En gemensam syn på vad som ska göras och en struktur för det

Flertalet respondenter (9 av 13) betonar vikten av tydlighet i mål (6) och begrepp man använder (3) för en framgångsrik samverkan. Denna slutsats kan ses mot bakgrund av de erfarenheter de gjort i plattformsarbetet där otydliga mål var ett problem från början.

En respondent (A) säger hur viktigt det är med jämbördiga parter: ”Jag tror att det är viktigt att alla parter går in med samma förutsättningar och på samma sätt så ingen blir styrande och styr oavsett vad man sitter och säger.” Hur samverkan organiseras kan således återspegla hur pass jämbördiga parterna är eller om strukturen är genomtänkt från början.

Plattformen hade från början en projektledare och en biträdande projektledare och res-pondent (B) funderar kring om det inte varit bättre om det hade funnits en projektledar-grupp med en representant från varje part.

Angående att det var otydligt med ramar uttryckt i mål och ledning i början av arbetet ger respondent (C) rådet: ”Man ska inte skena iväg innan alla är klara på vad man ska göra.”

Respondent (D) instämmer:

I övrigt så kanske hela gruppen skulle pratat med varandra innan vi kastade oss in våra olika aktiviteter. Det hade sparat förvirring. Vi kanske skulle haft såna här lära-känna- övningar. Bara för att man presenterar sig innebär det ju inte att man vet vad andra gör.

Ovan har presenterats att det rådde begreppsförvirring och respondent (E) menar att det är viktigt att i början reda ut tolkningar och hen föreslår:

Det är att inleda med mycket mer workshoppande ihop. I flera dagar. Där man pratar om: vad betyder det här? Vad är en innovationsplattform? Vad innebär den? Det vore bra om man gjorde en ordentlig start – vad betyder Living Labs? Det måste arbetas fram en ordentlig tolkning på allting.

Respondent (F) instämmer: ”Det är också viktigt att definiera begreppen och presentera sina särdrag och begrepp. Alla måste deklarera vad man menar med varje sak.” Samtidigt menar respondent (G) att man måste komma till handling också: ”Det är bra att enas och diskutera men inte att gräva ned sig för mycket. Att inte ha exakt samma målbild gör ingenting. Det tog för lång tid för oss. Till slut så blev det så att ’nu gör vi nåt här i vårt AP för vi måste ju se till att få nåt att hända’.” Respondent (H) efterlyser också att saker ska klargöras från början: ”Det vore bra med lite mer struktur hur man jobbar på kort och lång sikt samtidigt. Det borde ha funnits en sån vision och att man klargjorde den. Det är viktigt att hitta ett gemensamt spår som är långsiktigt och hur det förhåller sig till det kortsiktiga.”

I ovanstående citat funderar respondent (H) liksom samtliga övriga respondenter kring strukturella aspekter som att ha en tydlig och väl fungerande projektledning, att det be-hövs en bättre planering av tid och budget, att det måste finnas en fungerande kontakt

mellan ledningsnivåer, att det måste finnas en helhetssyn, att mandat och roller måste vara tydliga, att kommunikationen ska vara tydlig, att det fanns en stuprörsstruktur inbakad från början i form av arbetspaket vilket kanske bör reflekteras över, att det är grundläg-gande med närvaro på möten, att saker bör gå nerifrån och upp för att skapa engagemang och bygga på intresse, att man bör vara jämbördiga parter och att det behövs förankring hos ledningen i sin egen organisation. Dessa aspekter har redan tidigare presenterats som upplevda hinder i samverkan och utgör därför grund för infallsvinklar beträffande råd för samverkan.

Det har tydligt framgått (se 6.3.1) att projektledningen inte fungerade som den skulle och respondenterna betonar följaktligen i sina funderingar vad det hade för konsekvenser och hur viktigt det är att det finns en väl fungerande ledning i ett samverkansprojekt som detta. Respondent (D) säger till exempel:

Det är viktigt att det finns nån som håller ihop helheten och ser till att kommunikatio-nen fungerar och då är det viktigt med rollerna som projektledare och kommunikatör.

Att man har en fungerande webplattform för information är också viktigt.

Även respondent (G) talar om struktur för helheten: ”Jag tror det är bra att ha tydliga rol-ler. Det ska vara en ledningsgrupp och en projektledare. Det är bra att ha AP-ledare från olika parter så man direkt får en framtvingad relation.” Samtidigt säger hen också att ”det behöver inte finnas en så himla formell struktur för då är risken att då blir det inget alls”

och ”jag tror inte på att definiera en organisation. Man ska ju jobba tillsammans och det är ju det som gör arbetet och är organisationen. Annars finns ju inte organisationen – om man inte jobbar tillsammans”. Hen menar också att ”man ska låta saker komma nerifrån och upp. Det är klart att det kan gå åt andra hållet också ibland. Men det handlar om att bygga på intresset hos organisationerna så att projektet kan fullföljas”. I detta instämmer respondent (I) som menar att det är viktigt att ha en formell struktur: ”Formella möten är nödvändiga för att få ett fokuserat arbete och uppdaterad information samt struktur på arbetet.” Hen menar dock att det är oerhört viktigt att folk är med och deltar för annars fungerar det inte.

Respondent (J) talar om att det är väsentligt med en styrning och ledning för ett projekt av den sort som bedrivits och förutom mål och delmål så måste det finnas en process både nerifrån-och-upp och uppifrån-och-ner. Hen betonar också betydelsen av både förankring hos ledning och frihet att skapa: ”Det behöver också finnas nån som motiverar och driver frågorna och det behövs en förankring på olika nivåer. Men det måste också finnas en frihet när det gäller vad som ska utvecklas och arbetas med.”

En konsekvens som framkommit (se tidigare avsnitt) av den formella struktur som rådde i början i och med indelningen i arbetspaket är att den verksamhet som bedrevs i början fick karaktären av stuprör. Respondent (E) menar att det måste gå att undvika: ”Nu blev det så att arbetspaketformen i sig gav stuprör i inledningen. Man måste kunna göra det

på ett bättre sätt – i alla fall måste man kunna hantera det här.” Även respondent (I) talar om betydelsen av struktur som främjar samverkan: ”Man måste därför ha en struktur och ett arbetssätt som uppmuntrar samverkan i stället för det individuella, det får inte vara en stuprörsstruktur som förstör samverkansarbete.” Respondent (B) talar positivt om ar-betspaketen men instämmer i att strukturer som är satta från början kan verka hindrande senare:

Det gäller att arbeta mycket med en bra organisationsstruktur på projektet. Man borde kolla på andra projekt hur de gjort; om de ändrade sin struktur från hur den var från början. Det är viktigt med tydliga ansvarsroller och mandat för folk på olika nivåer inklusive ledningsgruppen. Jag tycker att det var jättegivande att börja med arbetspa-ket i projektet eftersom man behöver vara lite mer strukturerad från början. Men den strukturen kan bli ett hinder senare när man vill öppna upp för mer samverkan. Jag tror det är många som känner så.

Relaterat till denna problematik kring stuprör och struktur säger respondent (K):

Samtidigt är det ju det här med att projekt ofta sägs bygga på en helhetssyn, men ändå så har man öar. Visst har man en helhetssyn, men för att få nåt gjort måste man foku-sera på en viss del. Så då borde man säga att ”med ’helheten’ menar vi att det finns en massa delar att jobba med” snarare än att man måste jobba hela tiden med en helhetsyn som skulle kunna förhindra fokus på en viss del.

Relaterat till stuprör kan det finnas ett särskilt sårbart personberoende eftersom stuprör blir snävare än en bredare samverkan och därmed blir riskerna med personberoende stör-re. En respondent (C) menar att det inte får stå och falla med den enskilda individens engagemang utan att ledningen i respektive organisation måste vara mer aktiv. Hen säger:

Det ska inte vara så personberoende det här med folks engagemang, utan allt arbete ska vara stöttat uppifrån. Vi har för mycket annat att göra som det är nu. Man upplever inte stöttning hela tiden. Vi har ju åtagit oss detta projekt men alla vet inte om att det är så. Det är synd eftersom vi får tillbaka mer än vi ger.

Hen fortsätter:

Man måste vara ärliga mot varandra från högsta nivå och därefter. Är man inte överens får man komma överens om att man inte är överens eller så får man lägga ned. Om till exempel ledningen från olika organisationer inte är överens och har olika uppfattningar om vad som ska göras.

Även respondent (L) understryker hur viktigt det är att det som görs efterfrågas av en ledning som bryr sig om vad som händer och görs: ”Man vill ju ha en signal om att nån bryr sig. Jag har ofta som projektledare tidigare fått fatta beslut när chefer inte brytt sig eller frågat efter hur det går.”

Angående de personer som deltar från de samverkande parterna menar några av respon-denterna att det är rätt personer som är med och att de verkligen är med och är engage-rade. Respondent (I) säger: ”I övrigt är det viktigt för kontinuiteten i projektet att alla är med eftersom det är en förutsättning för att det ska fungera.” Relaterat till detta med personer säger respondent (B): ”När det gäller samverkan är det viktigt att det är rätt person på rätt plats och att nyckelpersoner kommer i kontakt med andra nyckelpersoner.”

Respondent (D) säger: ”Jag hoppas att det är rätt personer som sitter med i Norrby-pro-jektet så det blir nån tyngd med det som kommer ut av det i alla fall.” Det kanske också ska vara modiga personer eller personer som är säkra i sin roll. Respondent (L) säger hur viktigt det är ”att våga delta redan i startskedet innan man har mandat och innan projekt börjar. För stor försiktighet leder inte någonstans. Det gäller att ha en känsla för: Hur långt kan jag följa med utan att ha mandat?” Respondent (K) menar att ”man ska vara rätt säker på sin egen roll i sammanhanget för att kunna föra dialog och samverka med andra aktörer” och respondent (B) talar också om att ”det gäller ju ibland att det finns eldsjälar som driver saker”.

Ytterligare reflektioner kring råd inför samverkan handlar om resurser som endast ett fåtal respondenter talar om (3 av 13). Respondent (F) säger: ”Sen måste ett sånt här projekt vara bättre planerat i tid, den budget som planerades nu gjorde det under tidspress.” Re-spondent (A) håller med: ”Det måste bli tydligare upplägg med budget för hela projektet också. Ledningsgruppen verkar inte ha koll på det själva.”