VAR FINNS FÖRANKRING OCH POTENTIAL?

Studiens andra frågeställning löd: Vilka specifika områden inom generationsbaserad

management har större vetenskaplig förankring och skulle kunna utvecklas? Denna fråga fick inget egentligt svar, men gav upphov till två andra intressanta fynd.

Även om generationsskillnader är riktiga eller inte, så är konflikter generationsgrupper emellan ett återkommande inslag i studierna. Resultatet visar att individer i de olika generationerna både upplever sig förolämpade sinsemellan, samt att intergenerationella konflikter är ett påtagligt problem på arbetsplatsen (Milligan, 2016; Phillips, 2011; Graves, 2013; Jones, 2016). När sådana konflikter uppstår tenderar individer att gruppera sig med andra i samma ålder vilket skapar ett “vi” och “dom” mellan generationerna (Phillips, 2011). Att det blir så lätt för en grupp att skapa interna kategoriseringar hör ihop med vad Sanner- Stiehr och Vandermause (2017) säger om att stereotypiskt egenskapstilldelning är en omedveten självklarhet. Förutom att forskningen delar in individer i olika grupperingar, såsom generationsindelningen, blir det också synligt i vad som faktiskt händer på arbetsplatsen när konflikt uppstår. Det vill säga att det blir en kognitiv genväg för

forskningsobjekten i den mån att man gärna förtror sig till “sin” generation eftersom man känner igen värderingarna (Smola & Sutton, 2002; Hillman, 2013). Forskarens kognitiva genväg blir att detta är lätt att generalisera, vilket kan vara förklaringen till den teori

Mannheim (1952) presenterar om att generationsforskningen präglas av en egenvinning som tar uppmärksamhet från kontinuerligheten i området. Ser man till vilka värderingar som generationerna enligt den positiva teorin har gemensamt, så visar Tabell 4 (s.19) att de på många sätt är motsatta varandra likt ett hjul. Till exempel anser BabyBoomers att hårt arbete lönar sig medan Generation Z ifrågasätter en traditionell karriärstege. Fortsättningsvis värderar Generation X ett rent spel och personlig kontakt medan Generation Y är med framgångsinriktade och prioriterar sin egna karriärbana före att hålla goda relationer. Värderingar som dessa är enligt både födelseårsteorin och livcykelsteorin socialt betingade från utvecklingspsykologin (Hwang & Nilsson, 2011; Hillman, 2013; Crumpacker &

Crumpacker, 2007). Teorin säger alltså att värderingar inte är kopplade till varken kön, kultur eller etnisk bakgrund och kan tänkas vara en stor anledning till kommunikationsproblem.. Enligt de tre teorier som presenterades har samtliga gemensamt att individer födda under

29

samma generation till stor del delar världsuppfattning på grund av kollektivt upplevda

historiska händelser, något som hör ihop med påståendet att värderingar är generationsenliga. En händelse som påverkar kommunikationen så avsevärt skulle kunna vara den tekniska utvecklingen. De olika generationerna har olika erfarenhet av digital kommunikation och har dessutom påverkats av den olika mycket under sin livstid. Dessa tekniska skiljaktigheter skulle kunna vara en anledning till varför det uppstår generationsbasererade

kommunikationsbarriärer som leder till konflikt.

Med tanke på vår tids stora fokus på just kommunikation, kan det tyckas märkligt att en sådan sak som generationsbaserade konflikter inte uppmärksammas mer på arbetsplatsen, oavsett om de är vetenskapligt bevisade eller inte. Även Crumpacker och Crumpacker (2007), som är en klar motståndare till generationsindelningen, menar att ett effektivt HR-arbete innebär att ha kunskap om samtliga demografiska profiler på arbetsplatsen, så varför inte en generationsindelning? Möjligen är man som HR-ansvarig mest intresserad av att få konkreta resultat i produktionen och därmed glömmer lite av den mänskliga faktorn i organisationens effektivitet. Med det sagt föreslås inte att management struntar i individen, men att fokus ofta ligger på organisationens framfart snarare än på organisationens välmående. Detta går att se om man läser tabellens kolumner uppifrån och ned i kategorin slutsatser, där man talar om att utnyttja generationernas olika styrkor (Bennet, Pitt & Price, 2012). Personalens värderingar och krav på organisationskultur bör vara mer prioriterat eftersom ett missnöje gentemot hur organisationen bedrivs kan vara förstörande på flera sätt. Precis som Armstrong (2006) skriver så är syftet med strategiutveckling att belysa perspektiv på personalkopplade problem och lösningar. Detta kan inte endast innebära vad personalen har för påverkan på

produktionen, utan också på organisationen, det vill säga att personalen bör ses som en del av processkedjan i fortsatt strategiutvecklande eftersom deras påverkan är långt mycket större än bara på produktionen.

Förutom ifråga om kommunikation på arbetsplatsen syns inga tydliga mönster i vilka generationsskillnader som har stöd i forskningen och som skulle kunna användas i

strategiutveckling. Däremot visar resultatet att flera forskare anser att generationsforskningen fyller sitt syfte genom att peka ut värderingar på arbetsplatsen som HRM kan använda som strategigrundande (Jones, 2016; Crowe, 2016). Crumpacker och Crumpacker (2007) skriver till exempel att kartläggningar över generationsskillnader kan vara värdefulla för andra saker än att just göra generationsgrundade strategier. Till exempel skulle de olika generationernas

30

unika egenskaper kunna användas i rekryteringsfrågor beroende på vilken tjänst man ska tillsätta eller som grund för utveckling av bonusprogram (Kapoor & Solomon, 2011). Som nämnt i teorin är en stor del av strategiutformningen beroende av att HRM analyserar vilka roller som är aktuella i verksamheten och hur de kan användas (Armstrong, 2006). Det kan tänkas att anledningen till att generationsindelningen används istället för andra typer av generaliseringsgrupper, så som kön eller religion, är för att den är totalt obunden till politiska och personliga värderingar. Istället för att HRM ska lägga tid och resurser på att undersöka värderingar som finns på arbetsplatsen, tar man hellre genvägen att dra samtliga individer i en generationsgrupp över samma kam när det kommer till strategier ifråga om personalen. PRC (2015) skriver att det blir enkelt för oss att tilldela individer olika egenskaper beroende på stereotypiska fördomar. Detta resulterar i att individer inte känner sig sedda och hörda, trots att det enligt resultatet är den största drivkraften för de anställda enligt de studier som förespråkar en individuell strategisk planering före en generationell.

Sammanfattningsvis visar resultatet inte på några specifika generationsenliga egenskaper som skulle kunna påverka hur HRM väljer att utveckla strategier. Däremot syns ett tydligt mönster i att individer på olika hierarkiska nivåer i organisationen upplever sig se en differens i

behandling beroende på generationstillhörighet. Utöver detta uppfattas konflikter på arbetsplatsen ofta bero på kommunikationsproblem generationerna emellan, något som gör att individer i en generation gärna grupperar sig. Dessa olikheter kan bero på skillnader i grundvärderingar, men skulle också kunna vara en följd av den tekniska

kommunikationsutveckling som råder. HRM har ingen särskild inriktning när det gäller intergenerationell kommunikation, något som skulle kunna uppmärksammas i framtida strategiutveckling. Samtidigt upplevs det största problemet för individer på arbetsplatsen, oberoende av generationstillhörighet, att de saknar uppskattning och bekräftelse. För bästa personalvård bör individuell ledning och HR-strategi att användas istället för den

generalisering som generationsbaserad management innebär. Detta kan vara i form av utvecklingsmöjligheter eller unika lösningar på organisationskultursfrågor.

31