Vår första frågeställning problematiserar kring huruvida en gemensam värdegrund genomsyrar organisationen. För att ta reda på hur Why bidrar till organisationskulturen tar vi först reda på hur de anställda upplever den rådande kulturen på BBS Group. Det är tydligt att samtliga respondenter är mycket positivt inställda till organisationskulturen och uppskattar att vara en del av företaget. Kulturen beskrivs som gemytlig, ärlig och härlig på många sätt. Majoriteten av respondenterna värderar kollegor samt att ha kul på jobbet som två av de viktigaste faktorerna för trivseln på en arbetsplats. Det råder en samstämmighet om att man hjälper och ställer upp för varandra samt att alla medarbetare är lika mycket värda.
Vi är rockstars! Det är vad jag pumpar in i allt och alla när de kommer till kontoret varje dag. They are rockstars i mina ögon.
Dina kollegor är ju dem du spenderar mest tid med någonsin (...) så det är ju viktigt att man tycker om dem man är med.
Det är möjligt att sätta sig in i huruvida BBS Group har en god organisationskultur eller ej med hjälp av Scheins (2010) resonemang om olika nivåer av kultur på en arbetsplats. Schein menar att en god organisationskultur bygger på att medarbetarna i organisationen delar samma grundläggande antaganden, men också hur den rådande kulturen lärs ut till nya medarbetare och hur de inkluderas i gruppens meningsvärld. Erfarna medarbetare överför organisationskulturen till de nyanställda och ser till att de lär sig vad som är ett lämpligt beteende i gruppen samt hur saker ska uppfattas och förstås. Schein menar även att organisationskulturen utvecklas i takt med att man lär sig bemästra organisationsproblem internt. Exempel på detta är hur man kommunicerar och samarbetar för att förverkliga uppsatta företagsmål. (Schein, 1991) Respondenterna talar om vikten av ett rikt kulturarv då nya människor börjar och andra slutar.
En del har slutat och en del har hoppat på, då är det viktigt att ha ett kulturarv.
En tolkning vi gjort under uppsatsens materialinsamling är att organisationskultur ger medarbetarna känslan av tillhörighet. Kulturen innefattas av stämning, jargong samt organisationsmedlemmarnas gemensamma värderingar. Utifrån dialoger som berör vad företagets gemensamma värdegrund gör för stämningen på kontoret, kan vi tydligt se att Why är med och bidrar till någon form av gemenskap och vi-känsla i arbetet. En respondent beskriver att Why bidrar till idéeutvecklingen och flera respondenter återkommer till att beskriva en lagkänsla. I följande citat ser vi tydligt att bedriften av att göra en kund till hjälte
bidrar till en härlig och stolt stämning bland medarbetarna samt till känslan av att vara ett lag.
Vi pratar om vi och inte om jag.
Hela vår utgångspunkt är att vi älskar hjältar. Vi älskar hjältar på kundsidan, vi
älskar hjältar bland medarbetarna (…) Det är en symbios mellan att hylla våra egna
interna hjältar och hylla kunderna som hjältar.
Deras lycka är min lycka. Det är ju så! Vinner de något, vinner vi. Det är ju inte så
att en byrå vann en pitch, utan VI vann en pitch. Det är vi som skålar i champagne.
Det är vi!
Att en positiv laganda bidrar till motivation och ett bra arbetsklimat är visserligen inte någonting nytt. Vår studie pekar på att en laganda och gemenskap finns och att det är en av de grundstenar som den nuvarande kulturen bygger på. Eriksson (2007) poängterar att medarbetare som känner till målen och har tillräckligt med kött på benen för att ta bra beslut får en ökad motivation. Han hävdar att arbetet blir roligare när medarbetarna förstår att deras arbete är betydande samt när kommunikationen på kontoret är öppen.
I denna analysdel har vi valt att sätta resultatet i relation till Scheins (1991) två djupare nivåer av organisationskultur. Den första nivån i Scheins modell artefakterna, är endast observerbara och inget som ses relevant för att besvara studiens syfte eller vad vi ämnar söka svar på. Däremot kan Scheins andra nivå, uttalade värderingar, knytas till grundvärderingen om att göra kunderna till hjältar. Det är denna nyckelmening som medarbetarna dagligen ska eftersträva. Vi kan utläsa att denna grundvärdering fungerar som en stark ledstjärna för samtliga anställda och bidrar till såväl engagemang och teamkänsla. Resultatet visar på att grundvärderingen skapar gemenskap, vilket vidare skapar engagemang på arbetsplatsen. Vi, i enlighet med Weick (1995) anser att engagemang här bidrar till meningskapandet av värderingen och hjälper organisationen att nå sina mål. Vi kan här se hur själva grundvärderingen utgör plattformen för en god organisationskultur på BBS Group.
Enligt Schein (2010) finns en fara där ett företags uttalade värderingar ibland bara fyller funktionen av att se bra ut och inte efterlevs av medarbetare inom organisationen. Om så är fallet och grundvärderingen inte stämmer överens med verkligheten kan medarbetarna känna en irrelevans och oförståelse inför företagets värderingar och huvudmål. Denna problematik är inget som visat sig på BBS Group. Istället framkommer ett gemensamt tankesätt hos de anställda. Resultatet visar att respondenterna inte vet alla detaljer om företagets Why men att göra kunden till hjälte är någonting som efterlevs och bidrar till att organisationskulturen är mycket god. Om vi ser det ur Scheins perspektiv skulle en orsak till den goda organisationskulturen kunna vara att de anställda redan innan de började arbeta på BBS Group, drevs av samma värderingar och därav får en näst intill identisk strävan i sitt dagliga arbete; de vill göra det bästa för kunden.
I grund och botten tror jag man kan säga att allt det här är lustdrivet.
Respondenten fortsätter beskriva att visionen inte är ett försök till en smart formulering som sedan ska accepteras av medarbetarna. Istället är formuleringen ett resultat av hur det faktiskt ser ut i verkligheten, vilket gör visionen trovärdig. Detta resonemang kan återknytas till Weicks (1995) tankar om meningsskapande processer. Enligt Weick förstår inte människor meningen av vad de gör innan de gjort det, vilket i detta fall innebär att medarbetare inte förstår vikten av att göra kunden till hjälte innan kunden har blivit hjälte. Genom att medarbetare förstår detta skapas mening och värderingen inom organisationen reproduceras. Såväl delägarnas som medarbetarnas tidigare handlingar blir aktuella för att applicera och förstå värderingen om att göra kunderna till hjältar i verksamheten.
Respondenterna talar själva om sitt eget tankesätt och hur det funnits med långt innan anställningen på BBS Group. Några menar att inställningen att göra det bästa för kunden är allmänt för konsultbranschen och något som alla försökt sträva efter oavsett om det formulerats till en företagsvärdering.
Jag har alltid jobbat så fast kanske inte formulerat det. Jag har gjort ett aktivt val att inte använda personnamn i något av mina bolag för att jag alltid vill att kunden ska
synas (…) Eftersom jag alltid har jobbat så passar det bra för mig att jobba här. Jag tror det ingår i allas, eller inte allas kanske, men i alla fall mitt eget sätt att tänka.
Eftersom resultatet visar att medarbetarna drivs av ett gemensamt sätt att tänka redan innan de börjat arbeta inom organisationen samtidigt som flera uppger att värderingen skulle kunna kommuniceras ut tydligare, förstår vi att det är någonting som främst appliceras vid rekrytering snarare än det aktivt kommuniceras ut. Vi kan utläsa att det är en inställning ledningen söker efter hos de människor som rekryteras till företaget. Det anses viktigt att rekrytera människor efter företagets grundvärdering då det gör att organisationskulturen indirekt genomsyras av företagets Why
.
En bra konsult ska vilja göra allt för kunden.
Jag tror det finns en gemensam drivkraft hos alla, från ledningen och nedåt (...) upptäcker du att folk inte är så, så ja då får man antagligen sluta eller i första hand
har man ju massa samtal såklart.
Som tidigare presenterats anser flera respondenter att kommunicerandet av Why bör ske mer frekvent när företaget växer och medarbetarna blir fler. Detta kan knytas till Scheins (2010) tankar om att erfarna medarbetare överför organisationskulturen på de nyanställda. När äldre medarbetare hela tiden överför kulturen och värderingarna på nya anställda appliceras Scheins (2010) tredje nivå av organisationskultur som kallas för grundläggande antaganden. Nivån kan beskrivas som att uppfattningar eller meningar ses som självklara sanningar i en
grupp. Studiens respondenter är rörande överens om att man alltid ska göra sitt yttersta för kunden och reflekterar inte över något annat alternativ. De anställdas tankesätt tycks vara så djupt rotat i medarbetarnas undermedvetna att företagets grundvärdering har utvecklats till ett grundläggande antagande.
Schein (1991) identifierar grundläggande antaganden i sju dimensioner, de flesta anser vi är betydligt mer komplexa än endast ett gemensamt mindset kring företagets grundvärdering. Då studien främst fokuserat på betydelsen av ett uttalat Why i organisationen är det svårt att uttala sig om vilka ytterligare grundläggande antaganden som existerar på BBS Group. Med hjälp av empirin gör vi tolkningen att medarbetarna på BBS Group är proaktiva och engagerade av sin natur. Enligt Schein (1991) utgör detta dimension nummer två; Vilken syn
har man på människans handlingar.
Respondenterna är enade om att alla inom koncernen
jobbar väldigt hårt för att göra sina kunder till hjältar. Det är ingenting som någonsin ifrågasätts utan ses som en självklar sanning.
Hela vårt DNA bygger på att vi ska skapa resultat, vi är proaktiva, vi är framåtlutande konsulter, vi är inte bakåtlutande.
Vi ska aldrig lova för mycket, men alltid överleverera.
Mindmakers har ett motto som heter ”Get shit done” och det är som ett mantra. Så fort man sitter och jobbar så är det alltid, Get shit done, leverera, leverera, leverera.
Som tidigare nämnts är den generella uppfattningen om organisationskulturen på BBS Group mycket bra. Flera respondenter reflekterar dock över vad som skulle kunna förbättras. Det framkommer att det stundtals läggs för mycket fokus på faktorer som pengar och tid och att det ibland leder till en intern tävling.
Alla jobbar individuellt men sedan så har man ett gemensamt mål och det är att driva in business till de andra byråerna också. Ibland kan det nog bli lite intern strid. Det är väl på både gott och ont. Alla vill göra bra saker för sin kund men sedan kan jag
tycka att man ibland ska släppa lite på prestigen. Jag tror att det är det man vill uppnå, men jag tror inte man är där riktigt än.
Reflektionen vittnar om en tvetydighet i resonemanget kring prestige inom organisationen. Många av respondenterna talar om en total prestigelöshet och är väldigt måna om att påpeka att det inte spelar någon roll vem som kläcker den bästa idén internt eller vilken budget en kund har. När vi nuddar ämnen som prestige och hierarki finns vissa meningsskiljaktigheter. En respondent resonerar kring huruvida det är högt i tak på företaget eller ej samt om möjligheterna att lufta sina tankar och hur det kan skilja sig beroende på vilka personer man diskuterar med. Respondenten bekräftar även att det råder en tydlig hierarki inom organisationen men att det inte alltid behöver vara någonting negativt.
Man vet vilka som bestämmer och jag tror att det är viktigt att ha en viss hierarki. Men sedan ska den hierarkin kunna vara plan när det kommer till vissa saker.
Exempelvis när det handlar om trivsel.
Vi diskuterar hur hierarkin ser ut i kommunikationsbranschen. En respondent förklarar att reklambyråerna befinner sig högst upp i hierarkin medan vissa professioner har fått kriga för att tas på allvar. Vi talar även om det möjligtvis råder en hierarki mellan byråerna och de olika professionerna på BBS Group, varpå en av respondenterna berättar:
Det ligger kvar, dom skulle nog inte erkänna det själva, men det ligger kvar.
Det kan diskuteras vilka brister som finns i kulturen, vad som går att förbättra samt om något av detta kan knytas till grundvärderingen. Ingen respondent har aktivt uttalat sig om att en god organisationskultur är det som eftersträvas på BBS Group, dock anser vi att detta går att utläsa mellan raderna. Några gånger per år arrangeras teambuildingaktiviteter för att öka sammanhållningen samt för kommunicerandet av visioner och mål. Detta är uppskattat enligt respondenterna och bidrar både till en starkare gemenskap och tydligare bild av vad Why innebär.
Meningen av att göra kunden till hjälte tolkas lika av samtliga respondenter men tar olika uttryck och fokus. Här kan vi knyta ett tydligt samband till vilken av de fyra olika byråerna respondenten arbetar på. Det skulle kunna bero på de olika byråernas sätt att arbeta. Att alla olika byråer, trots att det är en koncern, har egna identiteter och en egen kultur. I enlighet med Schein (2010) finns det alltid subkulturer på företag. BBS Group innefattas av subkulturer som alla delar organisationens grundläggande antaganden, men också lever efter sina egna värderingar och normer. De identifierade subkulturerna har i detta fall skapats med utgångspunkt i de olika byråtillhörigheterna. De intervjuade på en av byråerna är överens om att ett prestigelöst arbetssätt är en utav de viktigaste delarna i arbetet att göra kunden till hjälte. På en annan byrå är ett viktigt kvitto på att kunden har blivit hjälte, att de lyckats skapa ett positivt mätbart resultat för kunden. Den tredje byråns respondenter är eniga om att kunden blir hjälte när den får glänsa och känna sig stolt. Att man gör det där lilla extra och överlevererar varje gång. De intervjuade på den fjärde byrån menar att för att göra kunden till hjälte är ärlighet och transparens viktigast. Värdegrunden agerar ledstjärna för att välja ut bäst idé och resultatet mäts hela tiden i frekvens.
Det är viktigt att alla bolag får ha sitt eget DNA, fyra själar och fyra personligheter med en gemensam drivkraft och målbild.
Vi tolkar resultatet som att respondenternas personliga Why går i linje med det som formulerats för BBS Group. Organisationen har alltså lyckats att förena subkulturer genom att ge dessa en gemensam riktning, vilket är någonting Schein (2010) beskriver som viktigt. Vi är av åsikten att om medarbetarna har en prestigelös och serviceinriktad inställning från början, underlättar det processen med att ta till sig företagets grundvärdering. Att göra kunden
till hjälte repeteras inte som något mantra i det dagliga arbetet men är ändå något som de
anställda ständigt har med sig, i form av ett sätt att tänka. Att Why genomsyrar organisationskulturen märks tydligt genom att de intervjuade beskriver hur den skapar en
vi-känsla. Den gemensamma visionen fungerar som grund för kulturen men varje byrå har sitt sätt att förverkliga värderingen på. En av respondenterna poängterar att alla byråer har olika
logiker vilket gör det viktigt att hitta sina egna ledstjärnor för att göra ett optimalt arbete, samtidigt som koncernen ska ha ett gemensamt mål.
4.3 Värderingens relevans för ett lyckat samarbete
Som vi beskrivit tidigare, jobbar BBS Group med ett integrerat koncept där fyra byråerbefinner sig under samma tak. Genom denna uppsats har ett samband mellan organisationens
värderingsstyrda kultur och samarbetet mellan de olika byråerna hittats. Att en organisation
drivs av en eller flera tydliga grundvärderingar är alltså någonting som, i detta specifika fall
visat sig vara positivt för organisationens gemenskap och arbetet över byrågränserna. Eriksson (2007) menar att en gemensam syn och starka värderingar på ett företag är absolut
nödvändigt för att medarbetare ska arbeta åt samma håll och vilja samarbeta. Detta påstående
är Weick m.fl. (2005) beredda att hålla med om och säger att det är genom värderingar och
mål som samarbete skapas. Att organisationen tydligt genomsyras av en gemensam värdering
har redovisats ovan i detta kapitel. Hur fungerar då samarbetet? Är det så som Eriksson och
Weick m. fl. säger? Att det är viktigt att ha en gemensam värdering för att företagets fyra
olika byråer ska ha ett väl fungerande samarbete? För att ett samarbete ska fungera menar de
flesta respondenter att det är viktigt att ha en samsyn. Samsynen skulle i detta fall kunna
beskrivas som deras Why . De menar att det är A och O att alla inom organisationen drar åt
samma håll och vill samma sak. På så sätt kan vi se att värderingen existerar för att skapa ett
gemensamt mål och en gemensam vision alla medarbetare kan falla tillbaka på. Alltså vi måste ju ha någonting som binder samman koncernen. BBS Group har som affärsidé att vara fyra byråer med spetskompetens, men också att erbjuda
ett integrerat koncept. Det är en koncern med olika byråer som alla har sin egen identitet.
Utvecklingen till att bli en enhet ska enligt vissa respondenter ske långsamt, det ska liksom
växa fram. Vissa anser att möjligheterna som enhet är riktigt stora och att de inte tas tillvara
på i nuläget. Detta även fast de flesta respondenter är eniga om att de aldrig ska bli endast en enhet, utan fortsätta vara fyra olika byråer som kan erbjuda en helhetslösning.
Vi har valt att inte prata så mycket om BBS Group för vi tänker att det ska få sippra ut till marknaden. Vi vill inte komma in och säga att vi kan allt (...) Det är inte så
trovärdigt för alla om man säger att man kan allt.
Jag ser på BBS som att det är fyra helt olika bolag, som strategiskt kommunicerar tillsammans för att dra nytta av varandras styrkor. Jag tror ingen vill att det ska vara
Samarbetet över byrågränserna är något samtliga upplever som positivt. De intervjuade anser att det är bra att ha så mycket kompetens samlat under samma tak, att det skapar enorma möjligheter för alla fyra byråer både utvecklingsmässigt och affärsmässigt.
Det finns styrka i huset att alla gör det man är bra på, så jag behöver inte sitta och göra grejer som jag inte är bra på vilket man ibland får göra när man är ensam och
en liten byrå.
Det är skönt att ha varandra. Det bidrar också till mer sälj, det är ju fyra gånger så stor chans att få sälja eftersom jag säljer på mitt håll och en annan byrå från sitt håll.
Så det kommer in business från alla håll och kanter.
Trots att de flesta anser att samarbetet fungerar bra är det vissa av de intervjuade som tycker att detta kan förbättras, nyttjas och tillämpas mer i det dagliga arbetet. En respondent menar att samarbetet mellan byråerna fortfarande kan vara lite rörigt ibland.
Jag tror att en ännu bättre lokal, alltså hur vi sitter, skulle hjälpa oss att bli ännu bättre på att samarbeta och kanske att vi skulle våga blanda hur vi sitter lite grann. Nu sitter vi ju dels respektive byrå för sig, vi sitter också lite grann skråvis. Jag tror
det skulle vara bra om vi skakade om lite grann.
Alltså vi har ju fantastiska kreatörer och vi nyttjar det inte, vi sätter dem inte tillsammans inför en pitch.
Trots att de flesta respondenter reflekterar över hur samarbetet skulle kunna utvecklas och bli bättre återkommer samtliga av de intervjuade gång på gång till att ett samarbetet endast ska finnas om det finns ett behov och en marknad för det. Alla menar att det är någonting som helt och hållet är upp till kunden. Om behovet av en helhetslösning finns, tillfredsställs kundens behov.
När vi behöver jobba som en enhet så gör vi det, det är kundstyrt.
I teorin om meningsskapande kommunikation presenterar Weick m.fl. (2005) sambandet mellan ett väl fungerande samarbete och en tydligt värderingsstyrd organisation. BBS Groups värdegrund, som handlar om att de ska göra sina kunder till hjältar kan här översättas till att