt som möjlig, detta för att öka förståelsen av den data som samlats in. Vidare är det viktigt att läsa igenom materialet vid mer än ett tillfälle för att inte missa viktiga iakttagelser och kommentarer.52 Efter att alla intervjuer i studien var färdigtranskriberade följdes en analys av empirin där de utvalda teorierna diskuterades. Det empiriska materialet och analysen diskuterades vid ett flertal tillfällen för att på så sätt synliggöra och analysera intervjuernas resultat.
En viktig reflektion när det gäller kvalitativa studier är att identifiera mönster, processer, gemensamma drag och skillnader i data som samlats in under processens gång. Detta sker
kontinuerligt och kan vara en hjälp i att avstämma dess validitet.53 Utifrån de diskussioner som vi hade i samband med sammanställningen och analysen av intervjuerna valde vi att kategorisera svaren. Kategorierna blev; lärande, ledarskap, kommunikation, feedback, förändringsprocess samt
dokumentation.
I arbetet med studien, som är en abduktiv undersökning, har vi i diskussioner ofta återkommit till, och reflekterat över svaren vi fått. Vad de innebär, hur de kan relateras till varandra och till ett större sammanhang. Detta har resulterat i en process som fört oss vidare i det fortsatta arbetet med studien. Utifrån diskussioner om studiens empiriska material följde en analys. Analysen knöts sedan till våra egna reflektioner samt till vad vi finner vara intressant för fortsatt forskning.
2.5 Etik
Bryman tar upp vikten av etiska frågor. Det är viktigt att respondenterna från första början av
undersökningen har gett sitt samtycke och godkännande av att delta i forskningen samt att de känner sig trygga.54 Med detta i åtanke fanns en noggrannhet att från första början berätta för respondenterna att deras namn i studien kommer att kodas. Detta för att minimera risken för identifiering och för att skapa en trygghet så att deras chef inte ska kunna förknippa dem med ett eventuellt missnöje. Den berörda förvaltningen valde att inte framträda med förvaltnings- och stadsnamn, vilket ledde till att vissa citat samt förvaltningens mål fick skrivas om.
51 Bryman, 2001:375
52 Ibid, 2001:384
53 Patel & Davidson, 2003:118ff 54 Bryman, 2001:443ff
17
2.6 Metoddiskussion
Då vi söker svar på hur anställda upplever att lärande i förändringsprocessen har tagits tillvara på av förvaltningen anser vi att en kvalitativ metod skulle vara lämpligast för vår studie. Valet av kvalitativ studie gjordes för att vi sökte svar på respondenternas egna uppfattningar och upplevelser av hur en förändringsprocess påverkat lärandet. Vi valde att använda oss av semistrukturerade intervjuer då de ger oss möjlighet att ställa följdfrågor och låta respondenterna påverka samtalets utveckling. Valet av denna intervjumetod minskar risken att vi går miste om viktigt information som kan ge oss en
beredare bild av lärande i förändringsprocesser. Hade vi istället använt oss av en kvantitativ metod, till exempel genom enkäter, anser vi att mycket information riskerar att gå förlorad.
Som vi tidigare nämnde använde vi oss av diktafon vid intervjutillfällena. Detta kan påverka
respondenternas svar i intervjuerna. Genom att respondenterna garanteras anonymitet vill vi minska risken för obehag och rädsla för reprimander. För att skapa bekväma intervjusituationer har
respondenterna getts skriftlig information innan intervjuerna samt fått möjlighet att läsa det empiriska materialet. Att respondenternas upplevelser och uppfattningar kring lärande i förändringsprocesser är samstämmiga indikerar på att tillförlitlighet är hög i intervjumaterialet.
Yin menar att i tillämpningen av kvalitativ metod finns det risk för att författarna till studien kan förlora det kritiska perspektivet då de kan komma nära det enskilda fallet.55 För att kringgå att skapa en personlig relation till förvaltningen har fokus inte bara varit på en verksamhet. Vi har istället intervjuat åtta personer som alla befinner sig inom olika verksamheter, det vill säga att de inte har någon kontakt med varandra och inte kan påverka varandras svar på intervjufrågorna. Vi har därför inte berörts av till exempel arbetsplatskonflikter eller arbetsrelationer som kan komma att påverka författarnas opartiskhet.
55 Yin, 2007:24
18
3 Teori
I detta kapitel beskrivs teorier relevanta för denna studie. För att underlätta för läsaren har teoridelen delats in i två kategorier; lärande organisationer och förändringsprocess. I lärande organisationer kommer tre underkategorier att beskrivas; ledarskap, kommunikation samt feedback.
3.1 Lärande organisationer
Lärande organisation grundar sig på Lewins tankar om förändring från 1950-talet. Inledningsvis var det en variant av individuellt lärande som Agyris och Schön56 skapade 1978 och som beskrivs genom singel- och double-loop-lärande. Singel-loop learning är en enklare form av lärande som beskriver hur en individ lär mer av en redan befäst kunskap. Double-loop learning innehåller en extra loop. Det handlar om att inte bara tänka en tanke kring det individen utfört utan att den lärande ifrågasätter sin verksamhet genom att gå utanför den egna referensramen. Fokus blir inte hur något utförts utan på vad som överhuvudet taget skall utföras.57 På så sätt utvärderas det egna tankesättet. I organisatorisk kontext sker förändringar genom att medlemmarna förändrar referenser och handlingssätt antingen genom små justeringar och/eller radikal omprövningar.58
Begreppet ”den lärande organisationen” är omtvistat. Många hävdar att en organisation inte kan lära, utan att allt lärande är kopplat till en individ. Mycket forskning har skett på hur och om en
organisation kan lära. En del av den problematiken har sin grund i användandet av två olika begrepp; lärande organisation och organisatoriskt lärande.59 Örtenblad hävdar att en del av problematiken kan härledas till den komplexa relationen mellan de två begreppen. Lärande organisation har förknippats med olika beskrivningar i folkmun, i konsultlitteratur samt i forskningslitteratur. Det är också av vikt att se att ledande forskare inte är helt överens om begreppets innebörd och mening.60
Lärande organisationer är ett begrepp som kopplar erfarenhetsbaserat lärande och individers lärande till organisationer. Granbergs och Olssons beskrivning av lärande organisation är. ”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omgivningen”.61 Denna
56 Agyris & Schön, 1978 57 Ibid, 1978
58 Ellström i Backlund et.al, 2001:272 59 Örtenbland, 2009:11
60 Ibid, 2009:18f
19
beskrivning utgår från ett systemteoretiskt synsätt där individ, grupp och organisation är ett system.62 Den lärande organisationen kräver att den kunskap som individen skaffat sig lagras i det
organisatoriska minnet. Detta minne består av rutiner, regler, gemensamma tankesätt, dokument, manualer och annat som existerar utanför den enskilde individen. Blacker63 beskriver att kunskap kan lagras, i människors kroppar och i deras huvuden, i symboler kodade som ord och dokument, i
dialoger eller i rutiner.64
När omgivningen och förutsättningar förändras är organisationens förmåga att lära av vikt. Jonsson med flera65 hävdar att den kollektiva kunskapen hos individerna i organisationen är större än själva organisationens kunskap. 66 Återskapandet av resurser och kompetenser är en central faktor och organisationer som ständigt anpassar sig efter den föränderliga verkligheten har större möjligheter att nå framgång. Detta är organisationer som utvecklat dynamiska kapabiliteter. Organisationens
kompetens likställs då med dess förmåga att lära och utvecklas. Det som är karaktäristiskt för lärande organisationer kan bli av avgörande betydelse för framgång.67
Kunskapskapitalet kan användas mer eller mindre effektivt av organisationer. Avgörande är om kunskap som utvecklats i ett sammanhang kan överföras till och återanvändas i andra sammanhang och i så fall hur. Organisationer bygger upp fysiskt kapital och kunskapskapital. Kunskapskapitalet består av ett humankapital i form av de anställdas utbildning och erfarenheter samt ett intellektuellt kapital så som patent, recept och annan mjukvara samt arbetsmetoder, rutiner och
samarbetsförhållanden.68
Lärande organisationer kräver kreativitet, kunskap och en ledning som skapar ett klimat som
uppmuntrar processer som lösgör individens kunskap och vilja att dela med sig. Av vikt är ledningens roll som möjliggörare. Lärande organisationer kan framställas som sociala nätverk med
informationsflöde och relationer, vågrätt och lodrätt inom organisationen. De är pluralistiska och välkomnar motstridiga idéer och synsätt. Experimenterande är norm och det finns utrymme att undersöka idéer i verkligheten, som en del av lärandeprocessen.69
62 Granberg & Olsson, 2000:34 63 Blacker, 1995:102ff
64 Ibid, 1995:1021ff 65 Jonsson et.al, 2008:421ff 66 Ibid, 2008:421ff
67 Ibid, 2008:421ff
68 Stymne i Backlund et.al, 2001:196ff 69 Jonsson et.al, 2008:421ff
20
3.1.1 Förutsättningar vid lärande organisationer
Senge70 beskriver fem discipliner som skapar möjligheter för lärande organisationer. Senges discipliner kan ses som delar av ett system, men då författaren avser att betona människans
”utveckling av handlande”71 beskrivs de hellre som discipliner. De fem disciplinerna beskriver vad människan vill, hur vi samverkar och hur vi tänker inom en organisation. Disciplinerna är inte något statiskt utan något som ständigt kan arbetas med och vidareutvecklas. De fem disciplinerna är; personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner, teamlärande samt systemtänkande. Personligt mästerskap är en disciplin som leder till ökad motivation att ständigt och medvetet lära och utvecklas samt förstå hur egna handlingar påverkar omvärlden. För att organisationer skall utvecklas krävs det att dess medlemmar skall ges utvecklingsmöjligheter av sitt personliga mästerskap och att tid skapas för reflektion och lärande. Den följande disciplinen, tankemodeller, består av
generaliseringar, symboler och bilder som påverkar oss genom att de influerar vår bild av vår omvärld. Dessa modeller kan vara medvetna och omedvetna. Modellerna, som både kan vara
individuella eller delas av medlemmar i organisationen, kan beroende av hur de handskas med leda till hämmande av organisationen eller dess utveckling. Det är av vikt att de tydliggörs och ifrågasätts för att de inte skall agera hämmande för utveckling. Med fungerande tankemodeller uppnås en öppenhet som gör att organisationen kan se brister i sitt sätt att se på omvärlden. Den tredje disciplinen, gemensamma visioner, visar på målen och visionernas betydelse för organisationer och dess medlemmar. För att uppnå utveckling för organisationen behöver medlemmarna kunna enas om visioner och mål som de delar och anser vara av vikt. Teamlärande, den fjärde disciplinen, visar vägen för vikten av ett fungerande samtal mellan organisationens medlemmar. Ett team där dialog och lärande sker tillsammans, kan utveckla ett lärande som blir större än den enskilde individens. Denna dialog är, för att vara optimal, öppen och fri och ger möjlighet att utbyta tankar. Denna disciplin ger möjligheter att tydliggöra och handskas med försvarsmönster i team och organisationer och därmed kan dessa hanteras. Systemtänkande är den femte disciplinen och är den som förbinder övriga och bidrar till en tydlig helhetssyn. I denna disciplin poängteras vikten av samspel mellan olika delar i organisationens system. För att uppnå varaktighet i lärande och utveckling bör det ske en förändring av hela organisationens system, det vill säga den relations struktur som finns mellan organisationens delar. I den lärande organisationen prioriteras ökad kvalité på individens tankar, detta för att ge en större grund till självstyre. I tanken om den lärande organisationen kan organisationer aldrig bli
70 Senge, 1995:20ff
21
perfekta utan måste hela tiden utvecklas och lära sig och genom sina handlingar skapa sin egen verklighet och påverka den.72 Senge påvisar även att ledningsstrukturen för organisationen kan påverka den lärande organisationen.
“…learning organizations will, increasingly, be ”localized” organizations, extending the maximum degree of autherity and power as far from the ”top” or corporated center as possible”.73
Figur 1. Senges fem discipliner om den lärande organisationen kan ses som en pall. Sitsen på pallen är
systemtänkande, som förbinder de övriga disciplinerna till en tydlig helhetssyn. För att den lärande organisationen ska uppnås måste det inom de fem disciplinerna ständigt ske utveckling. Detta för att organisationer ska kunna nå längre i sina mål och strävanden.
Då Senge anser att ledarskapets och auktoritetens position i organisationen påverkar den lärande organisationen kommer följande kapitel att beskriva olika teorier om ledarskap.
3.1.2 Ledarskap
Von Otter skriver att arbetsplatsens viktigaste faktor är ledarskapet. I all organiserad verksamhet där det gäller att hålla sig till målsättningar, prioriteringar, effektivt samarbete och val av metoder är ledarskap en nödvändighet.74
För att en organisation ska bestå av en fungerande helhet krävs det att chefer uppmärksammar varje medarbetares kompetens menar Backström, Döös och Wilhelmson. De anser att chefen är som en
72Senge, 1995:20ff 73 Ibid, 1995:287 74 von Otter, 2006:11
22
”regissör” som ska synliggöra varje individs självorganisering, vilket i sin tur innebär att medarbetarnas självständighet och självförverkligande uppfylls.75
Vid en omorganisation eller förändring är det viktigt att chefen är uppmärksam på relationiken, det vill säga relationer på en organisatorisk nivå. Om väl fungerande relationer inom organisationen förstörs får verksamheten svårt att fungera effektivt under den tid det tar att få en fungerande
relationik. Chefens roll blir att utgå från de förutsättningar som finns, för att sedan arbeta vidare med att kommunicera ut vidare processer i omorganisationen vilket leder till den nya förändringen.76 För att ledarskapet ska fungera är det viktigt att kommunikationen mellan chefer och medarbetare fungerar. I följande stycke redovisas relevant teori kring kommunikation inom organisationer.
3.1.3 Kommunikation
För att förändringsprocesser ska fungera är det viktigt att kommunikationen mellan chefer och
medarbetare är god. Om kommunikationen inte är det, är risken stor att förändringsprocessen upplevs som negativ av medarbetarna. Därför är det viktigt att det sätts tydliga mål och visioner vilket i sin tur leder till klarhet och tydlighet i kommunikationen. God kommunikation kan motivera förändringarna för medarbetarna och kan även användas för att förändra deras inställningar om denna är negativ. God inställning till förändringsprocessen ger i sin tur medarbetare som är delaktiga i
förändringsprocessen.77
För att förändring ska bli lyckad är det viktigt med dialog mellan de olika parterna. Forskarna, Ekvall med flera78, menar att om chefen är positiv till förändringen ökar benägenheten till förändring i organisationen.79
Heide med flera har gett råd till de olika aktörerna, i förhållande till kommunikation, vid en förändringsprocess. Till cheferna har följande råd getts:
• Var tydliga med ert samt medarbetarnas ansvar för kommunikationen. • Förankra de nya förändringarna samt ge tillfälle att påverka.
• Se till att arrangera möten där dialog och meningsskapande ges.
75 Backström et.al i von Otter, 2006:123 76 Ibid, 2006:146f
77 Heide & Johansson, 2008:57 78 Ekvall et.al, 1983: report 2 79 Ibid, 1983: report 2
23
• Tänk igenom hur budskapet ska ges och även hur detta kan tolkas.80
Förhållande mellan medarbetare och chefer inom organisationer kan vara en avgörande faktor vid en förändringsprocess. Vid ett öppet kommunikationsklimat är det lättare att de olika åsikter vid ett förändringsarbete kommer upp, vilket i sin tur innebär att konflikter snabbt kan klargöras.81 Heide med flera har gett medarbetare följande råd vid en förändringsprocess:
• Var aktiv i kommunikationen.
• Medverka genom att lämna dina synpunkter på förändringen som skall genomföras. • Våga ställa krav på hur cheferna ska agera och kommunicera.82
För att kunna skapa lärande och delaktighet i organisationsförändringar är feedback av vikt.83 Nedan följer ett kortfattat kapitel av ämnet feedback.
3.1.4 Feedback
Vid ett förändringsarbete är det viktigt att cheferna och medarbetarna ger varandra feedback, för att på så sätt ta tillvara på allas erfarenheter och synpunkter. Hur och när detta sker är olika beroende på organisationen struktur. Därför är det viktigt att i tidigt skede sätta upp forum för just detta.84 Herold med flera85 har i olika studier granskat konsekvenser av feedback i arbetet och hur den anställda påverkas, både vad det gäller motivation, insats och syn på arbetet. Insatsen på arbetet kan förbättras om den anställde får mer kunskap om det som förväntas av personen i form av mål med verksamheten.86
För att organisationen ska fungera vid förändringsarbete är det relevant att tidigare beskriva avsnitt, lärande, ledarskap, kommunikation och feedback, samspelar. Nedan följer ett stycke kring ämnet förändringsprocess.
3.2 Förändringsprocess
Ellström87 har tagit fram fyra faktorer för att nå framgång och lärande i förändringsarbete. Dessa fyra
80 Johansson i Heide & Johansson, 2008:108 81 Cepaite i Heide & Johansson, 2008:57f 82 Johansson i Heide & Johansson, 2008:109 83 London & Sessa, 2006
84 Ibid, 2008:104
85 Herold et.al i Björkman Carlsson, 2006:22 86 Ibid, 2006:22
24 faktorer är;
1. Klara och tydliga mål och visioner.
2. Hög grad av delaktighet samt tid och rum för utvecklingsaktiviteter. 3. Ledningens aktiva stöd.
4. Vardagskultur som främjar lärande.88
Den första faktorn, klara och tydliga mål, är centralt för att främja motivation och möjligheter till lärande. Ellström menar att det existerar en målformuleringsparadox som indikerar att det är av vikt med klara och tydliga mål, men som även kan visa på poänger med oklara och motsägelsefulla mål. Detta för att det finns en dynamik i att inte ha alltför strikta och statiska målformuleringar. Det ger utrymme för omformulering av målen som därmed blir en aktiv del i verksamhetens förändring. Avgörande är att de som arbetar för att uppnå målen förstår och accepterar dem. De bör vidare ha varit delaktiga i formuleringen, diskuterat och fått tillfälle att reflektera över målen i relation till deras arbetssätt och resultat. Slutligen bör det även finnas möjlighet att vid behov kunna ta initiativ till diskussioner av mål och arbetsformer.89
Faktor nummer två, delaktighet, menar Ellström krävs för att skapa ett uthålligt och framgångsrikt utvecklingsarbete. Detta inte bara i förankring och genomförande av förändringar, utan även i den planerings- och beslutsprocess som leder till förändring. Det är av vikt att det dessutom avsätts nog med tid för ändamålet. Det finns en konflikt inbyggd i detta via att det i en organisation behövs tid för både produktion och innovation. Rutinverksamheten tenderar att ta överhanden gentemot den
utvecklingsinriktade verksamheten. Därför krävs en organisering så att högt ställda verksamhetsmål kan uppnås samtidigt som reellt utrymme ges för utveckling och lärande. Fortsättningsvis behövs det, för framgång, både attraktiva och legitima forum för utbyte av erfarenheter och idéer. Genom att till exempel skapa en parallellstruktur av kortare eller längre varaktighet bredvid den dagliga
verksamheten kan arbete med utvecklingsfrågor ske. Detta underlättar utvecklingsarbetet genom att avståndet ökar mellan vardagens etablerade rutiner och utvecklingsarbetets krav på kreativitet och ifrågasättande.90
Den tredje faktorn, ledningens aktiva stöd, har en central roll för att stödja utvecklingsprocesser. I dessa processer är ledningens roll att följa upp fattade beslut, att strukturera och dokumentera
88 Ellström i Backlund, 2001:34f 89 Ibid, 2001:34f
25
diskussioner, att ständigt driva arbetet framåt samt att ge uppmuntran och känslomässigt stöd.91 Sista och fjärde faktorn som Ellström visar är vikten av att uppmuntra och stödja en vardagskultur som strävar efter kritiskt ifrågasättande av invanda rutiner och sanningar, samt vedertagna regler inom verksamheten. En ständig strävan efter mångfald i personalsammansättning och individers kompetens, personlighet och värderingar är central.92 Ellström visar även att verksamhetens inre liv styrs av dess vardagskultur. Denna kultur styr verksamhetens utveckling av normer, maktutövande, samspel och motspel samt dess dolda mönster som är mer eller mindre omedvetna för de individer som arbetar i verksamheten. Tyst kunskap om vad som är gångbart inom verksamheten överförs till individen genom bland annat information, skriftlig såväl som muntlig, uttalanden, gester och en rad känsliga signaler.93
3.2.1 Konsekvenser vid en förändringsprocess
Björk och Rendahl94 menar att konsekvenserna av organiseringen av en förändring kan bli stora. Vidare säger de att en väl genomförd förändringsprocess är ett unikt tillfälle att skapa engagemang och lärande hos medarbetarna. En illa genomförd organisationsförändring kan leda till brist på förtroende, frustration, bestående konflikter samt en ökad distans till organisationen. Valet av förändringsstrategi kan få konsekvenser för hur organisationen utnyttjar medarbetarnas resurser i framtiden. Medverkan av medarbetarna gör att de kan använda sina erfarenheter för att påverka både sin egen men även organisationens framtid. Utifrån detta arbetssätt skapas en positiv känsla av medarbetarnas erfarenheter samt att de känner sig respekterade i organisationen. Då organisationen använder sig utav medarbetarnas erfarenheter kan detta betyda att organisationen får en bättre överblick av de olika verksamheterna samt att medarbetarna får större helhetssyn av förändringen. Björk och Rendahl menar att sättet att genomföra förändringen påverkar det avgörande resultatet av organisationsförändringen.95
91 Ellström i Backlund, 2001:34f 92 Ibid, 2001:34f
93 Ibid, 2001:34f
94 Rendahl et.al i Bildt et.al, 1999:24 95 Ibid, 1999:24
26
4 Empiri
I detta kapitel redovisas en sammanställning av det empiriska materialet, som genomförts med chefer samt anställda på en förvaltning i en större kommun i Skåne. Efter kodning av intervjuerna kunde fyra huvudkategorier urskiljas; bakgrund, mål och visioner, lärande organisationer och
förändringsprocess. I kategorin lärande organisationer kunde fem underkategorier urskiljas; lärande, ledarskap, kommunikation, feedback/återkoppling samt dokumentation.
4.1 Bakgrund om förvaltningen
Förvaltningen, som finns i en större kommun i Skåne, är en ny förvaltning som uppkom utifrån ett politiskt beslut. Enligt förvaltningsdirektören, Eva, kom beslutet utifrån en utredning som påbörjades 2006 och målet med den nya förvaltningen var:
”Tanken var ju från politikernas sida att man dels ville synliggöra verksamheterna som kanske var små i stadsdelarna men när vi sen la ihop dem så blev de en väldigt stor förvaltning.” Vidare berättar Eva att en viktig fråga enlig henne är likvärdigheten. Med detta menar hon att invånarna kanske upplevde att de fick olika typer av svar från de olika stadsdelarna kring en och samma fråga.
Lotta, en högt uppsatt chef inom förvaltningen, berättar att det har tagit tid att sammanställa den nya förvaltningen. Hon förklarar:
”Det har varit ett stort arbete med att få ihop den för vi fick över vissa medarbetare som kom utan chef och andra hade chef med sig så vi var en väldigt preliminär organisation när vi satte igång 1 juli. Sedan jobbade vi hela hösten med hur vi skulle sätta organisationen så den trädde i kraft 1 februari 2009. Så det tog tid.”
Vidare förklarar Lotta att det är nu, under våren och hösten 2010, som organisationen ”sitter” och det är nu de kan fördela resurserna på ett vettigt sätt. Lotta menar att det är först nu som förvaltningen kan börja ”djupborra” i organisationen.
4.2 Mål & Visioner
Det kan konstateras att alla respondenterna hade klara uppfattningar av förvaltningens visioner och mål. Målen och visionerna kunde inte ordagrant beskrivas, men dess innebörd och nyckelord kunde
27
respondenterna ge uttryck för. Begrepp som synergieffekt, samverkan, gränsöverskridande och perspektivet att brukarna står i första led var frekvent förekommande.
Anna beskriver sin uppfattning av organisationens visioner och mål:
”Jag kan inte säga att jag uppfattat allt rätt, men jag vet att det har varit viktigt med
samverkan och att vi som jobbar inom samma del skall komma närmre varandra. Att det har varit viktigt att organisera vuxenverksamhet för sig, barn för sig också vidare. Det är en väldigt god tanke i sig. Och sedan även det att man skall kunna känna igen strukturerna i varje verksamhet, att de inte skall skilja sig för mycket. Det är något vi har fått jobba väldigt hårt med sedan vi gick in i denna nya förvaltning.”
4.3 Lärande organisation
Utifrån resultatet av studien kunde det utläsas olika upplevelser av den lärande organisationen. Vi har valt att redogöra dessa i fem underkategorier; lärande, ledarskap, kommunikation, feedback och dokumentation.
4.3.1 Lärande
Individerna i organisationen har alla olika uppfattning om och i vilken form omorganisationen har resulterat i individuellt lärandet. Den generella bilden är dock att förändringen har genererat någon form av lärande. Det individuella lärande som beskrivs har skapats i relation till brister som upplevts i förändringsprocessen och i lojaliteten till sin egen verksamhet. Maria beskriver det som följer:
”Jag har lärt mig att vi hela tiden får slå vakt om vår verksamhet. Jag har aldrig innan känt att jag måste vakta vår verksamhet innan. Detta för att den skall få det utrymme den har rätt att få. Utifrån de anslag som vi får och utifrån den målgrupp vi har.”
I intervjun med Anna berättar hon om sitt förhållande till det individuella lärandet i
förändringsprocessen. Hon berättar att hon kommit fram till att all förändring inte är dålig. Hon menar, att även om förändringen är påtvingad, så kan hon se att förändring kan vara något bra. Vidare berättar Anna att hon under förändringen har lärt sig strategier för effektiv kommunikation.
Individuellt lärande beskrivs av samtliga som tydligt och tillfredställande. Utrymme för reflektion och kritiskt granska sig själv och sin verksamhet finns. Tid för erfarenhetsutbyte, utarbetade rutiner och möjlighet till utbildning upplever respondenterna överlag finns. Arbetsplatsträffarna har en given struktur och dokumenteras för att senare kunna föras vidare uppåt i organisationen. Anna beskriver
28
vad hon ser att hennes verksamhet lärt sig och vad hon kommer att kunna titta tillbaka på som en positiv utgång av förändringsprocessen:
”I denna kris och förändring har vi varit tvungna att lyfta blicken och titta på oss själva. Att vi genom det arbetet har byggt upp en relation till andra. Att vi blivit mer transparenta det tror jag att jag kommer känna mig jäkligt stolt över.”
Maja beskriver hur hon har upplevt införandet av ny form av dokumentation och verktyg för redovisning i verksamheten. Hon menar att det var tidskrävande att utforma de nya mallarna, då de under arbetets gång förändrades, men i det stora hela var hon positiv. Hon och hennes kollegor var tvungna att bli så tydliga som det bara gick när det kom till att redovisa verksamhetens uppdrag och syfte, vilket i slutändan har resulterat i att fler verksamheter har blivit tydligare. Detta har genererat bättre förutsättningar för utveckling och samarbete.
4.3.2 Ledarskap
Samtliga respondenter beskrev en god kunskapsöverföring, god kollegial sammanhållning och tillit till kollegier inom sina verksamheter. Beskrivningen av en god relation till den närmsta chefen är
markant. Däremot beskrev alla, utom en, en brist på förståelse för chefsledens funktioner, upplevelse av att den, enligt den hierarkiska organisationen skapade problem i informationsflöden och
kunskapsöverföring. (För att få en bild av den organisatoriska kontexten se bilaga 5.)
Då det har skapats nya chefsled, menar de anställda att detta har skapat en svårighet med att veta var informationen tar vägen. Henrik uttrycker det så här:
”Jag tycker att det finns för många led alltså, då i de här cheferna, jag tycker det är svårt litegrann att förstå ibland vad de har för funktion. Jag tycker att det är så långt emellan då det är min chef och så har hon en chef, och så har hon en chef och sen har hon… och sen kommer nästa. Det blir ett så enormt långt och man vet aldrig riktigt säkert det jag säger till min chef var hamnar det någonstans? Hur långt kommer det? Och där brister det, tycker jag.”
Gunvor uttrycker att de känner att de fick en hierarkisk organisation. De hade sedan tidigare varit vana vid att arbeta utifrån en platt organisation. Respondenten Maja beskriver om hur hon upplever
informationsflöden och kommunikation uppåt i hierarkin:
”Jag ställer mig frågande till vissa saker som gäller kommunikationen mellan personalen och ledningen. Jag tror att det kan försvåra att man måste prata i rätt ordning, det vill säga att man bara får föra fram information till sin närmsta chef som sedan ska föra vidare
29
informationen till sin chef och så vidare. Det riskerar att bli lite som viskleken, viktig information går förlorad eller missförstås. Ju större insyn alla chefsled har i alla
verksamheter desto större borde synergieffekterna bli och desto mindre revirtänkande.” I samtliga intervjuer framkom att tillit och en god relation till de närmsta cheferna fanns i
verksamheterna och att arbetsgrupperna upplevdes som positiva. Henrik beskriver att han tillsammans med sina kollegor har god information och ett nära samarbete med sin närmsta chef, men att det därefter finns ett stort glapp. Gunvor som inte var positivt inställd till att det fanns så många chefsled säger så här under intervjun:
”Nej det blev väldigt påtagligt att det var väldigt viktigt för den här nya organisationen att hålla reda på vem som var chef för vem, det är min upplevelse. Det var väldigt viktigt… Emellanåt så sprang de omkring här och tyckte liksom ”åh nu skulle de till chefen på månadsmöte” då skulle de till ”mor” och rapportera.”
Maria beskriver sin upplevelse av hur organisationen har hanterat lärandet:
”Jag är ledsen att jag måste säga att jag tror att chefsleden över oss lärt sig inget, chefsleden ovanför oss känns frånvarande.”
När respondenterna får frågan om hur de anser att ledarskapet skulle sett ut då den nya förvaltningen startade säger några respondenter att de skulle vilja se de olika cheferna ute i verksamheterna. Ett personligt möte hade underlättat arbetet med de olika dokumenten för att på så sätt få en klarhet i vad cheferna ville ha ut av de nya dokumenten som verksamheterna gjorde. Gunvor berättar att det hade gjort stor skillnad om cheferna hade visat ett genuint intresse för verksamheterna, bland annat genom att göra studiebesök.
4.3.3 Kommunikation
Respondenterna har uttryckt att kommunikationen i förvaltningen brister på grund av många chefsled. Vidare i intervjuerna frågades de anställda om hur de fick reda på att förvaltningen skulle påbörjas samt hur de blev informerade. Henrik svarade:
”Det var nog på ett större möte alltså, där man har hela sektionen, hela verksamheten. När man då började prata om förvaltningen och att man skulle ha den här typen av kommunövergripande verksamheter samlade, då kom den informationen via arbetsplatsmöten och sen kunde man börja läsa om det på kommunens intranät och så här då.”
30
Ulla säger att hon fick reda på förändringen genom sin chef, men att de aldrig frågade vad hon och hennes kollegor tyckte om det hela.
Anna beskriver att hon har upplevt en stor avsaknad av dialog under förändringsprocessen och hur hon tillsammans med sina kollegor har saknat personligt möte och delaktighet i förändringsprocessen. Hon berättar:
”Jag tänker så här att om man vill att någon skall göra en förändring är det ingen bra ”ice breaker” att köra piskan direkt. Det är en bra sak att prata med dem som det involverar och involvera dem i den processen. Då har man helt plötsligt en dialog. Dialog om samverkan har ju varit en motivering att skapa denna förvaltning, ändå är avsaknaden av det så stor.” Karl anser att en faktor som gjorde att kommunikationen inte alltid fungerade berodde på att
förvaltningen startade under sommaren 2008. Han menar att förändringsprocessen skulle startat vid ett annat datum. När organisationen gick in i den nya förvaltningen skedde det under semestern. Detta resulterade i att mycket drog ut på tiden samt att det var många saker som ”hängde i luften”. Bland annat var det oklarheter kring vem som skulle var chef för vem och det var först under årsskiftet som förvaltningen började ”rulla på”.
På frågan ”Vilka kommunikationsvägar/mönster finns det uppåt inom förvaltningen?” svarade bland annat Anna på följande sätt:
”Ska man bli lyssnad på uppåt handlar det om att uttrycka sig, kort koncist och framför allt kärnfullt, inte i långa vetenskapliga beskrivningar. Gärna ska man presentera en ekonomisk kalkyl, då har någon tid och ork att läsa det. Man ska vara diplomatisk, strategisk och kortfattad. Helst i skrift.”
Enligt de anställda saknas det någon form av utvärdering av hur implementeringen av den nya
förvaltningen. Vissa verksamheter var tydliga från början att de ville ha en utvärdering efter ett tag för på så sätt få någon sorts av uppföljning. Gunvor säger:
”Man har pratat om att man ska utvärdera för det efterlyste vi, har jag för mig att vi gjorde i ett rätt tidigt skede. Där var nog facken med i det också, att det ska utvärderas, man ska titta på detta… men vi har inte. Vi trodde att ni var en del av utvärderingen, men det var ni inte. Så för övrigt har det inte varit någon utvärdering ännu.”
31
Vid frågan om hur de anställda upplevde att cheferna tog till sig den information som skapades genom nya dokument svarade Karl att han inte tror att de tittade igenom det. Han har inte fått reda på om något har tagits tillvara på.
4.3.4 Feedback & Återkoppling
Utifrån intervjuerna kan två område utläsas. Den egna verksamheten och förvaltningens organisation. Respondenterna beskriver även avsaknaden om vad som ska komma härnäst i förändringsprocessen. Annas beskrivning av sin upplevelse löd:
”Vi vet inte var detta ska sluta, det skulle vara skönt om vi fick bli involverade i den processen och veta. Det är som om man får veta delar av planen men inte hela planen, det blir obehagligt, det blir jätteobehagligt… Dessa saker gör att man först bygger upp en irritation och sedan känner att man har bakbundna händer. Sedan börjar man undra om det finns en strategi i att det hela tiden är en tidsbrist kring alla moment och förändringar man skall göra. Då hinner vi ju inte ifrågasätta. Då blir det obehagligt.”
Respondenterna upplever att feedback från kollegor och närmsta chef fungerar, medan feedback från förvaltningen och överliggande chefer brister. En brist i feedback från förvaltningen uttrycker Maria bristen på feedback från de högre cheferna genom att berätta:
”Man fick svar på mail. En gång blev vi glada för att förvaltningsdirektören faktiskt kom in till oss och pratade om det vi mailat om. Personligen kändes det som om isen var bruten men återigen när det var lagt var det borta. Vi hade mailkontakter men sen då?”
Maria menar att det skulle finnas en struktur som kom alla till gagn, och detta skulle inte bero på om de anställda har personlig kontakt eller gamla yrkeskontakter med förvaltningsdirektören.
4.3.5 Dokumentation
Då förvaltningen startades fick de olika verksamheterna göra nya dokument och målbeskrivningar. Detta för att skapa samstämmighet i verksamheterna samt synergieffekter. Under intervjuerna har det framkommit både positiv och negativ kritik till detta arbete. Gunvor beskriver detta arbete på följande vis:
”Ibland så krävde man in att vi skulle göra, vi skulle upprätta olika sorters dokument för saker och ting som vi inte jobbade med över huvud taget… men det är den spontana känslan som jag kommer ihåg idag är att det har tagit RENT för mycket tid och RENT för mycket kraft… omorganisationen, på det sättet.”
32
Under intervjuerna har det framkommit att de anställda inte alltid känt att cheferna i förvaltningen riktigt vetat hur de olika verksamheterna har sett ut. Detta har lett till en viss frustation hos de anställda då de inte riktigt har förstått vad de olika dokumenten och målbeskrivningarna ska vara till för. De anställda har också reagerat på att dessa nya dokument skulle skapas på kort tid. Gunvor berätta hur hon och hennes kollegor inte alltid såg vikten av att fylla i alla dokument. Det som gjorde dem mest irriterade var hur cheferna la fram dokumenten samt att de anställda bara hade få dagar att sammanställa de olika dokumenten. Gunvor beskriver att hon fick en känsla av kontrollfunktion, då det inte räckte att hon tillsammans med kollegorna förde en diskussion, utan de skulle fylla i speciella dokument som sedan skulle dokumenteras för att sedan skickas med ”kunglig post”.
4.4 Förändringsprocess
I intervjun frågades respondenterna om deras förståelse av upplevelse inför förändringsprocessen. Överlag fanns det en förståelse och respondenternas upplevelse var att det fanns en bra tanke i den omorganisering som förvaltningen lade fram. Maja beskriver sin upplevelse och sina tankar:
”Jag gillade att det hände något nytt, men viktigast var att jag såg fördelar med att samla alla kommunövergripande verksamheter under en ny förvaltning eftersom verksamheterna då inte kommer att vara ”präglade” av den stadsdel man tillhör. Om man samlar alla verksamheter så blir det även tydligare vilka som kan utveckla samarbete och även möjlighet att renodla
uppdrag. Jag såg även fördelar med den nya förvaltningen eftersom jag upplever att jag har mer gemensamt med personalen i dessa verksamheter än vad jag gjorde med övriga
socialsekreterare när vår verksamhet tillhörde en stadsdel.”
Respondenten Karl känner att det fanns en positiv inställning till förändringsprocessen, men menar att det även fanns en viss oro inför omorganiseringen.
”Min upplevelse var rätt god med tanke på att det skulle ingå liknande verksamheter. Att vi då skulle kunna ha någon kommunikation, typ: Hur gör ni? Men jag var inte naiv. Det kan ju vara rätt struligt med så här stora saker, inte för att jag har varit med om någon innan, men det är ju fullt naturligt. I arbetsgruppen var inställningen både och men det var inte NEJ.”
I förändringen och skapandet av den nya förvaltningen, upplevdes det från de anställda en brist på förståelsen för de olika verksamheterna och dess behov. Schematekniska frågor såsom möjlighet att på kort varsel skapa möten som involverade större delen av personalen, schemaläggning och
