Framgångsrikt eller misslyckat projekt? - Projektplanering inom konsultföretag: en modell för p

3 Teori

3.7 Framgångsrikt eller misslyckat projekt?

Pinto och Mantel (1990) har tagit fram 10 framgångsfaktorer som kan påverka ett företags framgång.

Följaktligen, om de inte genomförs leder det till ett misslyckande:

1) Projektets mål – Tydliga mål och generella direktioner

2) Ledningens stöd – Ledningen vill stödja med resurser och styrka för ett framgångsrikt projekt.

3) Projektplan – En detaljerad plan för de individuella stegen för projektet.

4) Samråd med kund – Kommunikation, konsultation och lyhördhet på vad kunden vill ha.

5) Personal – Rekrytering, välja rätt personer och träna dem om de behövs för att passa i projektgruppen.

6) Tekniska uppgifter – Den teknik som behövs ska vara tillgänglig och expertis bör finnas om det krävs.

7) Accepterande av kund – Att sälja produkten till kund och att kund är nöjd.

8) Övervakning och feedback – Kontrollera så att allt går rätt till vid varje skede.

9) Kommunikation – Ett fungerande nätverk och alla skall vara medvetna om vad som händer under implementeringen/genomförandet.

10) Felsökning – Om något händer skall kriser och oförutsedda händelser vara möjliga att hantera.

30 3.7.1 Framgångsfaktorer

Genom att uppfylla budget, tidsplan och nå en accepterad prestandanivå kan ett projekt anses vara framgångsrikt. Det är dock viktigt att beakta kundens krav och ifrågasätta om dennes behov är

tillfredsställda för att ett projekt skall vara framgångsrikt, detta kan till exempel visa sig om produkten säljer. Att ett projekt är framgångsrikt kan vara olika för olika personer och avdelningar. Därför är det viktigt att framgångsfaktorerna speglar olika intressen och åsikter. Dvir och Lechler (2004) hävdar att kundnöje och effektivitet är det viktigaste för att lyckas med ett projekt. Enligt Dvir et al. (2003) finns det tre olika sätt att mäta ett projekts framgång, eller misslyckande på. Genomförandeprocessen, det upplevda värdet av projektet och kundtillfredsställelse. Shenhar et al. (1997) behandlar 4 olika dimensioner som de menar kan leda till ett projekts framgång. Tidsåtgången inom dessa dimensioner varierar.

 Projekts effektivitet: Är projektet färdigt i tid och till rätt budget? Denna dimension ser till kortsiktiga mål och skapar inga fördelar inom organisationen. Konkurrenskraftigt med korta livscykler och snabba leveranser till kund.

 Påverkan på kund: denna dimension visar på att det är viktigt att organisationen satsar på kunden och dennes krav och behov. Om en kund är nöjd med ett projekt kan detta leda till ökat samarbete,

 Verksamhet och direkt framgång: Denna dimension adresserar den direkta framgången ett projekt kan ha på organisationen, kan det skapa konkurrensfördelar? Det går att mäta cykeltider, kvalitet av process eller totala förbättringar inom organisationen.

 Förberedelser inför framtiden: Hur är organisationen förberedd inför framtiden? Utvecklas det nya möjligheter inför nya marknader, nya idéer, innovationer och produkter? I denna

dimension skall organisationen vara förberedd inför tekniska och organisatoriska förändringar i framtiden.

Projektframgång

Projekt

effektivitet Påverkan på kund Verksamhet och direkt framgång

Förberedelser inför framtiden

Figur 6 Fyra dimensioner av projektframgång. (Fritt efter Shenhar et al. 1997 sid. 11)

31 3.8 Teorisummering

Teorin som är behandlad har i vissa fall motsatta åsikter. Därför väljer författarna att framhäva de åsikter som de valt att utgå ifrån för att utveckla modellen. Modellen kan komma att hjälpa konsultföretag att bli lönsammare inom planering, budget och uppföljning.

Ett projekt enligt Berggren och Lindkvist (2001, sid. 17) definieras: ”Ett projekt kan definieras utifrån dess utmärkande egenskaper – ett projekt är ett tillfälligt åtagande som utförs för att skapa en unik produkt eller service.” Ett projekt skall genomföras under en tidsperiod och ha ett avgränsat mål (Tonnquist, 2004). Projektledaren strävar idag efter att ett projekt ska avslutas i tid och inom budget (Chatzolgou & Macaulay, 1996). Därmed bör varje projektledare vara uppmärksam på den osäkerhet som ett projekt för med sig (Raz et al. 2002). Det är dock viktigt att komma ihåg att en osäkerhet kan påverka både positivt och negativt (Perminova et al. 2008) Raz et al. (2002) menar att många företag idag antar att ett projekt kommer att lyckas, vilket innebär att risker inte inkluderas i planeringen. När det då uppstår osäkerheter finns det ingen plan för att hantera dem.

De projekt som genomförs på det valda företaget är av typen kundorderprojekt vilket innebär att det krävs noggrann planering. Uppgifterna är av temporär karaktär tills de överlämnas till kund.

Planeringen är av central betydelse enligt Macheridis (2009). Det är dock inte säkert att det genererar framgång eller misslyckande menar Dvir et al. (2003). Det är möjligt att beräkna hur mycket ett projekt kommer att kosta och hur lång tid det kommer att ta om en projektplanering är genomförd på rätt sätt (Andersen, 1996). När projektplaneringen ska göras kan projektledare använda sig av tidigare erfarenheter för att upprätthålla en så korrekt planering som möjligt (Perminova et al. 2008). Det är viktigt att vara resultatorienterad i ett projekt och att detaljplanering bör ske, men dock inte förrän de är medvetna om vad de ska uppnå (Andersen, 1996).

Huvudsyftet med att planera ett projekt är att minska osäkerheterna, därför är det viktigt att göra en välgjord projektplan (Dvir & Lechler, 2004). Anthony (1990) menar att det även är möjligt att planera mindre projekt, det är viktigt. En bra projektplan bör vara baserad på de projektkrav som finns

(Östlund, 2003). Det är av stor vikt att specificera målen med ett projekt tidigt och att projektgruppen är medvetna om vad målet är (Shenhar et al, 1997). Det är även viktigt att ha en entydig beställare, med detta menas att det kan bli komplext om de har olika kunder, ett projekt genomförs på bästa sätt med en beställare (Östlund, 2003). Att basera projektplanen på erfarenhet är en bra hjälp för att göra så korrekta bedömningar som möjligt. Det är viktigt att inkludera projektets totala uppdrag och att projektplanen är realistisk. Det kan vara till god hjälp att detaljplanera ett projekt allt eftersom, logaritmiskt. Det är viktigast att detaljplanera för det som händer den närmaste tiden för att sedan uppdatera planeringen allt eftersom. (Östlund, 2003)

32 Förändringar i ett projekt är en säkerhet (Dvir & Lechler, 2004). Därför är det viktigt att uppdatera planeringen under projektets gång samt ha rutiner för hur ändringar ska genomföras när ett projekt förändras (Tonnquist, 2004). När en förändring sker bör även samtliga projektmedlemmar informeras (Jansson & Ljung, 2004)

schema är den vanligaste tekniken som används för att illustrera tidsplaner i projekt. Gantt-schemat är en aktivitetsplan med en tidsaxel som visar aktiviteter i olika band och milstolpar (Tonnquist, 2004). Ett gantt-schema strävar efter att inte fastna i detaljerade aktiviteter utan nå en överskådlighet med planeringen för projekt (Jansson & Ljung, 2004). Milstolpeplanering innebär att arbeta mot ett resultat där en viss aktivitet ska vara uppnådd vid en viss tidpunkt. Milstolpeplaneringen beskriver vad som ska göras men inte vilken metod som ska användas. Denna metod är resultatinriktad och bör besvara ”vad” som ska genomföras innan ”hur det ska genomföras” besvaras. (Jansson &

Ljung, 2004) Work Breakdown Structure är en teknik för att bryta ned projekt för att få en överskådlighet av projekt. Desto större ett projekt är desto fler nedbrytningar blir det. (Jansson &

Ljung, 2004)

Ekonomistyrning handlar om hur företag ska planera, styra och följa upp ett projekts ekonomiska aktiviteter (Macheridis, 2009). Jansson och Ljung (2004) och Macheridis (2009) menar att det är viktigt att göra uppföljningar och kontrollera de kostnader som uppkommit för att se om projektets ekonomiska mål nås under ett projekt. Det är viktigt att inte fastna i fällor när uppskattning av tid och resurser ska göras. Uppskattningar görs ofta baserade på erfarenheter. Fällor kan exempelvis vara att de glömmer bort att räkna in förberedelsetider och samordningstider, ställtider, väntetider, tid att spendera på projektgruppen för att få ihop dem eller hur projektmiljön kan se ut. Det är till exempel vanligt att en uppgift tar mycket längre tid att genomföra än planerat, detta kan då leda till en försening. (Jansson & Ljung, 2004) Östlund (2003) menar att det är viktigt att klargöra alla aspekter som ett projekt består av.

Budget ingår i ett projekts ekonomi (Kullvén, 2009). En budget är en uppskattning på den totala kostnaden av ett projekt (Jansson & Ljung, 2004). När en budget ska upprättas är det viktigt att klara ut de ekonomiska spelreglerna med kund från början för att undvika osäkerheter och förändringar som ofta förekommer i projekt (Östlund, 2003). Även en budget bör vara detaljerad i början av ett projekt för att sedan bestå av grova beräkningar för projektets senare faser (Anthony, 1990).

Det är viktigt att uppföljningen efter ett projekt genomförs (Jansson & Ljung 2004; Andersen 1996;

Östlund, 2003). Enligt teorin är det vanligt att företag inte prioriterar att göra en uppföljning då de gärna vill påbörja nya projekt istället (Andersen, 1996; Östlund, 2003). En genomförd uppföljning kan leda till att företaget blir skickliga inom projekt samtidigt som de kan lära varandra av erfarenheter

33 (Jansson & Ljung, 2004). Att sitta ned efter ett projekt och dra gemensamma slutsatser är viktigt, det är viktigt att specificera vad som varit speciellt bra eller vad som hade kunnat göras annorlunda (Jansson & Ljung, 2004). När projektet är avslutat är det viktigt att även göra en efterkalkyl för att ställa budget mot utfall och avvikelser (Östlund, 2003).

Östlund (2003) menar att det är viktigt att lära sig av ett projekt under projektets gång och när det är slutfört. För att lyckas med en bra uppföljning krävs det en god planering av projektet. Uppföljningen bör genomföras kontinuerligt under projektets gång för att se hur det fortskrider. Det kan vara ett bra hjälpmedel att föra in de preliminära kostnaderna som uppkommer under ett projekts gång för att sedan föra in den verkliga summan. Detta gör att projektledaren får en överblick av projektet under hela tiden vilket även kan ge indikationer om de ligger i fas med planeringen eller inte (Östlund, 2003).

Det är av stor vikt att göra en riskanalys. En riskanalys görs för att förebygga och reducera riskerna.

Elkington och Smallman (2000) menar att det finns en stark länk mellan riskhantering inom ett projekt och hur framgångsrikt ett projekt kommer att bli. Raz et al. (2002) menar att riskhantering borde bli en del av projektledningskulturens aktiviteter och en rutin i projekt.

Sense och Antoni (2003) menar att om företaget ska överleva på lång sikt och om de vill vara

konkurrenskraftiga är det en nödvändighet att ta till vara på den kunskap som uppkommer i projekten.

Svårigheten är inte att lära sig inom ett projekt utan att lära sig mellan och genom andra projekt menar Scarbrough et al. (2004). Enligt Björkegren (1999) är det viktigt att utvärdera och hantera projekt för att möjligheten till att lära sig mellan projekt ska finnas. Det är vanligt att kunskap som personer erhåller från projekt stannar som tacit kunskap (tyst kunskap) inom gruppen. För att kunna överföra kunskapen behöver den bli explicit (uttalad kunskap). (Björkegren, 1999)

4 Empiri

4.1 Företagsbeskrivning

Sweco är ett teknikkonsult företag som arbetar för att leverera kvalificerade tekniska lösningar inom teknik, miljö och arkitektur. Företaget arbetar för att aktivt bidra till en hållbar utveckling av samhället och har som vision att bli Europas mest respekterade kunskapsföretaget inom teknik, miljö och

arkitektur. Sweco strävar efter att påverka kund redan i början av sina uppdrag genom att skapa strategiska och långsiktiga beslut för att nå en hållbar utveckling. Swecos affärsmodell bygger på enkelhet och kundfokus. (www.sweco.se)

Sweco är etablerat i elva olika länder runt om i Europa, men företaget utför uppdrag i 80 olika länder världen över. I Sverige är det idag 2800 personer anställda, fördelade på ungefär 50 kontor runt om i landet. Sweco erbjuder tjänster inom arkitektur, byggkonstruktion, installation, infrastruktur, vatten och miljö, projektledning, energisystem, geografisk IT och industri. (www.sweco.se)

Detta examensarbete har genomförts på avdelningen Infrastructure inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner. Gruppen har 14 medarbetare och affärsidén är: ”Att skapa mervärde genom att leverera kvalificerade konsulttjänster inom hamnar och sjönära anläggningar, byggnads- och grundläggningskonstruktioner”. Gruppen arbetar med planläggning av hamnar och farleder, projektering och konstruktion av kompletta anläggningskonstruktioner i hamnar (kajer, ramper, och vågbrytare). Projektering sker främst av kaj- och hamnkonstruktioner, marina anläggningar,

grundläggning, stålkonstruktioner, pålning och spontning och temporära stödkonstruktioner.

Uppdragen som utförs i gruppen är förstudier, granskning, förfrågningsunderlag, detaljprojektering, byggstöd och besiktning. (Informationsblad Sweco)

Swecos projekt grundar sig på en gemensam modell (Figur 7, sid. 35) utifrån ISO 9001 som strävar mot kundtillfredsställelse. Modellen börjar med inledningsfasen (I) där syftet är att anbud och avtal upprättas så att kunds krav och förväntningar uppfylls. Det är även viktigt att den affärsmässiga och juridiska synvinkeln blir korrekt. Därefter inleds planeringsfasen (P) som har som syfte att säkerställa att projektet planeras så att det genomförs enligt lagar och att krav och förväntningar uppfylls. Efter avslutad planering inleds genomförandefasen (E) där det säkerställs att planerna följs och krav och förväntningar uppfylls. Kontrollfasens (C) syfte är att kontrollera att ovanstående uppfylls vad gäller lagar krav och förväntningar. Den avslutande fasens (C) syfte är att erfarenheterna från uppdraget tillvaratas, både de interna och externa. Även det ekonomiska avslutet ska göras på rätt sätt samt att alla handlingar arkiveras enligt bestämmelser och krav. (Intranät, 2011-05-11)

Figur 7 Sweco modell. (Fritt efter intranät, 2011-05-11)

4.2 Projekthantering inom gruppen

Texten nedan är sammanställd utifrån de intervjuer som har genomförts med uppdragsledarna. Viss information är även tillhandahållen från handledaren på Sweco. Texten beskriver generella rutiner och förklaringar.

Förfrågan om att vara uppdragsledare kan komma internt eller externt. Det är vanligtvis gruppchefen som väljer ut vem som ska vara uppdragsledare i samråd med gruppen. Det bestäms då vem som är bäst lämpad, har god erfarenhet och har tid. Det kan även vara så att uppdragsledaren själv har sökt upp ett uppdrag och då faller det naturligt att denne även blir uppdragsledare. Uppdragsledare bestäms oftast i anbudsstadiet.

Projektgruppen väljs även denna ut i samråd med gruppchefen eftersom det är hela gruppen som får uppdraget. Många av projekten är även gränsöverskridande och då behöver de se över vilka som behövs extra. Då tittar de på vilka som är lediga och vilka som klarar av att genomföra de uppgifter som krävs, oftast faller det sig naturligt.

Fakturering kan ske på två olika sätt på Sweco, antingen med ett löpande pris eller ett fast pris. Det löpande priset innebär att timpriset står på fakturan och det faktureras löpande per arbetad timme enligt överenskommelser med kund. Ett fast pris innebär att de fakturerar en fast summa för att utföra ett visst uppdrag. Genomförs uppdraget snabbare än planerat blir det en vinst genomförs det

långsammare blir det en förlust. En ÄTA skickas när uppdraget förändras av någon anledning. ÄTA står för Ändring och Tilläggs-Arbete.

Ett ramavtal är ett avtal som ingås mellan en eller flera upphandlade myndigheter, en eller flera leverantörer har som syfte att fastställa villkoren för en senare tilldelning av kontrakt under en given tidsperiod. (www.kkv.se) För Sweco innebär detta bland annat att de kan få uppdrag utan att lämna anbud.

36 Det är gruppchefens ansvar att försöka förutse vad som kan hända och planera inför det, det är alltså dennes uppgift att räkna på osäkerheter.

Gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner har veckovisa möten. På dessa möten går de igenom vad varje person skall göra under veckan, vilka som arbetar och vad som finns att göra. De har även gruppmöten en gång i månaden då de går igenom ekonomi, information från ledningen och diskuterar om kvalitet- och miljösystem. Även nya projekt eller anbud som skickats, eller missats diskuteras och erfarenhetsutbyte sker i viss mån på gruppmötena. Erfarenhetsbytet sker inte tillräckligt då uppdragen ofta svävar bort och att det inte finns ett tydligt slut på projekten.

Regioninformation sker en gång i månaden, dessa möten behandlar vad som händer i regionen, hur ekonomin ser ut, ny personal, stora anbud eller uppgifter och händelser inom Sweco.

Inom gruppen planerar de för att införa ett mentorsprogram där det finns adepter och mentorer.

Adepterna skall lära av mentorerna och listor över vad adepterna vill lära sig finns nedskrivna.

Det sker även ”teknikområdesträffar” där gruppen träffar en annan grupp från Göteborg där diskussioner och studiebesök sker angående deras arbete.

4.3 Projekt A

Det första projektets uppdragsledare kommer nedan att benämnas A och har varit anställd sedan 2004 på Sweco. Det aktuella projektet påbörjades i juli 2007 och var ett av de första projekten som A var uppdragsledare för.

Enligt A är ett framgångsrikt projekt ett projekt där kund är nöjd. Inom organisationen ses ett projekt som framgångsrikt när medarbetare utvecklas. Att ett projekt levereras i tid ses inte som speciellt viktigt, utan det viktiga är att kund är nöjd. A menar att det kan finnas skäl till att ett projekt är försenat vilket inte behöver betyda att ett projekt är misslyckat. ”Det behöver inte vara ett misslyckat projekt för att man överstiger budget.”

Det är av stor vikt att hålla kontakt med kund efter varje avslutat projekt. A menar att det är viktigt att planera projekt eftersom det aldrig blir som planerat. A menar att det inte går att förutse vad som kommer att ske vilket innebär att det är viktigt att ha en planering för att i största möjliga mån klara av att fullfölja projektet.

Det aktuella projektet gick ut på att göra ritningar till sponter vid ett torg. Målet med projektet var att överlämna bygghandlingar till entreprenören så att de kunde börja byggnationen. A beslutade att leverera fem ritningar till kund men detta skulle komma att ändras under projektets gång.

37 Bygghandlingarna levererades i oktober 2007, efter detta fick A besvara många frågor angående ritningar och beräkningar, projektet var helt färdigt sommaren 2008.

Projektgruppen

Under intervjun uppgav A att det var fyra stycken som ingick i projektgruppen. Dessa personer hade uppgifter som: uppdragsledare, konstruktör samt handledare. Vid närmare efterforskningar efter intervjun har det visat sig att antalet personer företaget har fakturerat för är 15 personer, vilket visar att 11 personer inte räknades till projektgruppen. Fem av dessa personer tillkom när de behövde göras geotekniska undersökningar på grund av andra förhållanden i marken än vad de trodde.

Som uppdragsledare är A ansvarig för hela projektet, A ska se till att handlingar levereras med rätt kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad. Det är även A som har kontakt med kund. I detta projekt

figurerade A även som konstruktör. Projektgruppen var delaktig i ytterligare två projekt samtidigt som detta.

Planering

Projektgruppen började med att undersöka vilka förutsättningar som fanns för projektet, samt när det skulle vara färdigt. De upprättade ingen regelrätt tidplan. A trodde att allt skulle falla på plats med tidens gång, vilket det visade sig att det inte gjorde. De använde sig inte av några planeringsverktyg.

Hela projektgruppen var med vid planeringen, A menar att det är en typ av planering att diskutera hur saker ska genomföras. Planeringen skedde vid möten som hölls ungefär en gång i veckan, däremot diskuterade de angående projektet varje dag då projektgruppen fanns nära tillhands.

Den största svårigheten med detta projekt inom planering var att de fick ändrade förutsättningar en bit in i projektet. De hade konstruerat ritningar enligt en norm, när dessa var färdiga visade det sig att de skulle ritas enligt en annan norm vilket ledde till att de fick göra om ritningarna. Anledningen till förändringarna var på grund av att informationen inte hade tagits fram från början. Detta löste sig med kund då även de hade missat detta. Bygghandlingarna var inte levererade när byggnationen skulle påbörjas vilket ledde till att det drog ut på tiden. När byggnationen väl påbörjades upptäcktes det andra geologiska förhållanden vilket innebar att det försköts ytterligare, förändringen meddelades av

entreprenören.

Det finns ett tydligt kvalitetssystem (ISO 9001) som visar hur dokumentation ska ske, dokumenten samlas i pärmar eller i datorer. På de interna mötena fördes minnesanteckningar och på de möten som genomfördes externt fördes protokoll. Samtliga antecknade i dagböcker hur mycket de arbetade med projektet. A var ansvarig för att dokumentation skedde. Lägesrapportering till kund skedde relativt frekvent, minst en gång i veckan.

38 Projektekonomi

Uppdragsledaren upprätthöll ingen budget på detta projekt, A var säker på att de skulle få betalt och A ansåg sig ha en god kontakt med kund vilket ingav förtroende. De hade ständiga avstämningar med kund, många muntliga, i avtalet stod det att de skulle ske månadsvis. Kunden accepterade även när nya

In document Projektplanering inom konsultföretag: en modell för planering, budgetering och uppföljning (Page 38-82)