Projektplanering inom konsultföretag
En modell för planering, budgetering och uppföljning
Rut Engström Hanna Nordahl
Juni 2011
Examensarbete, 15 högskolepoäng C-nivå Industriell Ekonomi
Industriell Ekonomi Examinator: Göte Olsson
Handledare: Katarina Hansson Andersson
AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Förord
Denna uppsats är ett resultat av ett 15 högskolepoängs examensarbete inom Industriell Ekonomi vid akademin Teknik och Miljö på Högskolan i Gävle.
Vi vill varmast tacka för möjligheten att utföra detta examensarbete på det berörda företaget Sweco. Engagemanget och stödet vi mottagits av under de veckor vi varit hos dem har motiverat oss att genomföra detta arbete. Vi vill tacka Henrik Pettersson som tålmodigt svarat på våra frågor och Katarina Hansson Andersson som väglett oss genom projektets gång.
Vår förhoppning är att Sweco kan komma att använda det vi kommit fram till i vårt examensarbete.
Gävle den 27 maj 2011
Hanna Nordahl Rut Engström
Sammanfattning
Titel Projektplanering inom konsultföretag.
En modell för planering, budgetering och uppföljning.
Författare Rut Engström och Hanna Nordahl Handledare Katarina Hansson Andersson
Bakgrund
Idag är ett projekt ett vanligt arbetssätt där en temporär arbetsgrupp sätts samman för att lösa en uppgift. Svårigheter med projekt är att hålla den planerade budgeten. Kostnader och tid överskrids ofta. Många företag antar idag att projekt kommer att lyckas vilket gör att de inte räknar med de risker som finns med projekt. På företag idag är det ofta svårt att hinna med att genomföra uppföljning efter ett projekt. För att genomföra en god uppföljning krävs en god planering.
Syfte
Syftet med studien är att skapa en modell för planering, budgetering och uppföljning av projekt inom konsultföretag.
Genomförande
Med hjälp av intervjuer och diskussioner inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner på Sweco har underlag för att presentera ett förslag på planering, budgetering och uppföljning tagits fram.
Resultat
En modell har tagits fram för att underlätta för konsultföretag att planera, budgetera och följa upp projekt. Modellen syftar till att skapa en överskådlighet och förståelse för hur projekt framskrider samtidigt som en kontinuerlig uppföljning kan göras.
Nyckelord
Projekt, Planering, Budget, Uppföljning, Osäkerheter och Risker, Planeringsverktyg
Abstract
Title Project planning within consultancy companies A model for planning, budgeting and evaluation.
Authors Rut Engström and Hanna Nordahl
Instructor Katarina Hansson Andersson
Background
Today a common approach to solve a complicated problem is to assemble a temporary workforce in order to solve the problem by working together within a project. One of the difficulties with working in projects is to maintain the planned budget. Working hours and costs are often exceeded. Many companies presume that any certain project will succeed, a presumption that leads companies not to anticipate risks involved in a project. In companies today there is seldom time for evaluation or moderation of a project, in order to have time for evaluation there is a great need for an adequate planning of the project.
Intent
The intention with this study is to create a model for planning, budgeting and evaluation of projects within consultancy companies.
Method
With the help of interviews and discussions within the group Hamnar och Byggkonstruktioner at Sweco has evidence to present a proposal on planning, budgeting and monitoring been developed.
Results
A model has been developed to ease for consultancy companies to plan, budget, monitor and evaluate projects. The model aims to create a transparency and understanding of how certain projects are progressing at the same time as a continuous monitoring can be done.
Keywords
Projects, Planning, Budget, Monitoring, Uncertainties and Risks, Planning tool
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.2.1 Frågeställningar ... 2
1.2.2 Avgränsning ... 2
1.3 Disposition... 2
2 Metod... 4
2.1 Vetenskapsteoretiskt forskningsupplägg ... 4
2.1.1 Kvalitativ och Kvantitativ metod ... 4
2.1.2 Validitet och Reliabilitet ... 5
2.1.3 Triangulering ... 6
2.1.4 Generalisering ... 6
2.2 Empiriskt upplägg ... 6
2.2.1 Litteraturstudie ... 6
2.2.2 Urval ... 7
2.2.3 Intervjuer ... 7
2.2.4 Val av företag ... 8
2.3 Metodkritik ... 8
3 Teori ... 10
3.1 Projekt ... 10
3.1.1 Olika typer av projekt ... 11
3.2 Projektplanering ... 12
3.2.1 Genomförande av projekt ... 14
3.2.2 Förändringar i projekt ... 16
3.2.3 Gantt-schema ... 17
3.2.4 Milstolpeplanering ... 17
3.2.5 Work Breakdown Structure ... 18
3.3 Projektekonomi ... 19
3.3.1 Tidsplanering ... 21
3.3.2 Budget ... 22
3.4 Uppföljning ... 23
3.5 Osäkerhet och Risker ... 26
3.5.2 Riskanalys ... 28
3.6 Kunskapsutbyte ... 28
3.7 Framgångsrikt eller misslyckat projekt?... 29
3.7.1 Framgångsfaktorer ... 30
3.8 Teorisummering ... 31
4 Empiri ... 34
4.1 Företagsbeskrivning ... 34
4.2 Projekthantering inom gruppen ... 35
4.3 Projekt A... 36
4.4 Projekt B ... 39
4.5 Projekt C ... 42
4.6 Projekt D... 46
4.7 Sammanställning av intervjuer ... 49
4.8 Managementintervju ... 50
5 Analyserande diskussion ... 53
5.1 Analys av intervjuer ... 53
5.2 Allmän diskussion ... 56
6 Modell för planering, budgetering och uppföljning (PBU) ... 57
6.1 Framtagande ... 57
6.2 Hur modellen fungerar ... 59
6.3 Tänkt resultat med modellen ... 62
7 Slutsats... 64
7.1 Fortsatt forskning ... 64
Referenser ...
Bilagor ...
Figurförteckning
Figur 1 Disposition ... 2
Figur 2 Logisk kedja ... 14
Figur 3 Gantt-schema. ... 17
Figur 4 Milstolpeplanering ... 18
Figur 5 Work Breakdown Structure ... 19
Figur 6 Fyra dimensioner av projektframgång. ... 30
Figur 7 Sweco modell. ... 35
Figur 8 Sammanställning av intervjuer ... 49
Figur 9 Kontinuerlig planering, budgetering, uppföljning ... 57
Figur 10 Gantt-schema modell ... 60
Figur 11 Beräkningstabell ... 61
Figur 12 Tider Projektgrupp ... 61
Figur 13 Budgeteringstabell... 62
Bilagor
Bilaga 1 Intervjuguide med uppdragsledare Bilaga 2 Intervjuguide regionchef
Bilaga 3 Missivbrev till Swecos medarbetare
1
1 Introduktion
1.1 Bakgrund
Projekt är idag ett vanligt arbetssätt inom många företag. Att arbeta i projekt innebär att arbeta en kortare period där en temporär arbetsgrupp sätts samman för att lösa en uppgift. I tekniska sammanhang betraktas ett projekt ofta som ett utkast till en nybyggnad (Macheridis, 2009). En svårighet med att arbeta i projekt är att hålla den planerade budgeten, samt att kostnader och tid överskrids. Detta finns det kända bevis på inom nutidens historia, bland annat operahuset i Sydney som översteg budgeten 14 gånger om, eller Hallandsåstunneln som påbörjades 1975 och fortfarande inte är färdig (Macheridis, 2009). Många företag räknar idag med att ett projekt kommer att lyckas, detta kan därmed leda till att de inte räknar in de risker som finns med ett projekt vilket kan leda till att de inte är förberedda när en oförutsedd händelse inträffar (Raz et al. 2002). Att uppskatta en budget kan vara svårt, många använder sig av erfarenhet för att göra detta. Det är viktigt att dokumentera uppskattningar från början i ett projekt för att sedan ha möjlighet att göra uppföljningar på dem. En budget är ett hjälpmedel för att se till att resurserna räcker under ett projekts gång samtidigt som budgeten hjälper till att styra kostnaderna. (Jansson & Ljung, 2004)
En konsult är en sakkunnig person som anlitas för att den innehar viss kompetens som krävs för ett uppdrag eller som rådgivare (www.ne.se). Det är därför viktigt att genomföra så bra projekt som möjligt för att skapa ett förtroende för kunden. Delvis ska konsulten genomföra det den är anställd för, men även lämna korrekta tidplaner och budgetar som inte bör överskrids till kund.
Att genomföra uppföljningar på projekt anses väldigt viktigt i litteratur, efter diskussioner med det
aktuella företaget visade det sig att det var svårt att hinna med uppföljningar och att dra lärdom av de
genomförda projekten. Detta föranledde författarna till denna studie att närmare undersöka hur
planering, budgetering och uppföljning kan ske för att projekt kan bli lönsammare. För att göra en
korrekt uppföljning krävs en tidplan att följa upp, annars blir resultatet av ett projekt endast ett facit på
vad som skett vilket är problematiskt att använda som styrmedel inför kommande projekt (Östlund,
2003). Genom dessa slutsatser hur projekt ses idag fann författarna det intressant att undersöka hur
konsultföretag kan kombinera planering, budget och uppföljning.
2 1.2 Syfte
Syftet med studien är att skapa en modell för planering, budgetering och uppföljning av projekt inom konsultföretag.
1.2.1 Frågeställningar
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med planering idag?
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med projektekonomi idag?
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med uppföljning idag?
Vilka planeringsverktyg kan kopplas ihop till en gemensam modell?
1.2.2 Avgränsning
Projektgruppen valde att inrikta sig mot företaget Sweco och avdelningen Infrastructure där intervjuer skedde. Fyra projekt valdes ut och därmed kommer även fyra intervjuer att genomföras. Intervjuerna har endast utförts med uppdragsledarna för de valda projekten då projektgruppen ansåg att de var de som var mest insatta i projektet. Att intervjua resterande i projektgrupperna ansåg författarna inte var av vikt.
1.3 Disposition
Figur 1 Disposition Kapitel 1 Introduktion
Kapitel 2 Metod
Kapitel 3 Teori
Kapitel 4 Empiri
Kapitel 5 Analyserande diskussion
Kapitel 6 Modell PBU
Kapitel 7 Slutsats
3 Kapitel 1: Det inledande kapitlet behandlar studiens bakgrund, syfte, frågeställningar och
avgränsningar.
Kapitel 2: Andra kapitlet beskriver författarnas valda metod, validitet och reliabilitet, generalisering och triangulering. Det beskriver även författarnas tillvägagångssätt i studien samt metodkritik.
Kapitel 3: Detta kapitel beskriver den teori som är insamlad för att besvara syftet i studien. Kapitlet avslutas med en summering av författarnas valda syn på teorin.
Kapitel 4: Det fjärde kapitlet redogör för de intervjuer som genomförts på det valda företaget.
Kapitel 5: I den analyserande diskussionen ställs de olika synvinklarna mot varandra, teori och empiri.
Kapitel 6: Modellen presenteras.
Kapitel 7: Författarnas slutsatser presenteras.
4
2 Metod
Enligt Ejvegård (1996, sid. 29) är metoden ”ett vetenskapligt sätt att närma sig det ämne man skall skriva om och hur man ämnar behandla ämnet”. Ejvegård (1996) beskriver ett flertal olika metoder och tekniker. Han menar även att det ibland kan vara av betydelse att använda sig av flera olika metoder. En av metoderna han beskriver är fallstudier, vilket projektgruppen i detta fall har valt att använda sig av.
En fallstudie har enligt Ejvegård (1996) som syfte att ta fram något litet ur något stort och genom detta beskriva verkligheten, där fallet representerar verkligheten. Enligt Jakobsson (2011, sid. 49) definieras en fallstudie som ”en forskningsdesign som bygger på att, under en begränsad tidsperiod, studera ett fenomen i sin naturliga kontext, där gränsen mellan fenomenet och kontexten inte är helt klar”.
Insamlingen av data vid en fallstudie kan ske på flera olika sätt till exempel genom intervjuer, observationer och dagböcker. (Jakobsson, 2011) De data som insamlats inför denna studie kommer främst från intervjuer.
2.1 Vetenskapsteoretiskt forskningsupplägg
2.1.1 Kvalitativ och Kvantitativ metod
Bell (1995) anser att det finns två olika metoder för att samla in underlag till en studie. Dessa två insamlingsmetoder är kvalitativ och kvantitativ metod. Den kvalitativa metodens syfte är att ta reda på hur olika personer upplever sin värld. Forskningen vill utifrån deras upplevelser skapa förståelse för detta och jämför det sedan med teori som grundas på forskningsresultaten (Bryman, 2011). En kvalitativ metod skall besvara en generell frågeställning och utifrån denna bör sedan relevanta personer väljas för kvalitativa intervjuer (Bryman, 2011). Den kvantitativa metoden syftar istället till att studera relationer mellan olika uppsättningar av fakta. Oftast analyseras numerisk data. Denna studie är en kvalitativ studie som går i enlighet med Bells (1995) och Brymans (2011) beskrivning där en generell frågeställning har ställts och genom intervjuer skapa en förståelse för de utvaldas
upplevelser. De intervjuade uppdragsledarnas upplevelser jämförs sedan med den valda teorin för att komma fram till en modell.
Inom den kvalitativa metoden finns enligt Jakobsson (2011) olika analysmetoder som används separat eller i kombination med varandra. En av dem är hermeneutisk metod som är en metod för tolkning.
Hermeneutik innebär: tolkning, översättning eller förklaring. Denna metod används ofta för att tolka intervjuer eller texter. Resultatet av en hermeneutisk tolkning syftar till att öka förståelsen för något.
(Jakobsson, 2011)
5 I studien antas ett kvalitativt forskningsupplägg, detta upplägg har valts för att skapa en förståelse för hur uppdragsledare har tolkat och behandlat projekt. Detta för att skapa en bild av hur planering, budgetering och uppföljning kan förbättras på konsultföretag i Sverige. Som följd av det kvalitativa forskningsupplägget har ett hermeneutiskt förhållningssätt valts där projektgruppen försökt framhålla vad uppdragsledarna har beskrivit. Ett hermeneutiskt förhållningssätt innebär att framföra upplevda åsikter. (Bryman, 2011)
2.1.2 Validitet och Reliabilitet
Validitets- och reliabilitetsbegrepp har bestämda innebörder inom kvantitativ forskning, och många menar att de inte har speciellt stor betydelse i kvalitativ forskning. Validitet och reliabilitet är centrala begrepp som ofta används när kvaliteten på datainsamlingsmetoder skall mätas. (Svensson & Starrin, 1996) Validitet innebär hur väl det som avses mätas mäts. Reliabilitet anger graden av tillförlitlighet i en mätning. (Jakobsson, 2011) Svensson och Starrin (1996) menar att om validiteten är god är även reliabiliteten det. Är det istället tvärtom, att reliabiliteten är god betyder det inte att validiteten är god.
Inom den kvantitativa forskningen innebär hög reliabilitet att uppnå samma resultat vid upprepade tillfällen. Svensson och Starrin (1996) tar upp ett exempel, om en intervjuperson är nedstämd eller glad kan detta komma att påverka resultatet. I denna studie kan reliabiliteten alltså bero på om personen är stressad eller har tid att behandla alla frågor grundligt. I en kvalitativ intervju kan de identiska frågorna vara reliabla trots att de olika svaren skiljer sig åt. När en kvalitativ intervju genomförs är det viktigt att även bedöma frågans giltighet och validitet. Då denna studie är av kvalitativ karaktär är det viktigt att det som mäts är tillförlitligt och att det mäter det som är relevant för forskningen för att komma fram till ett så reliabelt svar som möjligt. Författarna har fördjupat sig inom olika typer av projektlitteratur för att få fram så relevant teori som möjligt. Författarna menar att denna rapport håller en relativt hög validitet, då relevant litteratur funnits och författarna har undersökt det de avsåg att undersöka. Studien har även hög reliabilitet då de intervjuade har fått besvara samma frågor och getts samma förutsättningar, författarna har även tagit fram tillförlitlig litteratur i form av böcker, artiklar och kunskaper inom företaget.
Svensson och Starrin (1996) samt Jakobsson (2011) beskriver begreppsvaliditet som innebär att det som forskaren kommit fram till är meningsfullt i förhållande till det fenomen eller förhållande som har studerats. Det är av stor vikt att komma fram till ett resultat som är meningsfullt för konsultföretag.
Det som mäts måste vara reliabelt och valid för att vara användbart och lämpligt, om det inte uppfyller detta är forskningsresultatet inte av vetenskapligt värde (Ejvegård, 1996).
För att inte gå miste om viss information vid intervjuerna har författarna valt att använda en diktafon.
Genom att använda diktafonen fanns det möjlighet att följa upp intressanta svar från respondenterna.
6 Om det var otydligt under intervjun fanns det även möjlighet att lyssna igen för att öka förståelsen om det som var otydligt. Samtliga intervjuer transkriberades efter intervjutillfället.
2.1.3 Triangulering
Triangulering innebär att varje enskild metod anger svar för en specifik aspekt av den empiriska verkligheten och att det inte finns en speciell metod som kan ses vara överlägsen andra metoder (Svensson & Starrin, 1996). Svensson och Starrin (1996) menar att olika metoder kan kombineras för att tillvarata det bästa och neutralisera det sämsta i en enskild metod. Triangulering finns både inom och mellan metoden, inom metoden innebär det att använda sig av flera strategier inom en specifik metod, olika ingångar som belyser samma fenomen. Mellan metoden innebär istället att kombinera olika metoder för att mäta olika fenomen. I denna studie har författarna valt att behandla tre olika planeringsverktyg, detta för att ta fram det bästa ur varje separat verktyg för att komma fram till ett så bra resultat som möjligt. Författarna har även intervjuat flera personer för att få kunskap om var deras nuvarande arbetssätt brister, samt vad som genomförs på ett lämpligt sätt för att ha möjlighet att få fram det bästa av det nuvarande arbetssättet. Svensson och Starrin (1996) beskriver begrepp som författarna tillämpar, så som:
Datatriangulering – kombination av olika typer av datakällor, olika personer, olika situationer, olika platser och olika tidpunkter.
Undersök- och forskartriangulering – flera observatörer eller intervjuare samlar information
Teoretisk triangulering – närmande av data med olika teoretiska utgångspunkter och hypoteser.
2.1.4 Generalisering
Generalisering inom kvalitativ forskning innebär att den teori och begrepp som forskarna har kommit fram till på ett meningsfullt sätt kan appliceras på liknande situationer eller personer. Det är därmed möjligt att använda resultatet på liknande processer eller i andra situationer. (Svensson & Starrin, 1996) Detta resultat skall vara möjligt att använda av olika typer av konsultföretag som vill uppnå ett bättre resultat med hjälp av planering, budgetering och uppföljning.
2.2 Empiriskt upplägg
2.2.1 Litteraturstudie
I det initiala skedet i denna studie utfördes en litteraturstudie för att undersöka den befintliga teori som
finns om projekt, planering, budgetering, uppföljning och osäkerheter. Det är viktigt att finna relevant
litteratur för det valda ämnet varför författarna valt att studera böcker inom det berörda ämnet,
7 böckerna har lånats från Högskolan i Gävles bibliotek samt Stockholms Stadsbibliotek där en stor del av studien har sin grund. Några böcker har även studerats via internetsidor som publicerar e-böcker.
Omfattande sökningar i databaser har genomförts, framförallt i Science Direct och Emerald, men även Google Scholar är använd för att finna vissa publicerade artiklar. Litteraturstudien sammanställdes sedan för att därefter analyseras tillsammans med empirin.
2.2.1.1 Intranät
Information som framkommer omkring företaget är till stor del hämtad från Swecos intranät, men även foldrar och informationsblad. Mycket av den kunskap som författarna erhållit är även från handledaren på företaget samt de intervjuade personerna som tålmodigt besvarat frågorna.
2.2.2 Urval
Urvalet av projekt och intervjupersoner är i enlighet med Brymans (2011) målinriktade urval. Ett målinriktat urval är enligt Bryman (2011) ett urval där intervjupersonerna har valts ut för att de är relevanta för forskningsfrågorna. Valet av att intervjua uppdragsledare gjordes med anledning av att de var de personer som var mest insatta i projektet och de hade mest relevant information för
framtagandet av modellen, detta blev då ett målinriktat urval. Projekten som låg till grund för denna studie valdes i första hand ut av Sweco. De utvalda projekten har genomförts på avdelningen Infrastructure på Sweco och valdes med anledning av att de genomfördes av olika uppdragsledare, samtliga genomfördes inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner samt att förutsättningarna för projekten var likadana, de var alla projektering av bygghandlingar. Projekten var även relativt nyss genomförda (inom 10 år). Genom valet av projekten föll urvalet av intervjupersonerna automatiskt på de fyra uppdragsledarna i projekten. De fyra projekten kommer senare i rapporten att behandlas som Projekt A, Projekt B, Projekt C och Projekt D.
Projektgruppen har även genomfört en intervju med en annan avdelning inom Sweco för att undersöka hur de arbetar med ledning av projekt. Den valda avdelningen Management arbetar med
projektledning dagligen och har stor kunskap inom området.
2.2.3 Intervjuer
Det finns enligt Bryman (2011) två olika typer av kvalitativa intervjuer: ostrukturerad och
semistrukturerad intervju. Den ostrukturerade intervjun utgår endast från en fråga där intervjupersonen sedan får associera fritt och intervjuaren ställer följdfrågor på det som är intressant. Den
semistrukturerade intervjun utgår från en intervjuguide där teman och frågor är bestämda i förväg (Bryman, 2011). Enligt Dalen (2007) bör en intervjuguide utarbetas vid semistrukturerade intervjuer.
(Se bilaga 1, för Intervjuguide för uppdragsledare, se bilaga 2, för Intervjuguide för regionchef.)
8 Författarna valde att använda sig av den semistrukturerade intervjun då en jämförelse genomfördes mellan de fyra intervjuerna och detta krävde då att det fanns en liknande struktur i de fyra intervjuerna.
I den kvalitativa intervjun finns utrymme för följdfrågor, dessa står inte med i intervjuguiden men används för att få intervjupersonen att utveckla sina svar (Bryman, 2011). Även om frågorna är utformade på förhand har intervjupersonen stor frihet att svara på frågorna enligt dennes erfarenheter.
Innan intervjuerna genomfördes skickades ett missivbrev ut via e-post för att förbereda gruppen på att examensarbetet skulle genomföras och varför, detta brev återfinns i bilaga 3, Missivbrev. En intervju med avdelningen Management har även genomförts där författarna fick förståelse för Swecos riktlinjer inom projektplanering.
Författarna har under projektets gång valt att genomföra fyra kvalitativa intervjuer. Intervjuerna har skett med uppdragsledare från de fyra valda projekten. Eftersom författarna utifrån intervjuerna har tagit fram en modell för planering av kommande projekt var intervjupersonernas egna åsikter av stor vikt. Detta faller i enlighet med Brymans (2011) åsikt om att en kvalitativ intervju är en flexibel halvstrukturerad intervju. I den här typen av intervjuer läggs det stor vikt på de intervjuades åsikter och det finns utrymme för detaljerade svar. I de kvalitativa intervjuerna är det enligt Bryman (2011) bra om intervjun rör sig i olika riktningar då mer kunskap om vad intervjupersonen tycker är viktigt kommer fram. De fyra intervjuade uppdragsledarna är anonyma, så även den intervjuade på
avdelningen Management.
2.2.4 Val av företag
Sweco är ett konsultföretag som arbetar mycket i projekt, därför ansågs detta vara ett lämpligt företag att genomföra denna studie på. Tanken var att komma fram till ett generellt resultat som alla
konsultföretag kan använda sig av, Sweco får figurera som exempelföretag för att påvisa vilka svårigheter och vad som krävs för att genomföra planering, budgetering och uppföljning inom konsultföretag.
2.3 Metodkritik
Kritik mot denna studie kan riktas mot att endast ett företag har undersökts. Det kan då vara svårt att hävda att slutsatsen i denna studie kan fungera på andra företag då de eventuellt inte möter samma problem som det valda företaget gör idag. Författarnas förhoppning är dock att andra konsultföretag kan komma att använda sig av den slutsats som författarna kommit fram till och finner modellen användbar.
Författarna har valt att intervjua uppdragsledarna utifrån hur mycket erfarenhet och kunskap de hade
vid det aktuella projektet. Ett problem som författarna stött på under projektets gång är att det är svårt
att veta om uppdragsledarna arbetar på samma sätt idag som de gjorde vid tidpunkten för projektet.
9 Uppdragsledarna har utvecklats och lärt sig av de genomförda projekten vilket innebär att de inte arbetar på samma sätt idag. Detta kan leda till att uppdragsledarna redan arbetar med tidsplanering.
Författarna har däremot tagit fram en modell som kan underlätta planering, budgetering och uppföljning inom projekt. Vilket även kan resultera i lönsammare projekt för företaget.
Författarna hade eventuellt kommit fram till ett annorlunda resultat om fler intervjuer hade skett med
ytterligare uppdragsledare. Författarna hade som avsikt att genomföra en enkätundersökning med de
berörda projektdeltagarna i de utvalda projekten. De kvalitativa intervjuerna visade dock på bra
innehåll och författarna valde att en enkätundersökning inte var av vikt.
10
3 Teori
3.1 Projekt
Projekt som arbetssätt har funnits under en lång tid, däremot var det först under 1930-talet som det amerikanska flygvapnet upprätthöll ett projektkontor för att utveckla nya flygplanstyper. Även processorienterade företag skapade befattningar så som projektingenjör. Projektkontoren och projektingenjörerna tillsattes för att skapa helhetsbilder över det då funktionella samhället.
Projektarbete, i modern form, började dock användas först under 1950 talet då den amerikanska försvarsmakten ställdes mot Sovjetunionens snabba framväxt inom det militära, och då inom kärnvapenbärande långdistansraketer. Amerikanska flottan och flyget blev tvunget att utveckla nya vapensystem. Det snabbaste sättet att utveckla nya vapensystem skulle vara att arbeta i projekt.
Projekten har därefter utvecklats mycket. (Berggren och Lindkvist, 2001)
Ett projekt kan skilja sig åt på många sätt, de är därmed alla unika (Andersen 1996, Dvir et al. 2003).
Ett projekt kan exempelvis skilja sig åt inom storlek, varaktighet, tempo, mål, begränsningar, osäkerhet och komplexitet (Raz et al. 2002). Även kvaliteten på ett projekt kan skilja sig åt
(Perminova et al. 2008). Ett projekt är ett uppdrag eller en uppgift som genomförs utöver det vanliga (Berggren och Lindkvist, 2001). Tonnquist (2004) menar att ett projekt som arbetsform har ett starkt målfokus. Berggren och Lindkvist (2001, sid. 17) definierar projekt: ”Ett projekt kan definieras utifrån dess utmärkande egenskaper – ett projekt är ett tillfälligt åtagande som utförs för att skapa en unik produkt eller service.” För att ett projekt skall vara ett projekt menar Berggren och Lindkvist (2001) samt Tonnquist (2004) att de skall upprätthålla dessa punkter:
Bestämt, avgränsat mål,
Bestämd tidsperiod,
Bestämda resurser,
Särskilda arbetsformer.
Projektledare strävar idag efter att projekt skall avslutas i tid och inom den budget som har varit förutbestämd (Chatzolgou & Macaulay, 1996). Då varje projekt är unikt är det omöjligt att vara medveten om alla steg inom ett projekt vid uppstart (Andersen, 1996). Därför bör projektledare vara uppmärksamma på den osäkerhet som projekt för med sig (Raz et al. 2002). Perminova et al. (2008) menar att osäkerhet i ett projekt kan påverka både positivt och negativt. Många företag antar idag att ett projekt kommer att lyckas, detta innebär att de inte planerar för de risker som finns och
förberedelser som kan underlätta om det uppstår problem (Raz et al. 2002). Då projekt ses som unika
11 kan det vara svårt att lära sig av projekt inför nya projekt i framtiden. Men många projekt liknas vid varandra, (repetitiva) vilket innebär att vissa delar är lika inom många projekt vilket leder till att de kan lära av tidigare projekt. (Björkegren, 1999) Många projekt borde ses som repetitiva enligt Björkegren (1999). I de projekt som liknar varandra genomförs ofta samma misstag om igen trots att misstaget tidigare genomförts. (Björkegren, 1999)
Att arbeta i projekt har blivit en stor del av ett företags sätt att arbeta. Företag bedriver idag projekt både på en strategisk och på en operativ nivå (Perminova et al. 2008). Ett projekt kan genomföras externt till en kund, men även internt inom företag (Tonnquist, 2004). Perminova et al. (2008) menar att projekt kan vara varje aktivitet som genomförs på ett företag, och att de stora projekten kan delas upp i mindre projekt. Tonnquist (2004) menar att arbeta i projekt är lämpligt om det finns ett behov av att samordna olika delar av ett företag. Perminova et al. (2008) menar att projektledning bör ses som en pågående process istället för ett planeringsverktyg. Det är viktigt att fokusera på det verkliga resultatet istället för att anpassa sig till timing, omfattning, kvalitet och budget (Perminova et al.
2008).
3.1.1 Olika typer av projekt
Det finns flera olika typer av projekt, nedan följer fyra stycken som är formulerade av Jansson och Ljung (2004).
A) Produktutvecklingsprojekt: Detta är projekt som används för att utveckla de varor och tjänster som finns inom verksamheten. I den här typen av projekt fokuseras det oftast på teknik. Produktutvecklingsprojekten påverkar däremot de flesta delarna i en verksamhet;
marknadsföring, materialinköp, tillverkning, lagerhållning, försäljning, leverans och eftermarknaden. Denna typ av projekt är oftast en stor och central del i ett företags
verksamhet. Att arbeta med denna typ av projekt innebär att företag kan befinna sig i framkant inom utvecklingen, vilket kan ge konkurrensfördelar.
B) Marknadsprojekt: Det är viktigt att vidga och förändra de yttre ramarna för en verksamhet, och detta gör marknadsprojekt. Att förändra kan innebära att finna en ny geografisk marknad, identifiera en ny kundgrupp eller en ny affärsmodell. Fokus i marknadsprojekt ska vara utåt, att finna nya möjligheter och vägar, att göra rätt saker.
C) Interna förändringsprojekt: Dessa projekt är inriktade inåt organisationen. I de här
projekten vill företag utveckla, förändra och förbättra den egna organisationen. Det kan handla
om internutbildning, införa nya system och att höja kompentensen, målet är att effektivisera
organisationen, göra rätt saker.
12 D) Kundorderprojekt: Det här är projekt som sker i den normala, operativa verksamheten.
Arbetsuppgifter kan bli allt för komplexa och omfattande så att det krävs noggrann planering.
Uppgifterna är av temporär karaktär och det skall levereras en produkt/tjänst/process till kund.
Det är vanligt att arbeta med denna typ av projekt, bland annat inom anläggnings – och byggnadsindustrin samt konsultuppdrag.
3.2 Projektplanering
Planeringsfasen är av central betydelse i ett projekt enligt Macheridis (2009). Däremot hävdar Dvir et al. (2003) att planering av ett projekt inte garanterar ett projekts framgång eller misslyckande.
Planering är inte en tillräcklig förutsättning för att lyckas med projekt, det kan istället hämma kreativiteten för att det sker för många kontroller och mycket planering (Dvir & Lechler, 2004).
Däremot menar Hartman och Ashrafi (2004) att planering istället kan främja kreativitet. Det kan då väckas innovativa idéer som kan leda till kostnads- och tidsbesparingar. Som tidigare nämnt är ett projekt unikt, därmed blir det även mycket svårt att förutse ett projekts aktiviteter i början av ett projekt (Dvir et al, 2003; Andersen, 1996).
Enligt Dvir et al. (2003) är det omöjligt att veta hur mycket ett projekt kommer att kosta och hur lång tid det kommer att ta. Det finns dock vissa författare som hävdar att det är möjligt att beräkna detta om projektplaneringen är genomförd på rätt sätt (Andersen, 1996). Perminova et al. (2008) beskriver bland annat hur vissa projekt är väldigt lika andra projekt som tidigare genomförts vilket leder till att projektledare kan använda sig av tidigare erfarenheter när de planerar. Dvir et al. (2003) samt Dvir och Lechler (2004) menar att den inledande fasen av ett projekt är av stor betydelse för ett projekts
framgång. Vad som mäter ett projekts framgång har även diskuterats i olika litteraturer, bland annat diskuterar Dvir och Lechler (2004) om vems framgång det är som mäts, det kan vara kunder,
intressenter, projektledare eller företag. Dessa olika parter kan ha olika syn på framgång vilket har lett till att många organisationer har valt att mäta projektframgång genom budget, hur de har uppnått mål och prestandan på ett projekt. Dvir och Lechler (2004) samt Shenhar et al. (1997) hävdar dock att dessa mätningar är partiska och ofta missledande. De menar att dessa mätningar bortser från att ett projekt kan vara effektivt och positivt för företaget trots att det inte mötte kund- eller organisationens mål. Shenhar et al. (1997) menar att det är viktigt att varje deltagare av projektet får värdera projektet, och att värderingar kan variera mycket beroende på vad varje deltagare vill få ut av ett projekt.
Andersen (1996) riktar kritik mot att projektledare kan planera ett projekt utan att projektet har utförts
tidigare, då ett projekt är unikt. Han menar att det inte går att förutse händelser, och planering är
beroende av tidigare resultat. Andersen (1996) menar istället att projekt som genomförs på detta sätt
inte är ett unikt projekt, utan liknande projekt har genomförts tidigare vilket betyder att det inte borde
13 få kallas för projekt. Det kan även vara ett projekt som endast är tekniskt och planerna kan då baseras på tekniken som endast har en optimal lösning. Andersen (1996) menar att det är viktigt att fatta beslut när mer kunskap finns om projektet. Han menar att projekt nu byggs upp av vaga antaganden av aktiviteter som skall genomföras och hävdar då att planen inte är hjälpsam, Andersen (1996) anser att milstolpeplanering är lämpligare (se 3.2.4 Milstopleplanering). Andersen (1996) anser dock inte att detaljplanering inte skall förekomma, utan han menar att det är viktigt att veta vad som skall uppnås innan en detaljplanering påbörjas. Det är viktigt att vara resultatinriktad.
Enligt Östlund (2003) karaktäriseras en bra projektplan av att den är baserad på projektkraven, det är viktigt att inte ha otydliga krav och luckor mellan vad beställaren och leverantören vill. Dessa behöver då förtydligas och dokumenteras så att båda parter är överens. Det är viktigt att reducera de aktiviteter som inte tillför något till projektet, då är sannolikheten att nå målet inom budget troligare. Basera projektplanen på erfarenhet kan vara till god hjälp för att ange korrekta bedömningar och etablerade tidsuppskattningar som finns från tidigare uppdrag. Projektplanen bör även innehålla projektets totala uppdrag, detta inkluderar alla förberedelser inför projektet, tester, godkännanden, dokumentation, kvalitetsnivåer och de olika förutsättningarna som finns. Att projektplanen skall vara realistisk är av stor vikt, de som skall utföra de olika delarna av projektet bör få uttala sig om hur lång tid en viss del kommer att ta för att genomföra uppgiften. Att planera allt eftersom kan vara positivt, Östlund (2003) kallar det logaritmiskt, vilket innebär att planen inte ska detaljplaneras för det som händer om några månader. Det är viktigare att detaljplanera det som är närmast i tiden för att sedan uppdatera
planeringen vid behov, t.ex. en gång i månaden för att förfina de delar som inte är detaljplanerade, detta i enlighet med Andersson (1996) som menar att det inte går att detaljplanera allt innan ett projekt startar. (Östlund, 2003)
Projektets framgångsfaktorer ändras under ett projekts gång, Shenhar et al. (1997) beskriver att det i början av ett projekt är de interna faktorerna som är viktigast för ett projekts framgång, så som budget, tidsschema och teknik. När projektet väl är igång anses de externa faktorerna vara viktigare, så som kunders behov och tillfredsställelse. Huvudsyftet med att planera projekt är att minska osäkerheten, därför är det viktigt att planeringen är välgjord. (Dvir & Lechler, 2004). Samma personer menar att projektplanering och planeringsprocessen har en viktig del i projekt, om det är god planering som resulterar i ett framgångsrikt projekt kan de dock inte besvara. Anthony (1990) menar att det även för mindre projekt är viktigt med planering, där en beskrivning av uppgifterna som ska utföras beskrivs, samt vem som ska genomföra dem och när de skall vara färdiga. Anthony (1990) menar att
planeringsprocessen är ett delprojekt i det totala projektet.
Organisationer vet att kunden är ett projekts viktigaste intressent. Dvir et al. (2003) skriver att ett
projekts mål och resultat inte bör formuleras i början av ett projekt då det inte kan uppnås utan kund
14 och slutanvändare. Shenhar et al. (1997) argumenterar mot detta och menar att ledningen måste
specificera målen med ett projekt tidigt och att projektgruppen som skall arbeta har vetskap om målet.
Östlund (2003) instämmer med Shenhar et al. (1997) och beskriver tre delar för att lyckas med en trovärdig planering, dessa är:
En entydig beställare: Med detta menar Östlund (2003) att det i projektplaneringen krävs en beställare. Om det finns flera beställare med i projektet ökar komplexiteten och
projektgruppen har då svårigheter att veta vad som skall uppnås på grund av olika krav och önskemål från de olika beställarna.
Stabila krav: Vad ska projektet göra? När ska det vara klart? Vilka förutsättningar och villkor finns det? Finns det krav som är underförstådda eller är alla uttalade? Vilka absoluta krav finns?
Tydliga mål: Vad ska vi uppnå? Uppstår osäkerheter, hur prioriterar vi dessa och vad kan vi ta bort? Viktigt att säkerställa de nödvändiga resultaten då resurser är knappa, reducera det som egentligen inte behövs.
Projektledare har även insett hur stor inverkan ett projekt kan ha på ett företags konkurrensfördelar.
Shenhar et al. (1997) skriver om möjligheterna att öppna upp nya marknader, skapa nya
produktionslinjer och införa nya tekniska system och hjälpmedel. Shenhar et al. (1997) menar dock att det fortfarande är viktigt att behålla kund i störst fokus, men ett projekt ska även löna sig för
organisationen och kunna öppna upp nya möjligheter och långsiktiga mål.
Shenhar et al. (1997) skriver att ett projekt inte bör ses som något som måste genomföras, utan det borde istället ses som ett sätt att utveckla organisationen. Projektledare bör inte vara fristående från organisationens strategi och långsiktiga mål. Projektdefinitioner, planering och framgångsfaktorer borde ingå i den strategiska planeringen inom en organisation. (Shenhar et al. 1997)
3.2.1 Genomförande av projekt
Som tidigare nämnt finns det olika typer av projekt, vilket även innebär att projekten kan planeras på olika sätt. Dock finns det en gemensam, och logisk kedja som beskriver ett projekts olika steg.
(Jansson & Ljung, 2004)
Figur 2 Logisk kedja (Fritt efter Jansson & Ljung, 2004 sid. 83)
Genomförandefas
Planeringsfas
Förstudie
15 Förstudien innebär att ett företag beslutar om ett projekt skall genomföras eller inte. Förstudier kan ofta variera beroende på hur stort och komplext ett projekt är. Om det är ett stort projekt kan det vara nyttigt för båda parter att genomföra en formell förstudie där ett dokument formuleras om vad som ska åstadkommas. Det är viktigt att besluta om projektet faller inom ramen för organisationens
verksamhet, om det är lönsamt för organisationen att ta sig an projektet samt om det finns begränsningar eller krav som kan påverka projektets gång. (Jansson & Ljung, 2004)
I förstudien beslutar sig organisationen för att genomföra projektet. I planeringsfasen planeras projektet och förberedelser sker inom organisationen och med de inblandade. En projektledare skall utses och hur denne skall starta projekt kan skilja sig mycket åt. Det skiljer sig bland annat åt beroende på vad som har genomförts i förstudien. I vissa fall finns en tydlig dokumentation där det står vad projektet går ut på och vilket ansvar projektledaren har medan det i andra fall krävs att projektledaren skall påbörja projektet från start. I planeringsfasen bör det analyseras hur förutsättningarna ser ut i detalj och om det behöver avgränsningar. Under denna fas börjar de flesta även att testa prototyper och skisser. En projektspecifikation bör formuleras under planeringsfasen, detta dokument bör innehålla:
avgränsningar, mål, arbetspaket, tidsplaner, budget och hur organisation ser ut. (Jansson & Ljung, 2004)
Genomförandefasen innebär att projektet ska bli färdigt för användning och förvaltning för att sedan avslutas. Genomförandefasen delas upp i tre delar för att göra det tydligare: Realisering, Överlämning och Avslut. Realisering är ett resultat som skapas av projektet och inom detta finns det viktiga delar, grundläggande är att projektarbetet ska slutföras. Det är av vikt att hela tiden ha uppföljning och avstämningar hur det går i arbetet för att lättare kunna identifiera risker och möjligheter som kan komma att påverka projektets resultat. Kommunikationen både internt och externt är väldigt viktig under denna fas, det är viktigt att alla är involverade och blir informerade av ändringar angående viktiga beslut som fattas. Därefter kommer överlämningsarbetet till kund. Det kan bli en komplicerad överlämning om projektet inte är färdigt i tid eller brister uppkommer när kund skall testa produkten som har framställts. Därför är det viktigt att samtliga kommer överens om vem som bär ansvaret om brister eller möjligheter skulle uppkomma. Den avslutande etappen är när projektet ska ”städas upp”.
Denna etapp påbörjas när kunden har accepterat produkten som de tagit del av. Under denna etapp bör personalen ta tillvara på de kunskaper som de fått under projektets gång, det är även viktigt att
projektledaren låter projektgruppsdeltagarna utvärdera varje steg i processen för att se över vad de har
gjort bra, samt mindre bra för att kunna förbättra sig. Detta bör sammanställas i en slutrapport där
erfarenheter från projektet behandlas för att lära inför nya projekt i framtiden. (Jansson & Ljung, 2004)
16 3.2.2 Förändringar i projekt
I ett projekt förekommer alltid ändringar. Oftast tas dessa inte med i beräkningen och uppskattningen av tid, budget och mål. Det finns två olika typer av förändringar enligt Dvir och Lechler (2004). Det ena är förändringar som påverkar projektplanen men inte målet med projektet. Dessa ändringar kallas planändringar. Planändringar påverkas ofta av den omgivning som hindrar ett projekt från den ursprungliga planen, så som förseningar, mindre resurser, strejker, dåligt väder eller dålig planering.
Projektledaren kommer då att vara tvungen att genomföra förändringar, men dessa förändringar kommer inte att påverka resultatet. De andra förändringarna påverkar inte planen utan de påverkar målet med projektet och kallas målförändringar, det kan vara att kund ändrar specifikationer på ett projekt vilket för med sig att resultatet kommer att ändras. Dessa olika typer av förändringar går inte att undvika, projektledaren måste istället finna de effektivaste lösningarna till ett lönsamt projekt. Om det är målförändringar som har skett kan det enklaste sättet vara att genom diskussion komma överens om det nya målet. (Dvir & Lechler, 2004)
Om många personer är engagerade i flera projekt samtidigt menar Dvir och Lechler (2004) att projekten kan drabbas negativt. Eftersom ett projekt är unikt och tillfälligt är det otänkbart att ett projekt kommer genomföras utan förändringar, i och med detta menar Dvir och Lechler (2004, sid. 12) att ”plans are nothing, changing plans is everything.”
Att hantera ändringar i ett projekt kräver att rutiner för hur förändringen ska gå till finns till
förfogande. Det är bra att i förväg bestämma vilka befogenheter projektledaren har. Små ändringar bör kunna beslutats av projektledaren medan de större ändringarna som påverkar projektets kvalitet, tid eller resurser ska beslutas av styrgruppen. (Tonnquist, 2004) För projektledaren är det inte givet att acceptera alla ändringar. Det är viktigt att projektledaren har den övergripande kollen på projektet och besluta vilka förändringar som kan genomföras. Projektledaren måste tillåta sig själv att säga nej.
(Jansson & Ljung, 2004) I större projekt ställs krav på bra rutiner för att hantera ändringar där
mängden ändringar är betydligt större. De rutiner som behövs är hur företaget registrerar vem som vill
ha ändringen, vad det är för slags ändring, vem som beslutar om att genomföra ändringen och vilka
konsekvenser projektet får. Det är även viktigt att projektledaren håller koll på vilka ändringar som
införts samt att uppdatera och informera alla inblandade parter om vad som gäller efter den nya
förändringen. (Jansson & Ljung, 2004) Allt för stora ändringar kan ibland vara bättre att föra över till
nya projekt. Det är projektledarens ansvar att se till att projektet inte växer för mycket på grund av alla
ändringar (Tonnquist, 2004).
17 3.2.3 Gantt-schema
Gantt-schema är den dominerande tekniken som används för att illustrera tidsplaner inom projekt idag (Jansson & Ljung, 2004). Cobb (2006) menar att gantt-scheman är så populärt för att det är enkelt att lära och kan användas i komplexa projekt. Gantt-schemat har fått sitt namn av sin utvecklare Henry Gantt i början av 1900 talet. Från början var detta ett sätt att illustrera hur arbetsuppgifter fördelades inom en verksamhet och inom vilken tidsram. (Jansson & Ljung, 2004)
ID Aktivitet Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec
1 A
1.1 B
1.2 C
2 D
2.1 E
2.1.1 F
2.1.2 G
2.2 H
3 I
3.1 J
3.2 K
4 L
5 M
Figur 3 Gantt-schema. (Fritt efter Cobb, 2006. sid. 64-65)
Gantt-schemat (Figur 3) är en aktivitetsplan med tidsaxel där aktiviteter visas med varaktighet, start och sluttider. I gantt-schemat illustreras aktiviteter med band och milstolpar som punkter. Längden på en aktivitet visar hur länge aktiviteten pågår (Tonnquist, 2004). Aktiviteterna placeras ut med dagarna av en kalender (Cobb, 2006). Den längsta tiden från start till mål i ett gantt-schema kallas för den kritiska linjen. Denna linje beskriver den tidigaste färdigpunkten för ett projekt. Om en aktivitet på den kritiska linjen blir försenad påverkar denna försening hela projektet. (Tonnquist, 2004)
Gantt-schema anses idag vara ett bra ledningsverktyg som tydligt visar på hur lång tid en uppgift kommer ta och efterföljande aktiviteter. Gantt-schemat har utvecklats med tiden och idag kan de även ange milstolpar, beslutspunkter och beroenden mellan olika aktiviteter. (Tonnquist, 2004) Pilar anger vilka aktiviteter som är beroende av varandra (Cobb, 2006). Den kan även ange information om utfallet av aktiviteten. I gantt-schemat är det viktigt att inte fastna i detaljerade aktiviteter utan att sträva efter en överskådlighet. (Jansson & Ljung, 2004)
3.2.4 Milstolpeplanering
Milstolpeplanering innebär att arbeta mot ett resultat, en viss aktivitet skall vara uppnådd vid en viss
tidpunkt. Milstolpeplanering beskriver vad som ska genomföras men inte med vilken metod
18
Figur 4 Milstolpeplanering (Fritt efter Andersen, 1996 sid. 91)
(Andersen, 1996). Denna typ av planering är resultatinriktad (Jansson & Ljung, 2004) istället för aktivitetsinriktad som andra planeringstyper (Dvir et al. 2003; Andersen, 1996). När denna typ av planering ska genomföras är det viktigt att ”vad” besvaras först. Vad är det som skall genomföras?
Därefter besvaras ”hur” ”vad” ska uppnås. Om de här stegen efterföljs blir det tydligt vad projektet strävar efter att uppnå innan det påbörjas. Den här
typen av planering hanterar både slutresultatet och även delmålen som sätts upp inom ett projekt (Figur4). Det är viktigt att delmål sätts upp för att nå ett optimalt slutresultat. Andersen (1996) menar att det skall vara möjligt för någon som inte är detaljerat insatt i planeringen att förstå vad som skall uppnås.
Den här typen av planering visar flera olika typer av vägar, och vissa aktiviteter måste vara genomförda innan nästa aktivitet kan fortskrida. Tillsammans med milstolpeplaneringen kan även ett
ansvarsdiagram göras som visar vem som är
ansvarig för att en aktivitet skall slutföras, det är viktigt att dela upp ansvaret för att delmålen skall bli nådda. Den personen har då ansvar för att planera arbetet och att resurser finns på plats, samma person är även ansvarig för att de som är berörda av projektet blir informerade om oförutsedda händelser. Det är viktigt att det finns tillräckligt med arbetskraft på varje del av projektet. Att sätta tidsplaner inom projektplanering är väldigt viktigt, det görs även inom milstolpeplanering, då sätts tidpunkter när delmålen ska vara uppnådda. Desto längre tid ett projekt får, desto bättre kvalitet. (Andersen, 1996) 3.2.5 Work Breakdown Structure
Vid planering av projekt är det viktigt att strukturera upp arbetet för att få en bra överblick över alla delar i ett projekt. En teknik som ofta används för strukturering är Work Breakdown Structure (WBS).
Denna teknik går ut på att bryta ner projekt i små delar. Först delas projektet upp i huvuddelar, denna uppdelning kan till exempel göras utifrån faser i projektet, typ av arbete eller huvudkomponenter i slutprodukten. Efter denna uppdelning sker en uppdelning inom varje huvuddel. Uppdelningen fortsätter på samma sätt tills delarna är lagom stora att arbeta med. Desto större och komplexare projekten är desto fler nedbrytningar behövs. (Jansson & Ljung, 2004)
B1
A2 A1
B2
B3
C2 C1
B4
19 Genom att visa det nedbrutna projektet i en hierarkisk struktur blir det lättöverskådligt (Figur 5).
Bilden visar ett projekt som är nedbrutet i två huvudprocesser A och B, dessa är sedan nedbrutna i olika delar där A är nedbrutet i C och D, och B består av E och F. F är sedan nedbrutet i G och H. Det hierarkiska diagrammet visar även vilka delar som hör ihop, dessa binds samman med linjer. Är till exempel inte delen E klar kan inte heller B göras klar. Något som är viktigt att tänka på är att det endast är de sista delarna i hierarkin som måste planeras, alltså C, D, E, G och H. (Jansson & Ljung, 2004)
3.3 Projektekonomi
Enligt Macheridis (2009) handlar ekonomistyrning om hur företag skall planera, styra och följa upp ett projekts ekonomiska aktiviteter. Macheridis (2009) och Jansson och Ljung (2004) menar att det är viktigt att göra uppföljningar och kontrollera de kostnader som uppkommit för att se om projektets ekonomiska mål kommer att nås under projektets gång. Macheridis (2009) anser att det är viktigt att ekonomistyrningen anpassas till ett projekts särdrag och att företaget driver verksamheten i
projektform. Ekonomistyrningsprocessen bör även knytas samman med planerings- uppföljnings- och kontrollaktiviteter för att stödja de beslut som fattas under ett projekts livscykel. Att använda sig av ekonomistyrning ska leda till att projektresultatet överensstämmer med projektuppdraget. För att lyckas med detta är det viktigt att göra löpande uppföljning på tidsplaner, aktivitetsplaner och budgetar, dessa skall sedan analyseras och utvärderas under projektets gång. (Macheridis, 2009) Vid uppskattning av resurser och tid i ett projekt används ofta erfarenhet. Genom att samla på sig erfarenheter blir det lättare att uppskatta tid och resurser. Att dokumentera uppskattningarna från början av ett projekt och sedan jämföra de med det verkliga utfallet blir precisionen bättre och insamlandet av erfarenheter ökar. Att ta hjälp av medarbetare med längre erfarenhet kan uppskattningen också bli mer precis. (Jansson & Ljung, 2004)
Projektet
A
C D
B
E F
G H
Figur 5 Work Breakdown Structure (Fritt efter Jansson & Ljung, 2004. sid. 274)
