Vilken information som utbyts bygger på en balans mellan förtroende och kontroll

Även om det inom en organisation kan förekomma rivalitet och konkurrens mellan sek-tioner och avdelningar för att till exempel få del i ekonomiska resurser och satsningar, är sådan konkurrens tämligen självklar mellan organisationer. Denna omständighet påverkar givetvis samarbete särskilt med avseende på förtroende och risktagande. Easterby-Smith et al. (2008) menar att den som delar med sig av sitt kunnande kan uppleva att den riske-rar att förlora konkurrensfördelar samtidigt som den som tar emot kan anse att det som delas inte är relevant eller värdefullt. Vad och hur de delar och hur de upplever denna delandesituation beror på hur förtroendet mellan dem ser ut. Det finns ett givande och tagande. Ofta är det den som ger och delar med sig som har mer makt än den som tar emot, men när den som tar emot tycker att det inte finns mer att lära så kan detta ändras (Easterby-Smith et al., 2008). Själva risktagandet kan enligt Inkpen och Currall (2004) ändå vara det som utgör grunden för att förtroende ska kunna skapas. De menar då risken att råka ut för något negativt när man litar på någon. De diskuterar vidare att förtroende är något som kräver en ömsesidighet i relationen mellan parterna där dessa måste skapa en förståelse för varandra över tid. Tidigare erfarenheter av att agera tillsammans påverkar vad människorna som representanter för parterna bär med sig in i det nya samarbetet. Sådana tidigare erfarenheter kan göra att det är lättare eller svårare att skapa förtroende beroende på hur det sett ut förut.

Inkpen och Currall (2004) menar att samtidigt som det är i början som parterna behöver avsätta tid och resurser för att arbeta tillsammans så är det just då som det går som trögast.

Parter kan känna behov av kontroll i början av ett samarbete, men de kanske inte ens kan enas om hur den kontrollen ska se ut. Införs strikta formella kontroller kan det hämma ar-betet med att skapa förtroende i sin tur och det kan ta längre tid att utveckla det (Inkpen &

Currall, 2004). Inkpen och Currall (2004) resonerar kring betydelsen av hur ledningsper-soner interagerar för hur förtroende skapas, men också hur sammanhanget ser ut i vilken ledningspersoner verkar, alltså om det finns en kultur där ledningspersoner uppmuntras till samarbete eller till att fokusera på egenintresse. Finns formell kontroll med avseende på till exempel hur samarbetet ska bedrivas kan det bidra till att ledningspersonerna litar på att den andra parten är pålitlig och därmed kan denna agera därefter. Det handlar om att skapa attityder och tilltro till hela sammanhanget (Inkpen & Currall, 2004).

Finns inga tidigare erfarenheter måste parterna i samarbetet börja från noll och tillsam-mans skapa gemensamma normer och värderingar. Ett sätt för organisationer att börja från noll är att använda sig av olika kontrollmekanismer, vilka enligt Inkpen och Currall (2004) behövs för att samarbetet och verksamheten i det ska utvecklas i en viss riktning genom att målet med samarbetet är tydligt och klart. Allteftersom parterna på ett positivt sätt lär känna varandra, förstår varandra bättre och blir bekväma i samarbetet och med varandras roller och delaktighet, både vad avser kultur och avsikter i form av vision och mål, är kontrollmekanismerna inte lika viktiga längre. En nödvändig förutsättning för att parterna ska lära känna varandra och skapa förtroende och förståelse är att de interagerar på ett iterativt sätt genom att ha kontinuitet i sin interaktion. I och med att parterna när-mar sig varandra och deras respektive kulturer blandas kommer kontrollmekanismerna att mer och mer övergå från formella till sociala som ibland kan vara mer verkningsfulla, även om bägge formerna behövs av olika skäl, till exempel för att verksamheten ska vara konsis-tent med målet för samarbetet (Inkpen & Currall, 2004). Kontroll kan ta sig olika uttryck.

Formell kontroll kan vara regler och procedurer medan social kontroll kan handla om so-cialisering, vänskap och social interaktion. Också Lavie et al. (2012) diskuterar kontroll i relation till att i samarbete upprätta gemensamma rutiner, procedurer och förhållningssätt.

De menar dock att organisationer kan se olika ut hierarkiskt, och ha olika kontrollmeka-nismer liksom tillvägagångssätt för beslutsfattande. Om dessa kutymer skiljer sig åt kan det uppstå problem när parter i samarbete ska upprätta något gemensamt. En dominant partner kan införa sitt sätt och därmed undertrycka de andra, eller så uppnås en kompro-miss av något slag. Hur parter gemensamt hittar ett sätt att driva samarbetet kan i sin tur få mer eller mindre gehör eller stöd i respektive moderorganisation. En annan sak som enligt Lavie et al. (2012) kan skilja parter åt är hur snabbt en part reagerar och hanterar frågor som kommer upp. Skiljer sig reaktionstiderna åt kan det påverka hur parterna uppfattar varandra och kan ge upphov till frustration och brist på förtroende.

Vlaar, Bosch och Volberda (2006) diskuterar formalisering av samarbete mellan organi-sationer, vilket kan ses som ett uttryck för kontroll. Med formalisering menar Vlaar et al.

(2006) nämligen hur ramverket för samarbetet ser ut i form av regelverk, strukturer och procedurer där förväntningar och skyldigheter kan framgå. Formalisering kan enligt Vlaar et al. (2006) konkretisera och specificera vad som är viktigt och inte viktigt i samarbetet och vad det finns för mål med samarbetet. Genom att parterna möts för att komma fram till något gemensamt kommer de i detta arbete närmare varandra och kan bygga grunden för samarbetet på förståelse i stället för eventuella missförstånd, det vill säga i takt med att förtroende byggs upp minskas behovet av kontroll. Roller och ansvar kan diskuteras och etableras samt fastställas. Vlaar et al. (2006) framhåller dock att det finns risker med att formalisera, till exempel att en situation kan verka bättre än den är och att formaliserade aktiviteter kan bli alltför snäva eller olämpliga. Vidare kan det vara så att när parterna väl förstått och kommit överens om något riskerar samarbetet att stagnera och kanske heller inte ifrågasätts, vilket hämmar utveckling, kreativitet och ett produktivt samarbete

(jämför Kujala et al., 2015). Formalisering kan också enligt Vlaar et al. (2006) i stället för att bringa ordning och reda på ett positivt sätt inverka negativt genom att bygga in miss-förstånd, beteende, och felaktigheter på ett systematiskt sätt. Formaliserat samarbete kan också verka hämmande om deltagarna inte förstår det.

Vlaar et al. (2006) menar vidare att makt, politik, skillnader i resurser och information påverkar hur samarbeten fungerar eller inte fungerar. Det relaterar enligt dem bland annat till att olika individer, som har olika positioner med olika kraft att påverka, bidrar på olika sätt till att skapa den gemensamma samarbetsverkligheten i form av beteende, kommuni-kation och aktiviteter. Det finns också andra risker med formalisering, som till exempel att det kan finnas värderingar och attityder inbyggda i det formella som inte bara kanske inte förstås av deltagare, utan också anses av deltagare och andra ge uttryck för dålig attityd, maktutövning eller inskränkande. En annan synvinkel kan vara att dessa åsikter i sin tur inte behöver vara legitima utan i stället inverkar hämmande för samarbete. Oavsett vilket uppstår en mer eller mindre betydande konflikt mellan informella och formella aspek-ter i relationerna. Då kan formaliserande åtgärder lösa sådana situationer (Dessne, 2014;

Janowicz-Panjaitan & Noorderhaven, 2008). Hur framgångsrik formalisering är kan också bero på hur pass komplext eller mångfacetterat ett sammanhang är, till exempel med av-seende på inblandade parters antal, omfång, kulturer och liknande särskiljande faktorer.

Formalisering kan också behövas för att eventuellt lyckas påskynda en process mot en gemensam grund utifall att det informella i relationsbyggande efter en viss tid eller utifrån ett visst givet utrymme inte klarat av att skapa en gemensam förståelse. Holmqvist (2002) visar till exempel i sin studie att avsaknad av formell styrning kan leda till att deltagarna fastnar i ändlösa diskussioner som inte leder någonstans. Det kan då vara svårt att etablera någon sorts gemensam överenskommelse om hur parterna ska gå vidare i arbetet. Holm-qvist (2002) menar att det kan behövas något som kan göra att diskussioner kommer till ett avslut till exempel att någon part dominerar. Om en part dominerar kan det å andra sidan leda till att öppenheten som är nödvändig för lärande blir lidande. Denna domi-nanssituation beskrivs också i studien av Lewis et al. (2010) kring attityder relaterade till samarbete mellan organisationer. Där gavs det i resultatet uttryck för att det måste finnas en formell struktur så att möten inte bara används för att ge uttryck för åsikter som inte leder någonstans. Samtidigt framkom i resultatet att en del upplevde att samarbetet hade strukturerats så mycket att det inte fanns något intresse att prata med varandra mer och öppenheten i kommunikationen försvann. Det gavs också uttryck för att folk kunde sluta komma på möten om de upplevde att andra redan hade bestämt sig för att vara överens om en sak och att det var den styrande normen (Lewis et al., 2010). Denna studie styrker såle-des resonemanget kring den positiva dynamik som finns i olikheter snarare än konsensus, som Kujala et al. (2015) för, samtidigt som det enligt tidigare resonemang är centralt att till samverkan mellan organisationer välja personer väl förankrade i sina organisationer – kanske med risk för att i och med det vara alltför djupt rotade i en bekvämlighetszon – för att lärande ska äga rum.