Generell analys

Den statistiska analysen påvisade utifrån studiens valda mätetal inget signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Delhypoteserna kunde således falsifieras på en 5 % signifikansnivå, det vill säga med 95 % säkerhet. Det kunde följaktligen inte antas att de undersökta komponenterna i ständiga förbättringar hade en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet. Nedan kommer möjliga bakomliggande orsaker till regressionsanalysens resultat att diskuteras och analyseras utifrån det empiriska materialet och den teoretiska referensramen.

5.6.1   NPS som mått på kundlojalitet

Avsaknaden av ett statistiskt samband mellan de ingående variablerna kunde härledas tillbaka till frånvaron av linjäritet mellan de oberoende och beroende variablerna. En eventuell källa till denna frånvaro var den stora variationen i NPS för varje enskilt hotell under den undersökta perioden, vilket illustreras i Tabell 5.8.

Tabell 5.8: Medelvärde, spridningsmått och förändring i NPS för samtliga undersökta hotell

Det genomsnittliga medelvärdet för samtliga hotell var 53,28, något som antydde på att minst hälften av gästerna var ambassadörer och således antogs vara lojala. Vidare var den genomsnittliga variationsbredden 24,56, något som indikerade en stor variation i samtliga av hotellens NPS. Den genomsnittliga förändringen i NPS från februari 2015 till februari 2016 var 0,66 och mer än hälften av hotellen påvisade således en negativ förändring. Detta antydde på en avsaknad av en uppåtgående trend i NPS, något som teoretiskt skulle funnits om hotellen aktivt arbetar med ständiga förbättringar. Utifrån detta antogs NPS-värdena inte ge någon korrekt bild över hur hotellens kundlojalitet förändrades på sikt, utan snarare en överblicksbild över vad gästerna tyckte om tjänsten eller hotellet vid en specifik tidpunkt.

Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att hotellens NPS-värde för en månad till stor utsträckning berodde på deras beläggningsgrad.

NPS

Hotell Min Max Medelvärde Variationsbredd Förändring

Hotell 1 45,8 69,2 56,16 23,4 -8,0

Stora konferenser, evenemang och dylikt med många deltagare kunde således ha en stor inverkan på NPS-värdet för en månad. Exempelvis kunde en stor lyckad konferens bidra till ett onormalt högt värde likväl som en mindre lyckad konferens kunde påverka NPS-värdet negativt. Ett hotell som skulle kunna exemplifiera detta är Hotell 21 som under mätperioden bedrev kursverksamhet, konferenser och möten, vars NPS-värde varierade mellan 37,5 och 91,7. En annan förklaring till den stora variationen av hotellens NPS-värden över den undersökta perioden kunde vara att NPS är känsligt för den underliggande datamängdens distribution, det vill säga NPS-värdenas medelvärde, standardavvikelse och provgruppsstorlek. Exempelvis ökar NPS-värdet om standardavvikelsen för den underliggande datamängden ökar, något som enligt Eskildsen och Kristensen (2011) gör NPS till ett mindre tillförlitligt och robust mått på kundlojalitet.

5.6.2   Studiens resultat med avseende på ständiga förbättringar

Utifrån de semi-strukturerade intervjuerna framkom att arbetet med System C2 varierade stort mellan hotellen i avseende på den utsträckning som systemet användes i den dagliga verksamheten, något som eventuellt påverkade regressionsanalysens resultat. Exempelvis hade Hotell 13 C2-ansvariga på varje avdelning som samlade och förde in förbättringsförslag i System C2. Vidare menade respondenten vid Hotell 2 att System C2 inte aktivt användes i det dagliga arbetet trots att de hade 113 inlämnade förslag under de undersökta 12 månaderna.

Hotellet bedrev dessutom förslagsverksamhet som inte fördes in i systemet. Det varierande användandet av System C2 kunde ha medfört att hotellens arbete med ständiga förbättringar nödvändigtvis inte speglades i datamaterialet från System C2. Exempelvis kunde användandet av C2-ansvariga vid Hotell 13 ha medfört en felaktig andel delaktig personal, då endast en person lämnade in förbättringsförslag för en hel avdelning, något som även kunde förklara hotellets förhållandevis låga delaktighet. Dessutom var det möjligt att hotellen använde andra verktyg och metoder inom ständiga förbättringar, såsom kvalitetscirklar, processkartläggning och 5S som därmed inte var synliga i System C2.

Resultaten från regressionsanalysen kunde eventuellt även förklaras av den förhållandevis korta tidsperioden som studien undersökte. Det är möjligt att genomförandet av förbättringsförslag inte gav en direkt effekt på hur kunden upplevde tjänsten eller hotellet. Däremot stred detta mot de antaganden som studien gjorde om ständiga förbättringar, det vill säga att förbättringarna är inkrementella och bestående, något som rent teoretiskt borde medföra att förändringarna snabbt fått utslag och effekt på hotellens verksamheter. Vidare kunde även det ringa antalet undersökta hotell ha medfört att inget linjärt samband kunde identifieras.

Exempelvis menar Montgomery et al. (2012) att resultaten från en regressionsanalys blir mer tillförlitliga desto större ingående datamängd som analyseras.

Slutligen kunde regressionsanalysens resultat förklaras med att hotellens arbete med ständiga förbättringar helt enkelt inte påverkade kundtillfredsställelse och kundlojalitet. Det var således möjligt att ständiga förbättringar inte är en metod lämpad för att skapa kundlojalitet utan snarare en metod lämpad för att trimma organisationers interna processer genom att eliminera slöseri.

5.6.3   Hotellens arbete med ständiga förbättringar och kundlojalitet

Samtliga respondenter vid de intervjuade hotellen såg ständiga förbättringar som en förslagsverksamhet där personal- och gästidéer togs till vara på i syfte att förbättra hotellens verksamheter. Däremot framkom det genom litteraturstudien att ständiga förbättringar är mer

än bara tillämpningen av vissa verktyg och metoder, såsom förslagsverksamhet. Ett lyckat arbete med ständiga förbättringar kräver även en organisationskultur som uppmuntrar och stödjer förbättringsarbete på alla nivåer. Utifrån hotellens definitioner och beskrivning av ständiga förbättringar antogs det att arbetet med ständiga förbättringar varierade mellan hotellen med avseende på de olika nivåerna, det vill säga individ-, grupp- och ledningsnivå. Hotell 2 antogs enbart arbeta med ständiga förbättringar på individnivå medan Hotell 4 och Hotell 13 antogs arbeta med ständiga förbättringar på samtliga nivåer. Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att ledningens och avdelningschefernas engagemang varierade mycket mellan hotellen och på så vis påverkade hur arbetet med ständiga förbättringar inom System C2 bedrevs. Datamaterialet från System C2 antogs således inte ge en fullständig inblick i hur hotellen arbetade med ständiga förbättringar.

Det framkom även under intervjuerna att hotellen befann sig i olika stadier i utvecklingen mot en lärande organisation, där hotellens nivåer i utvecklingen av ständiga förbättringar varierade stort. Enligt försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) hade Hotell 4 och Hotell 13 kommit längst i arbetet med System C2 och ständiga förbättringar var väl integrerat i organisationerna. Detta borde teoretiskt sett inneburit att Hotell 4 och Hotell 13 skulle haft högre NPS-värde än medelvärdet, något som dock enbart stämde för Hotell 4.

Det kunde såldes antas att det inte heller fanns något samband mellan hotellens utvecklingsnivå och deras NPS-värde.

Samtliga av respondenterna såg kundlojalitet som återkommande kunder, något som enligt Chaudhuri och Holbrook (2001) karakteriserar det beteendemässigt perspektiv av kundlojalitet. Vidare menade försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) att NPS användes som ett mätetal för kundtillfredsställelse inom Nordic Choice Hotels. Enligt Oliver (1999) kan kundtillfredsställelse och kundlojalitet ses som två manifestationer av ett och samma koncept, vilket antogs vara den konceptualisering av begreppen som Nordic Choice Hotels använde. Denna studie definierade å andra sidan kundlojalitet utifrån ett attitydmässigt perspektiv och såg kundtillfredsställelse och kundlojalitet som två skilda koncept, där kundtillfredsställelse under rätt förhållanden kunde leda till kundlojalitet. Trots att kundlojalitet definierades utifrån olika perspektiv och att konceptualiseringen av begreppen skilde sig åt, påverkade detta inte studiens resultat då mätetalet för kundlojalitet (NPS) överensstämde med studiens valda definitioner och konceptualiseringar.

5.6.4   Sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet

Trots att regressionsanalysen påvisade ett icke-signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet menade samtliga av de intervjuade respondenterna att de såg ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Vidare menade respondenterna att hotellen genom System C2 på ett effektivt sätt kunde ta till vara på kundernas och personalens synpunkter och idéer för att öka tjänstekvaliteten och således skapa kundlojalitet. En förklaring till att hotellen upplevde ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet kunde vara att de fick en fullständig bild över respektive hotells kundlojalitet, något som NPS-värdet inte speglade. Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att det var först efter att hotellet återkopplade till kundens synpunkter och idéer som de upplevde att kunden blev tillfredsställd och lojal, något som däremot inte speglades i NPS-värdet. Vidare menade försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) att kunden genom återkoppling fick bekräftat att hotellet tog till vara tog till vara på

dennes idéer och synpunkter och att de faktiskt ledde till konkreta förbättringar. Återkoppling av förbättringsförslag ansågs såldes vara en viktig del i att skapa kundlojalitet.