Vilka generella slutsatser kan dras om hur hållbarhetsarbetet kan utvecklas inom byggbranschen

För att kunna besvara den del av syftet som berör hur hållbarhetsarbetet mer konkret kan utvecklas i byggbranschen på operativ nivå har affärsmodellen genom BMC och hållbarhetsskalan, applicerats som ett strategiskt verktyg i fallstudien av Skanskas byggprojekt Västermalmsterassen. Med utgångspunkt i den analys som lett fram till kritiska framgångsfaktorer för hur fallföretaget Skanska ska utveckla sitt hållbarhetsarbete kan slutsatser på en mer generell nivå för byggbranschen dras.

Av de kritiska framgångsfaktorer som identifierats som prioriterade för att utveckla hållbarhetsarbetet på operativ nivå inom Skanska anses samtliga vara av relevans utifrån ett mer generellt perspektiv för

byggbranschen. De sju kritiska framgångsfaktorerna presenteras nedan i Figur 48 och förklaras mer ingående nedan.

! Gå från ett produktfokus till ett affärsmodellsperspektiv

! Satsa på långsiktiga relationer i värdeskapande nätverk

! Förtydliga ansvarsfördelningen inom det värdeskapande nätverket

! Översätta hållbart värdeskapande till ekonomiskt värdeskapande

! Marknadsföra hållbara initiativ

! Integrera ett strategiskt hållbarhetsarbete i de vanliga verksamhetsprocesserna

! Prioritera hållbarhetsfrågor på ledningsnivå

Att gå från ett produktfokus till ett affärsmodellsperspektiv är en kritisk framgångsfaktor av mer övergripande karaktär och ett kritiskt första steg för att aktörer inom byggbranschen ska kunna utnyttja fördelarna med

affärsmodellsverktyget fullt ut. Med andra ord kan denna övergång ses som nödvändig för att skapa en praktisk förståelse för de användningsområden som beskrivits i föregående avsnitt. Övergången till ett affärsmodellsperspektiv är kritisk inom byggbranschen eftersom den kan hjälpa byggföretag att bli mindre begränsade av deras befintliga affärsmodeller samt ge nya infallsvinklar på den operativa utmaningen att implementera en konkurrenskraftig hållbarhetsstrategi. Studien har visat att övergången innefattar ett förändrat förhållningssätt till verksamhetsaspekterna värdeerbjudande, kundbehov, innovation och värdeskapande process. Inom värdeerbjudande handlar ett affärsmodellsperspektiv om att byggföretagen väljer att se olika affärsupplägg inom projekt som parallella affärsmodeller. På detta sätt kan olika projekt hanteras utifrån vilken typ av affärsmodell de tillhör och således kan relationsbyggandet och ansvarsfördelningen för hållbara initiativ inom projekten underlättas. Att se kundbehovet utifrån vilka möjligheter ett företag har att tillgodose kundens behov utifrån möjligheter som ges av hela affärsmodellen och inte enbart det fysiska

värdeerbjudandet, kan ge upphov till nya tankebanor när det kommer till att förstärka kundvärdet och så vis öka efterfrågan av hållbara bostäder. Även inom området för innovation innebär ett affärsmodellsperspektiv att byggföretagen bör se längre än till värdeerbjudandet och istället eftersträva affärsmodellsinnovation. Om den generella efterfrågan för hållbara bostäder anses låg från privatkunder bör inte produkten utan

affärsmodellen ifrågasättas. Byggföretagen bör ställa sig frågan vad som saknas för att göra de hållbara bostäderna mer attraktiva när allt pekar mot att produkten i sig borde kunna rida på den allmänt ökande medvetenheten om hållbarhet hos denna kundgrupp. Inom den sista aspekten värdeskapande process innebär ett affärsmodellsperspektiv att ett hållbart värdeskapande inte avgränsas till möjligheter som ges inom den egna verksamhetens gränser, utan vidgas till att inkludera potentiella samarbetspartners med både mer eller mindre explicit koppling till byggbranschen som aktörer i ett värdebaserat nätverk.

122 Att satsa på långsiktiga relationer i värdeskapande nätverk har stor betydelse för utvecklingen av hållbarhetsarbetet på operativ nivå inom byggbranschen då långsiktiga relationer möjliggör förankringen av en gemensam

målsättning och bild av hållbart värdeskapande inom nätverket. Detta gäller både interna relationer mellan byggföretags olika funktionsgrupper som deltar i arbetet med ett byggprojekt, såväl som externa relationer med strategiska samarbetspartners som kommuner och underleverantörer. Långsiktiga relationer ökar lönsamheten i produktionen av hållbara bostäder genom att skapa utökade möjligheter för standardisering och kontinuerlig förbättring av hållbara initiativ.

Att förtydliga ansvarsfördelningen inom det värdeskapande nätverket är kritiskt för att maximera ett hållbart värdeskapande inom byggbranschen. Detta beror på att stora byggprojekt medför komplicerade

nätverksstrukturer där varje aktör måste prioritera och ta ansvar för den del av hållbarhetsarbetet som är mest relevant utifrån varje aktörs specifika roll. Ansvarsfördelning bör ske både i interna och externa

nätverksrelationer. I byggföretag och projekt där det finns en intern relation mellan produktion och beställare är ansvarsfördelningen särskilt kritisk för att säkerställa att både produktionsrelaterade men framförallt mer kund- och intressentrelaterade hållbara initiativ prioriteras. En tydlig intern ansvarsfördelning kan även underlätta konkretiseringen av hållbarhetsarbetet på operativ nivå, samt att kompetenskrav och resultatuppföljning kan utgå från denna.

Att översätta hållbart värdeskapande till ekonomiskt värdeskapande är kritiskt i interna förhandlingar inom

byggbranschen eftersom de projektdominerade organisationerna historiskt sett drivits hårt efter traditionella ekonomiska parametrar. Att översätta hållbara investeringar i termer av ekonomisk lönsamhet, både kostnadseffektiviseringar och ökade intäkter, har därför högsta prioritet. Om detta är svårt på grund av de komplexa samband och beräkningar som inte alltid bedöms som pålitliga i projektkalkyler bör istället andra traditionella parametrar med nära koppling till ekonomisk vinning framhävas. Inom byggbranschen bidrar hållbart byggande till både tillväxtpotential och riskminimering. Precis som att miljömässigt hållbart

värdeskapande bör definieras bör detta även göras inom dimensionen för ekonomiskt hållbart värdeskapande. Att byggföretagens miljömässiga värdeskapande övergår i ekonomiskt värdeskapande är kritiskt för att byggföretagen ska kunna investera i ett utökat hållbart värdeskapande på längre sikt.

Att marknadsföra hållbara initiativ framhåller återigen vikten av att byggbolag inte glömmer bort den externa och intäktsinbringande delen av hållbarhetsarbetet. Att konkretisera och profilera ett hållbart värdeerbjudande mot både kunder och andra intressenter är en förutsättning för att öka efterfrågan för hållbara bostäder. Ett byggföretag som inte når ut med ett hållbart erbjudande riskerar att prioriteras bort när en hög hållbar standard hos nyproducerade bostäder betraktas alltmer som en hygienfaktor hos privatkunder. En proaktiv hållbar profilering skapar även allt större fördelar för byggföretag i anbudsprocesser med privata markägare och kommuner.

Att integrera ett strategiskt hållbarhetsarbete i de vanliga verksamhetsprocesserna är kritiskt för att det operativa

hållbarhetsarbetet inom byggbranschen ska hinnas med på projektnivå. Ett mer hållbart byggande ska inte upplevas som tidskrävande eller en belastning på andra resurser. Integrationen bör följa den

ansvarsfördelning som gjorts inom hållbarhetsarbetet för att underlätta standardisering samt uppföljning och jämförelse mellan olika projekt. Genom att säkerställa att hållbara initiativ integreras i god tid ökar

förutsättningarna att nå god lönsamhet i de hållbara byggprojekten. Trots att en långtgående integration är nödvändig är det dock viktigt att kommunicera vilka delar av arbetet som bidrar till ett utökat hållbart värdeskapande. Annars är risken att de anställda ute i byggprojekten får svårt att urskilja det hållbara bidraget hos vanliga arbetsuppgifter.

Att prioritera hållbarhetsfrågor på ledningsnivå är kritiskt för utvecklingen av det operativa hållbarhetsarbetet i byggbranschen eftersom hållbarhetsarbetet annars riskerar att falla mellan stolarna då de decentraliserade projektorganisationerna inom byggbranschen karaktäriseras av flera beslutsnivåer. Ledare som prioriterar hållbarhetsfrågor och förstår den strategiska vikten av dessa har större chans att driva igenom hållbara initiativ i olika byggprojekt. Ledare som lyckas motivera hållbara investeringar ur ett ekonomiskt perspektiv

123 och framhålla andra fördelar som tillväxtpotential och riskminimering bidrar till att en positiv attityd till

hållbarhet sprids som skapar ett engagemang och förutsättningar att utveckla hållbarhetsarbetet. För att främja ett konkurrenskraftigt hållbarhetsarbete har ledarna även en viktig roll i att skapa en kultur som premierar initiativförmåga och att personer inom organisationen vågar prova nya vägar.

Sammanfattningsvis ska således användandet av affärsmodellen som ett strategiskt verktyg, med utgångspunkt i hållbart värdeskapande, utveckla hållbarhetsarbetet inom byggbranschen på operativ nivå enligt Figur 49. BMC och hållbarhetsskalan möjliggör en identifikation och förståelse för vilka kritiska framgångsfaktorer som företaget bör arbeta med för att utveckla hållbarhetsarbetet. Utveckling sker sedan genom att arbetet med de kritiska framgångsfaktorer som presenterats i detta avsnitt underlättar implementationen av

hållbarhetsstrategier samtidigt som graden av hållbart värdeskapande kan höjas. Genom att ett miljömässigt hållbart värdeskapande övergår i ekonomiskt hållbart värdeskapande bidrar hållbarhetsarbetet till ökad konkurrenskraft, vilket skapar förutsättningar för utökad hållbart värdeskapande på längre sikt. Detta värde kommer således både aktörerna inom byggbranschen och det omgivande samhället till del, precis enligt grundtanken med hållbart värdeskapande.

!

Figur 49 - Egen figur: Hur affärsmodellen som strategiskt verktyg möjliggör en utveckling av hållbarhetsarbetet på operativ nivå inom byggbranschen

1. Underlätta implementation av hållbarhetsstrategier

2. Vara ett dynamiskt verktyg som driver förändring

3. Fungera som ett kommunikations- hjälpmedel

4. Bidra med ett nätverksperspektiv 5. Utgå från ett konkurrenskraftigt

hållbart värdeskapande Översätta hållbarhet till ekonomi Marknadsföra hållbara initiativ Förtydliga ansvarsfördelning Satsa på långsiktiga relationer Integrera ett strategiskt hållbarhetsarbete Prioritera hållbarhetsfrågor på ledningsnivå

Övergå från ett produktfokus till ett affärsmodellsperspektiv

124