Uppsala universitet
Institutionen för informatik och media
Kandidatuppsats i medie- och kommunikationsvetenskap HT 2016
Inside Out
En kvalitativ fallstudie om betydelsen av en gemensam riktning i
den föränderliga kommunikationsbranschen.
Abstract
The purpose of this study is to contribute to an understanding of how a mutual valuation and direction affects the communication, culture and cooperation in a communications group. BBS Group which this study is based on consists of four different agencies, each one with a different culture but still the need for a transboundary collaboration. The group is in an adaptation to new demands on complete solutions in the media and communications business, thus giving great significance to the question on wether explicitly stated values, visions and goals affect and contribute to the transboundary collaboration. In the study it is examined how the organization is permeated by, and acts in compliance with the mutual values of the group.
The question has been answered with the help of qualitative personal interviews. The starting point is an hermeneutic approach of the experiences, interpretations and thoughts of the employees on the phenomena under study. We are of the opinion that the employees make the company, the participation of the subject in the creation of reality. A social constructionist perspective is also applied where all the parts are needed for the created context and for the socially constructed reality.
By measuring and analyzing empiricism in relation to Simon Sineks theory Start with why, Karl Weicks thoughts on sensemaking communication in organisations and Edgar Scheins three levels of organizational culture, results and conclusions have been made. The result gives insight about the weight of mutual values, as it provides the employees with a joint direction and the organization with a common thread. Collective goals and visions creates team spirit and a sense of ”we”. To make their clients heroes is the fundamental value of BBS Group. This value and mindset is principally applied in the recruitment of new employees. This study increases the comprehension of how a communication group should work internally with their ability to adapt to new demands in the communication business.
Keywords: Organizational Communication, Organizational culture, Sensemaking
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att bidra med förståelse för hur en gemensam värdering och riktning påverkar kommunikationen, kulturen och samarbetet inom en kommunikationskoncern. Den studerade koncernen, BBS Group, består av fyra olika byråer med olika kulturer vilka också ska kunna samarbeta över byrågränserna. Koncernen är en anpassning till nya krav på helhetslösningar inom medie- och kommunikationsbranschen, vilket gör det intressant att studera huruvida uttalade värderingar, visioner och mål påverkar samt bidrar till det gränsöverskridande samarbetet. I studien undersöks hur den gemensamma värderingen efterlevs och genomsyrar organisationen.
Uppsatsens forskningsfråga har besvarats med hjälp av kvalitativa personliga intervjuer. Utgångspunkten är en hermeneutisk ansats och det som undersöks är medarbetarnas upplevelser, tolkningar och tankar om studerat fenomen, där medarbetarna på företaget skapar koncernen. Subjektets delaktighet i skapandet av verkligheten. Till detta appliceras även ett socialkonstruktionistiskt perspektiv där alla roller behövs för det skapade sammanhanget, där verkligheten är socialt konstruerad.
Genom att mäta och analysera empiri i relation till Simon Sineks moderna teori Start with
Why,
Karl Weicks tankar om meningsskapande kommunikation samt Edgar Scheins tre
nivåer av organisationskultur, har resultat och slutsater dragits. Resultatet pekar på vikten av en gemensam värdering, då det ger medarbetarna en gemensam riktning och organisationen en röd tråd. Gemensamma mål och visioner skapar en lagkänsla och ett vi. BBS Group har formulerat sin grundvärdering, sitt mål till att göra sina kunder till hjältar.
Denna
grundvärdering är någonting som återfinns i ett gemensamt tankesätt och tillämpas vid rekrytering av nya medarbetare. Vidare lyfter studien fram hur en kommunikationskoncern bör arbeta internt för att medarbetarna ska känna sig delaktiga och kunna anpassa sig till de nya krav som ställs på kommunikationsbranschen.
Uppdelning i arbetsprocessen
Arbetet med uppsatsen har varit en gemensam process från början till slut. Alla delar har gemensamt diskuterats, processats och reviderats. Båda författarna närvarade vid intervjuerna, där en i större utsträckning ställde frågorna medan den andra antecknade. Vidare delades intervjuerna lika för att individuellt transkriberas. De färdiga transkriberingarna och analysen av dessa diskuterades gemensamt fram i relation till teorierna. Vi valde att skriva om olika teorier, men har självklart diskuterat, läst och ändrat texten gemensamt.
TACK
Vi vill tacka alla härliga, begåvade och ambitiösa medarbetare på BBS Group. Tack för att ni varmt välkomnade oss och tog hand om oss från dag ett. Tack för att ni gav oss en inblick i hur det vardagliga arbetet går till och hela tiden uppmuntrade till frågor.
Ett särskilt tack till er som medverkade och ställde upp på en intervju, utan er hade denna uppsats aldrig varit genomförbar. Tack för att ni insiktsfullt har delat med er av reflektioner och erfarenheter.
Stort tack till Joachim Berntzon, en av tre delägare på BBS Group, för tron på oss och uppsatsen. Tack för att du bjöd in oss att studera din organisation.
Innehållsförteckning
1 Inledning……….6
1.1 Bakgrund………..6
1.2 Problemformulering……….8
1.3 Studien syfte och frågeställningar………....8
1.4 Disposition………....9
2 Teoretiskt ramverk……… 10
2.1 Kommunikation av mål, värderingar och vision - en introduktion till teoretiskt ramverk……….10
2.1.1 Varför en organisation gör vad den gör………..11
2.1.2 Varför BBS Group gör vad de gör………..12
2.1.3 Tolkning och definition av Start with Why……… ..12
2.1.4 Skapa mening i en organisation………..13
2.1.5 Meningsskapande i relation till studiens syfte och BBS Group……….14
2.2 Vikten av organisationskultur………....…….14
2.2.1 Beteenden på arbetsplatsen……….15
2.2.2 Tre nivåer av organisationskultur………....16
2.2.3 Organisationskultur i relation till studien syfte och BBS Group………....….17
3 Metod och material………....19
3.1 Forskningsdesign……….19
3.2 Kvalitativ metod………..20
3.3 Genomförande………....……….21
3.4 Metodologiska reflektioner……….22
3.4.1 Forskarroll och Etik……….………....23
3.4.2 Validitet och Reliabilitet………....………..24
3.4.3 Metodkritik………..24
4 Resultat och Analys………...25
4.1 Förståelsen för organisationens Why ………....…...………..25
4.2 Grundvärdering eller ett sätt att tänka?...28
4.3 Värderingens relevans för ett lyckat samarbete………...33
5 Slutsats och diskussion………...…....…………...35
5.1 Slutsats………35
5.2 Diskussion………...37
5.2.1 Diskussion om tillförlitlighet och giltighet……….37
5.2.2 Vidare forskning………..37
6 Referenser………..39
1. Inledning
Genom hela livet sätter vi upp mål som präglas av den värld vi lever i. Vi har drömmar och visioner om hur våra liv ska te sig, hur vi vill vara och uppfattas av andra. Du kanske drömmer om att dyka med hajar, bilda en stor familj eller så kanske ditt mål är att tjäna en miljon. Oavsett hur drömmarna ser ut är det dem, tillsammans med våra visioner och mål, som för oss framåt. Ghandi, Lincoln och Jefferson är några av historiens största ledare. Något de har gemensamt är att de alla haft tydliga visioner som de strävat efter. Passionen att förverkliga dessa har sedan format deras framgång då de inspirerat fler och fler människor som börjat dela deras visioner (Nanus, 1996).
Simon Sinek (2009) argumenterar för att det finns ett fåtal ledare som väljer att inspirera snarare än att manipulera för att motivera andra människor. Sinek menar att alla inspirerande ledare tänker, agerar och kommunicerar på exakt samma sätt. De kommunicerar inifrån och ut och allt startar med frågan;varför?
Människor köper inte vad du gör, de köper varför du
gör det. Företaget Apple kan fungera som exempel då deras produkter är mycket erkända. Det är inte vad Apple gör som skiljer dem från deras konkurrenter. Företag som HP och Dell gör också bra datorer. Det som urskiljer Apple är varför de gör vad de gör. Det är deras sätt att ständigt utmana ”status quo”, att ständigt jobba för förändring, som har bidragit till att de är ett av världens mest framgångsrika och innovativa företag år efter år. Apple har formulerat sin vision till ”Apple thinks different” vilket är signifikant för deras tro och genomsyrar all kommunikation. Marknadsföringen av deras första iPod innehöll inte ingående beskrivningar om produkten, istället handlade reklamen om oss kunder så att vi skulle förstå varför vi ville ha en iPod. Produkten fanns långt tidigare och lanserades först av ett annat företag som en “5GB mp3-player”, Apple lanserade istället produkten som “1000 songs in your pocket”. Skillnaden är att det första företaget berättade för kunderna vad deras produkt var, medan Apple berättade varför
vi behövde den (Sinek, 2009).
1.2 Bakgrund
BBS Group anser sig själva vara en värderingsstyrd organisation vars grundvärdering bygger på Simon Sineks (2009) teori Start with Why
. Företaget har identifierat sitt varför och
medarbetarna förstår innebörden av företagets tro behöver syftet aktivt kommuniceras (Simonsson, 2002).
Kommunikationslandskapet har förändrats drastiskt under det senaste decenniet. På grund av den digitala utvecklingen och en global konkurrens har medierna integrerats och gränserna mellan köpta, förtjänade och egna kanaler suddats ut. Tidigare såg mediestrukturen annorlunda ut, makten över kanaler och innehåll låg hos de professionella medieaktörerna istället för hos gemene man (Sundin, 2014). Aldrig förr har det funnits så många möjligheter att interagera med människor som det gör idag. Samtidigt har det blivit betydligt mer komplext att nå fram genom bruset då vem som helst kan kommunicera sitt budskap. Kampen om mottagarens uppmärksamhet ställer därför högre krav på aktörernas kommunikationsförmåga och kräver effektiv reklam, PR och övrig kommunikation på mottagarens villkor. Dessa förändringar tvingar branschens aktörer att arbeta med och utveckla både flexibilitet och snabbhet i sina kommunikationsstrategier (Falkheimer & Heide, 2003).
BBS Group har valt en strategi som innebär att de integrerar fyra byråer med olika kompetens för att kunna leverera en helhetslösning till kund om så önskas. BBS Group består av den strategiska reklambyrån BerntzonBylund, den kreativa PR-byrån Mindmakers, Wonderland som är en varumärkesdriven eventbyrå samt Socialminds som helt fokuserar på reklam och kommunikation i sociala medier. BerntzonBylund grundades år 2006 och bestod vid den tidpunkten endast av två personer. Visionen om att starta ett integrerat koncept växte fram med tiden, vilket ledde till att PR-byrån Mindmakers startades år 2012. Socialminds och Wonderland är två relativt nya tillskott och har funnits i koncernen under två års tid. Tio år efter starten består BBS Group idag av 40 anställda och fortsätter ständigt att växa. Att den studerade organisationen blev just BBS Group grundar sig i hur de valt att anpassa sig efter de krav som det nya medielandskapet ställer på aktörer inom kommunikationsbranschen.
1.3 Problemformulering
Eriksson (2007) argumenterar för att Public Relations (PR) som bransch och begrepp är otydligt och ofta kan förväxlas med närliggande expertiser inom områden som managementkonsulting, reklam, event och medierådgivning. Flertalet svenska kommunikationskoncerner har tidigare haft stora problem till följd av dåligt samarbete mellan olika discipliner. Därför kan en koncern med olika discipliner och ett väl fungerande samarbete, ge kunden det den vill ha och därav bli framgångsrik. (Eriksson, 2007) Då resultaten av tjänsterna som BBS Group erbjuder, är svåra att förutse blir anseendet och varumärket för organisationen desto viktigare. För att bli framgångsrika behövs därför ett gemensamt driv och gemensamma mål, arbetssätt och processer, vilka alltid behöver kommuniceras och koordineras internt för att samordningen ska fungera. (Eriksson, 2007)
Med denna utgångspunkt blir det intressant att studera och analysera huruvida en gemensam grundvärdering, det som utgör kärnan i organisationen, implementeras hos medarbetarna. Detta genom att förstå hur värderingen kommuniceras samt för att utläsa hur det integrerade konceptet fungerar i praktiken. Att ha BBS Group som utgångspunkt för att studera hur medarbetarna upplever samarbetet över byrågränserna, i relation till deras Why kan i framtiden vara relevant för utveckling av samarbeten mellan liknande företag. Studien kan bidra med ökad förståelse för betydelsen av att ha en gemensam riktning samt för studerandet av kommunikation och PR-branschens utveckling som integrerade koncerner.
1.4 Studiens syfte och frågeställningar
Mot denna bakgrund har studiens syfte formulerats. Studien ämnar undersöka hur den applicerade grundvärdering, alltså hur Why genomsyrar organisationen, kulturen och medarbetarna på kommunikationkoncernen BBS Group. Studien syftar till att bidra med en djupare förståelse för hur olika kompetenser inom fältet för PR, reklam och strategisk kommunikation samverkar för att tillfredsställa behovet av heltäckande kommunikationsinsatser. För att ta reda på det undersöks huruvida grundvärderingen och organisationens tro tillämpas i det organisatoriska samarbetet. För att uppfylla detta syfte har följande frågeställningar formulerats. Frågeställningarna bör snarare betraktas som förenade än som två tydligt åtskilda frågor.
Hur genomsyras organisationen av företagets grundvärdering Why
?
1.5 Disposition
För att göra uppsatsen mer överskådlig har den delats in i fem kapitel; inledning, teoretiskt ramverk, metod och material, resultat och analys samt slutsats och diskussion. Vidare följer två avsnitt med referenser och bilagor. Studien inleds med en redogörelse för utvecklingen av kommunikationsbranschen och faller under fältet för organisationskommunikation. I inledningen finns även en bakgrund där studerad organisation presenteras. Problemformulering, syfte och frågeställningar vill söka svar på vikten av en gemensam riktning, vilket kan vara relevant för kommunikationsbyråer i förändring.
Nästkommande kapitel behandlar valt teoretiskt ramverk. Där presenteras och motiveras tidigare forskning samt de teorier som är relevanta för att söka svar på studiens forskningsfrågor. Teorierna utgör uppsatsens förhållningssätt och är en bidragande faktor till studiens analys och slutsats.
2. Teoretiskt ramverk
För att kunna genomföra en studie med akademisk relevans behövs ett ramverk där applicerbara teorier om valt ämne presenteras. Teorierna ligger till grund för uppsatsens förhållningssätt, resultat och analys då studiens empiri och teorier mäts, jämförs och diskuteras. För möjlighet att besvara studiens syfte och frågeställningar är teorier inom kommunikation, organisation och kultur relevanta. Dessa områden attackerar valt ämne från olika perspektiv samtidigt som de hör ihop. I detta kapitel presenteras valda teorier förknippade med kommunikation, värderingar, visioner och kulturer för att sedan motiveras i relation till denna studie och dess syfte.
Studien utgår från Simon Sineks (2009) Start with Why,
som beskriver relevansen av att
förstå och vara medveten om organisationens syfte, dessWhy. Att Simon Sineks (2009) Start
with Why appliceras på denna uppsats är en följd av att det studerade företagets why också har blivit dess värdegrund. Denna teori är relevant i de delar där den beskriver hur organisationer blir framgångsrika i och med skapandet av den gemensamma tron. Karl Weicks (1993, 1995, 2005) teorier om meningsskapande kommunikation i organisationer tillämpas då de behandlar vikten av att ständigt skapa mening till uttalade visioner och mål. Liksom Sinek argumenterar Weick för hur viktigt det är att alla inom organisationen drivs mot samma mål. I teoridelen diskuteras hur kulturen och samarbetet på företaget stärks i och med en gemensam ståndpunkt. Vidare beskrivs och diskuteras Scheins (1991, 2010) teori där organisationskulturen på ett företag kan definieras i tre nivåer. Scheins definition har flera centrala poänger som har gjort teorin till en klassisk referens när man talar om organisationskultur (Jacobsen & Thorsvik, 2010). I uppsatsen kommer de två djupare nivåerna av Scheins modell tillämpas för att öka förståelsen för den gemensamma värderingens påverkan på kulturen.
2.1 Kommunikation av mål, värderingar och vision - en
introduktion till teoretiskt ramverk
I det nya kommunikationslandskapet råder just nu en kamp om människors tid och uppmärksamhet. Idag finns fler kommunikationskanaler och ett ökat informationsflöde där den som avgör relevansen av meddelandet är mottagaren. Det är svårare för aktörer inom mediabranschen att veta vad som faktiskt har nått fram till mottagaren samt om budskapet har genom tagit sig igenom bruset. (Högström, 1999)
värderingar, visioner och mål, utan för att dessa ska genomsyra och påverka företaget måste de kommuniceras ut.
2.1.1 Varför en organisation gör vad den gör
Simon Sinkes (2009) kommunikationsteori Start with Why behandlar, vad han anser är en
vinnande marknadsföringsstrategi. Det som skiljer framgångsrika organisationer från mindre framgångsrika organisationer är hur väl de lyckats formulera sitt varför
. Teorin handlar om
att tro på det organisationen gör samt förmedla den tron både internt och externt. Poängen är att göra både kunder och anställda medvetna omvarför företaget arbetar och handlar som det gör. För organisationens anseende och trovärdighet hävdar Sinek att det inte spelar någon roll vad du gör, om du inte vet varför du gör det. Därför att det ytterst viktigt att som företag identifiera sitt varför, sitt Why
.
För att förklara teorin på ett enkelt sätt har Sinek (2009) tagit fram modellen The Golden
Circle
. Modellen uppmanar organisationer att arbeta inifrån och ut. Cirkeln är indelad i tre
olika lager, där kärnan utgör Why
. Kärnan i modellen utgör på så sätt även kärnan i
organisationen. Genom att organisationen har formulerat sitt Why kan företagets grundvärdering och tro på affärsidéen förmedlas vidare till intressenter. Why är företagets mening och tro, som i sin tur ska inspirera såväl medarbetare som kunder att tro på samma sak. Det som i första hand ska förmedlas ärvarför
man gör någonting, därefter hur man gör
det och till sist vad
man gör.
Sinek (2009) säger att de flesta organisationer istället kommunicerar utifrån och in. Alla företag vet vad de gör, vilka tjänster de kan erbjuda eller vilka produkter de säljer. Misstaget många företag och organisationer gör är därför att bygga kommunikationen på produkten och kommunicerar utifrån What
. En del företag vet även hur de ska göra för att sälja sina tjänster
eller produkter. Hur man går tillväga kan till viss del urskilja en organisation från jämlika konkurrenter och beskrivs i den andra cirkeln om How
. Författaren säger att de flesta företag
och en tillhörighet. De företag som inte har identifierat ett tydligt Why
vet inte varför
kunderna är deras. Denna princip fungerar lika väl när det gäller medarbetare. Medarbetare bör vara medarbetare för att de delar och står för samma Why
som organisationen i fråga.
Identifikation av varför någonting görs bidrar till och påverkar produkten och organisationen, vilket skapar mål, mening och struktur. Tro ger en mening till organisationens idé och skapar ett samarbete mellan medarbetare där alla spelar i samma lag.
2.1.2 Varför BBS Group gör vad de gör
BBS Groups värdegrund bygger på ett identifierande av sitt why
, nämligen; att göra sina
kunder till hjältar. Värderingen eller kärnan i företaget är någonting som bör kommuniceras aktivt och genomsyra arbetet hos alla medarbetare. Tillämpning av en gemensam värdegrund är någonting som här studeras för att se hur det ter sig, dels ur ett organisationskulturellt perspektiv och dels för hur samarbetet fungerar i praktiken.
2.1.3 Tolkning och definition av Start with Why
Simon Sinek presenterade sin teori omStart with Why år 2009 vilket gör den till en relativt modern teori. Grundtanken bakom teorin är dock inte lika ny. Start with Why kan tolkas som integrerad kommunikation där ett företags mål, vision och riktning bör uppfattas lika av såväl kunder som medarbetare. Start with Why
handlar lika mycket om extern- och
internkommunikation som organisationskultur.
Sineks idéer är naturligtvis inte nya utan återfinns i annan litteratur. Exempelvis utvecklar Eriksson (2007) ett liknande tankemönster i sin bok Planerad kommunikation.
Där beskriver
han, likt Sineks (2009) golden circle, kommunikationen i tre viktiga frågor. Företaget bör ha övergripande mål vilka identifieras utifrån frågan: Vad företaget vill uppnå?, Dessutom bör det finnas fakta som förklarar strategin om varför organisationen finns och agerar som den gör. Sist men inte minst bör organisationen fråga sig: Hur
ska detta genomföras? Det som
skiljer Eriksson från Sinek i dessa steg är dock ordningen dessa är presenterade i. Sinek hävdar att hans modell skiljer sig såtillvida att det, i ett företags strategiska kommunikation, bör kommuniceras varför företaget gör vad de gör. Annars är teorin om en gemensam vision, ett gemensamt mål och en stark värdegrund inte någonting som gör Simon Sinek unik.
Likt Simon Sinek argumenterar Scott, Jaffe och Tobe (1993) att en av de viktigaste egenskaperna hos de flesta framgångsrika organisationer och någonting de har gemensamt är en tydlig och klar bild av vad de tillsammans vill skapa. Att det framgångsrika företaget drivs av och har en gemensam värdegrund att stå och falla tillbaka på.
Alla organisationer bör ha en väl fungerande kommunikation internt, där alla medarbetare vet vart företaget är på väg och vad det står för. Om medarbetarna inte vet kommer inte heller kunden veta. Därför är det av största vikt att kommunicera internt och öppet ha en dialog kring; varför organisationen finns, dess mål och framtida riktning. Det är viktigt att alla medarbetare är överens och har samma mål och vision för att organisationen ska utvecklas effektivt. Genom att ha med alla medarbetare på tåget skapas engagemang, vi-anda, samarbete och motivation. (Eriksson, 2007) Det är inte bara viktigt att internt kommunicera en vision eller ett syfte. Ett företags syfte måste även genomsyra hela organisationen internt för att kommunikationen ska bli effektiv (Clutterbuck, 2001).
2.1.4 Skapa mening i en organisation
Att skapa en mening inom en organisation handlar om kommunikation och bygger på idéen om att det finns ett samband mellan tanke och handling. Kommunikationen bidrar till att tankar överförs och blir handlingar. Vid skapandet av mening hittas orsaker till varför någonting händer. Orsakerna mäts och värderas utifrån individens tidigare förväntningar och erfarenheter, vilket vidare bidrar till att mening skapas. Vi skulle kunna säga att mening skapar organisationen. (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005)
Meningsskapandet sker oftast i och med oförutsedda händelser och osäkerhet inom organisationen. Det kan vara vid omorganiseringar och förändringar. (Weick m.fl., 2005) Medarbetare och medlemmar i en organisation är med och skapar mening men är även mottagare i den meningsskapande processen. Hur meningen, med exempelvis arbetet, mottas är beroende på erfarenheter, förväntningar och handlingar hos individen liksom påverkan från andra. (Weick, 1995)
Genom att kommunicera knyts två grundstenar för en organisation ihop, organisering och meningsskapande. Dessa två grundstenar är organisering och meningsskapande, av vilka medarbetare och medlemmar styrs mot gemensamma mål. Genom mening, värderingar och regler skapas ordning och samarbete. Kommunikationen bidrar med länken mellan dessa grundstenar så att alla medarbetare får möjlighet att bli medvetna om organisationens mål, värderingar, regler och roller. För att mening och organisering ska fortsätta i symbios oavsett nya, oväntade händelser bör kommunikationen vara en ständig process som ger dessa händelser en mening. (Weick m. fl., 2005) Vi tolkar detta som att Weick här bidrar med en djupare teoretisk överblick av Sineks modell, där vi kan betrakta sökandet av Why som en ständig process att skapa mening, vilken Sinek knyter till handling.
organisationens medlemmar eller medarbetare känna otrygghet i sitt arbete, vilket i sin tur kan leda till ett negativt arbetsklimat med mindre önskvärt handlande. (Weick, 1993)
Genom social interaktion, stämning och jargong på en arbetsplats skapas värderingar. Att skapa mening till värderingarna, till skillnad från att enbart informera är nödvändigt då prioriteringar och gemensamma värderingar är en förutsättning för att organisationens mål ska uppnås. Engagemang på en arbetsplats bidrar vidare till ett meningsskapande hos medarbetarna. När ett företag eller en organisation skapar sin företagskultur, mening och identitet krävs det att medarbetarna identifierar sig med denna. Annars kommer organisationen bli spretig och dra åt olika håll. Det är när medarbetarna skapar sin identitet och mening i enlighet med organisationen som organisationskulturen uppfattas och målen kan uppnås. (Weick, 1995)
Det är viktigt att kunna skilja på meningsskapande och tolkning. Meningsskapandet är någonting som sker kontinuerligt medan tolkningen tillämpas för att ge förståelse åt den mening som skapats. Den meningsskapande processen är dock som en slags tillbakablick där tidigare händelser och handlingar blir aktuella för att förstå och kunna applicera en mening kring verksamheten. Människor förstår meningen av vad de gör när det är gjort. (Weick, 1995)
2.1.5 Meningsskapande i relation till studiens syfte och BBS Group
Med hjälp av teorin kan vi därmed söka svar på studiens syfte. BBS Group har en gemensam värdegrund som ska bidra till samarbete och gemenskap mellan de fyra olika byråerna. Det blir därför viktigt att studera om organisering och meningsskapande kan leda medarbetare mot gemensamma mål. Genom att regler och värderingar kommuniceras ut kontinuerligt skapas samarbete. (Weick m.fl., 2005) Det är viktigt att studera huruvida medarbetarna själva identifierar sig med organisationens mening och identitet då det är någonting som krävs för att en organisationskultur ska skapas och målen ska uppnås. (Weick, 1995)
Genom att studera meningsskapande kan vi utreda huruvida BBS Groups värdegrund påverkar organisationskulturen samt hur denna i så fall skulle påverka samarbetet över byrågränserna. Det är dock viktigt att vara lyhörd inför de problem som kan uppstå vid meningsskapande. När medarbetare inte känner sig delaktiga eller inte identifierar sig med den rådande kulturen kan skapandet av mening bli individuell och därav spretig inom organisationen. (Weick, 1995) Även dålig struktur och otydligt kommunicerade värderingar och mål från ledare kan skapa osäkerhet hos medarbetare och leda till brister i den interna kommunikationen. (Weick, 1993)
2.2 Vikten av organisationskultur
Organisationskultur kan ibland vara svårt att greppa, det kan innefatta såväl uttalade som outtalade normer, värderingar och grupperingar på en arbetsplats. Det finns en mängd olika teorier och angreppssätt vid studerandet av ett företags organisationskultur. Denna uppsats utgår och har angreppssättet från teorin om organisationskulturens tre nivåer av Edgar H. Schein (2010).
Vad är organisationskultur? Begreppet började diskuteras flitigt under 1980-talet då det uppmärksammades att flera framgångsrika storföretag hade en bra organisationskultur. Detta gjorde organisationskultur till ett populärt ämne att studera och det spekulerades i huruvida lika värderingar hos medarbetare bidrog till organisationens framgång. Ledarens uppgift blev att på ett tydligt sätt kommunicera ut regler och värderingar till sina medarbetare, samt följa upp hur dessa efterlevs internt. En stark organisationskultur ansågs vara företagets hjärta och ryggrad. (Clegg, Kronberger & Pitsis, 2008) Enligt Eriksson (2007) säger det sig självt, att företag där medarbetarna har gemensamma värderingar blir mer harmoniska, effektiva och framgångsrika.
2.2.1 Beteenden på arbetsplatsen
Schein (2010) menar att faktorer som tolkas som organisationskultur inte alltid är tillräckliga för att beskriva kulturen fullt ut. Exempel på dessa faktorer är företagsfilosofi, arbetsklimat, värderingar, medarbetarnas beteende samt hur de interagerar med varandra genom språk och uttryck. Schein menar att en god organisationskultur bidrar till kulturens överlevnad även vid hög personalomsättning. Grupper som samarbetat under en längre tid utvecklar en starkare kultur som sedan appliceras på nya medlemmar i organisationen. På så sätt lär sig nya medarbetare vad som är rätt och fel, hur saker ska uppfattas och förstås samt vad som är ett lämpligt beteende i gruppen. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2010) kan utvecklingen av en organisationskultur betraktas som ett resultat av människors strävan efter att skapa en gemensam mening eller ett gemensamt sammanhang. Eftersom kultur är ett socialt fenomen är nyckelordet gemenskap när vi talar om organisationskultur.
Det kan vara problematiskt att se organisationskulturen på en arbetsplats då det i grunden handlar om medarbetarnas undermedvetna beteenden. Edgar H. Schein (2010) hävdar att teamet eller organisationen måste ha någon slags gemensam historia för att det ska kunna skapas en organisationskultur. Detta innebär att nya arbetsgrupper med hög personalomsättning eller grupper som inte genomgått gemensamma med- och motgångar kan sakna de grundläggande förutsättningarna för en stabil organisationskultur.
Schein (2010) hävdar att en ledare har makt att skapa en gemensam tro och en delad värdering inom företaget. Grundaren eller ledaren av en organisation är oftast den som väljer ut dess medlemmar samt var och i vilken miljö organisationen ska fungera. Ledarens agerande och val av organisationens mål har stor betydelse för kulturen. Vad ledaren gör, ser och uppmärksammar är viktigt för organisationen och dess anställda. Ett exempel kan vara om ledaren brusar upp, höjer rösten och visar ilska. Då kan medarbetarna försöka undvika att hamna i en liknande situation eftersom de kan anse att känsloyttringen är obehaglig. Medarbetaren anpassar då sitt beteende för att inte göra ledaren upprörd och tar efter ledarens antaganden. Det som ledaren inte uppmärksammar sänder också ut signaler om vad som bör prioriteras och är värt att fokusera på. (Schein, 2010)
I en organisation existerar vanligtvis subkulturer inom den större organisationskulturen. Dessa mindre kulturer delar organisationens övergripande antaganden, men har även sina egna värderingar och normer inom den specifika gruppen. Subkulturer bildas genom att medarbetarna har olika erfarenheter eller utbildningar. En ledningskultur bildas mellan medlemmarna i ledningsgruppen, avdelningskulturer skapas mellan medarbetare med liknande arbetsuppgifter. Det kan också finnas en yngre kultur där organisationens unga medarbetare ingår. Subkulturer kan försvåra kommunikationen för medarbetare som har olika mål och värderingar. Ledningens uppgift blir då att skapa en gemensam målsättning för samtliga subkulturer. (Schein, 2010)
2.2.2 Tre nivåer av organisationskultur
Enligt Schein (2010) återfinns kultur på tre olika nivåer inom en organisation. Dessa nivåer är; artefakter, normer och värderingar samt grundläggande antaganden. Nivåerna är olika framträdande beroende på organisation men samverkar med varandra för att skapa förståelse för den rådande kulturen. Organisationsnivåerna kan betraktas som ett isberg där artefakterna är den lilla del som syns ovanför vattenytan, medan värderingar och grundläggande antaganden är den del av isberget som återfinns under vattnet (Jacobsen & Thorsvik, 2010). Även Eriksson (2007) har liknande tankegångar som Schein, Jacobsen och Thorsvik och säger att kulturer kan vara både synliga och osynliga. Eriksson hävdar att det synliga återspeglar sig i klädsel, talat språk, teknisk standard och kontor, det vill säga symboler som Schein kallar artefakter. Han säger också att den osynliga aspekten av kulturen är den mest intressanta att studera ur ett kommunikationsperspektiv och menar att myter, ritualer och historier är det som utgör det osynliga. Där är det viktigt att förstå symboler, företagets värderingar och medlemmarnas undermedvetna beteende innan man kan förstå organisationskulturen som en helhet. Med hjälp av Scheins tre nivåer (2010) kan vi analysera organisationskulturen på BBS Group.
medarbetarnas beteenden och ritualer som eftermiddagsfika, internskämt och berättelser. Artefakterna kan dock misstolkas trots att de är lätta att upptäcka. Det är därför viktigt att förstå innebörden av dessa konkreta ting då de påverkas av de andra nivåerna i kulturen. När man tolkar en organisation utgår man ofta ifrån sig själv, vilket kan göra det problematiskt att läsa ut artefakternas verkliga mening. Exempelvis kan en forskare ha bra erfarenheter av formella organisationer, då upplevs en formell organisation ofta bättre och mer effektiv än en informell organisation. (Schein, 2010)
För att förstå artefakterna är det nödvändigt att gå djupare och studera organisationens värderingar, vilka har inflytande på företagets medarbetare. Dessa delade värderingar är ofta tydligt uttalade genom organisationens mål, värdegrund och sociala principer. Värderingarna inrymmer både etiska och moraliska riktlinjer som guidar organisationens medlemmar i hur de ska agera i en viss situation. Värderingarna hjälper till att visa vad som är rätt eller fel medan normerna är oskrivna regler för vad som förväntas av varje medarbetare. De nedskrivna värderingarna kan skilja sig från hur det ser ut i det dagliga arbetet. Det kan hända att de oskrivna normerna säger en sak medan de nedskrivna värderingarna säger en annan. (Schein, 2010) Ett exempel skulle kunna vara att normen säger att man som ung, nyanställd ska visa framfötterna och jobba hårdare än andra medarbetare medan den nedskrivna värderingen säger att samtliga av företagets anställda ska arbeta lika många timmar under en arbetsdag.
För att se hur normer och värderingar samverkar är det viktigt att förstå den sista nivån som behandlar grundläggande antaganden. Schein (2010) argumenterar för att dessa är kärnan i organisationskulturen. Dessa antaganden innebär att problemlösning, arbetsprocesser och socialt beteende har förankrats så djupt i organisationsmedlemmarnas undermedvetna att de känns som givna självklarheter. Oftast är inte organisationsmedlemmarna medvetna om dessa antaganden. De grundläggande antagandena har dock stor inverkan på organisationskulturen då de ligger till grund för gruppens beteende och värderingar samt påverkar hur medarbetarna känner och tänker (Schein, 2010). Schein definierar grundläggande antaganden i sju dimensioner som är komplexa att förstå sig på. De kan handla om förhållandet mellan organisation och omvärld, exempelvis om organisationen betraktas som aktiv, dominerande eller passiv i förhållande till omvärlden. En annan dimension handlar om hur organisationen betraktar tiden. Är organisationen inriktad på framtid, nutid eller förgången tid? Ser man organisationens aktiviteter i ett två- eller femårsperspektiv? (Schein, 1991) Genom att kombinera dessa dimensioner får man fram olika typer av kulturer samt kan se vad som präglar den studerade organisationen.
väljer dessa två grundar sig i att studiens empiriska material består av personliga intervjuer och inte våra egna observationer av symboler. Med stöd av begreppet organisationskultur kan vi tolka, gå in på djupet samt analysera vilka värderingar och grundläggande antaganden som är betydelsefulla på BBS Group. Då BBS-koncernen inkluderar fyra bolag är det även väsentligt att undersöka om respektive byrå är en egen subkultur eller om BBS Group ses som en enhet med en gemensam organisationskultur.
3. Metod och Material
I detta kapitel kommer tillämpad ansats och valt forskningsperspektiv definieras, beskrivas och motiveras. Vidare diskuteras vilken metod vi använder oss av och varför vi valt att applicera just denna. Vi beskriver hur materialet samlats in och analyserats för att senare reflektera över forskarroll och etiska ställningstaganden. Sist presenteras och begrundas studiens tillförlitlighet och trovärdighet genom begrepp som; trovärdighet
, originalitet,
resonans
och användbarhet.
3.1 Forskningsdesign
I enlighet med Hjerm, Lindgren och Nilsson (2014) ser vi forskningsdesign som uppsatsens manus. Nedan kommer studiens systematiska tillvägagångssätt att redovisas. Det mest väsentliga i uppsatsens forskningsdesign är att beskriva hur forskningsfrågan ska besvaras, vilken metod som kommer användas samt vilka analysenheter eller analysfall som är relevanta för studiens syfte. (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson & Wängnerud, 2012)
Eftersom vårt intresse är att studera samarbete, organisationskultur och internkommunikation faller det naturligt att uppsatsens forskningsdesign är en kvalitativ fallstudie. Då det kommer finnas möjlighet till jämförelse mellan de fyra byråerna inom BBS Group, kommer fallstudien innefatta fyra analysenheter. (Esaiasson, M.fl, 2012) Fallstudier är ofta kvalitativa och inriktade på specifika organisationer, händelser eller samtal. Signifikant för en fallstudie är också att forskaren ingående undersöker en kontext, som detaljerat beskrivs ur flera perspektiv. Detta ger unik kunskap om organisatoriska fenomen, främst när frågeställningen börjat med “hur” eller “varför”. (Ekström & Larsson, 2010) Valet att genomföra en fallstudie ses därför som självklart då uppsatsens frågeställningar är: Hur genomsyras organisationen av företagets grundvärdering Why
? Hur bidrar grundvärderingen till samarbetet över
byrågränserna?
För att ta reda på ovan presenterade frågeställningar genomförs semistrukturerade, personliga intervjuer på BBS Group med medarbetare från alla fyra byråer. Processen med insamlandet av intervjumaterial pågår tills alla relevanta tankegångar för studiens syfte är insamlade, det vill säga tills teoretisk
mättnad är uppnådd (Esaiasson, M.fl., 2012.). Urvalet blir därför
variationsinrikat då intervjupersonerna representerar en bredd inom organisationen. (Larsson, 2010)
utläsa eventuella mönster. Efter studerandet av det enskilda studeras det mer generella, även då för utläsandet av eventuella, mer övergripande mönster. Dessa eventuellt funna mönster tolkas sedan med hjälp av valda teorier. (Esaiasson, M.fl., 2012)
3.2 Kvalitativ metod
Kvalitativa metoder är någonting som används flitigt inom samhällsvetenskapen, sociologin och därav ofta inom medie- och kommunikationsvetenskapen. Anledningen till detta är att det är fält där människans subjektivitet oftast är det intressanta. I de kvalitativa studierna ligger intresset snarare i att studera strukturer och kulturer utifrån individperspektiv än att söka objektiva, generella fakta. (Larsson, 2010)
För att studera organisationskulturen och samarbetet på BBS Group har en kvalitativ metod i form av enskilda intervjuer tillämpats. Intervjuer är användbara vid forskning där frågor om hur människan upplever sin värld är relevanta. Intervjuerna ger möjlighet till oväntade svar samt uppföljningsfrågor för att kunna nå en djupare förståelse för det valda fenomenet. (Esaiasson, M.fl., 2012) Att tillämpa enskilda intervjuer som metod är passande när studien utreder medarbetares syn på organisationen internt eller när jämförelser mellan avdelningar görs (Larsson, 2010). Då denna studie ämnar studera hur det gränsöverskridande samarbetet mellan de fyra olika byråerna fungerar med hjälp av Sineks Why
, har vi valt att använda oss
av enskilda intervjuer. Detta eftersom intresset för individens syn på fenomenet är det som eftersträvas.
I enlighet med studiens syfte ämnas söka svar på hur medarbetare upplever någonting, anser vi att det är alla medarbetares åsikter och tankar kring fenomenet som skapar den rådande kulturen. Därför anses denna studie ha perspektivet och tron på det subjektiva skapandet av verkligheten. I enlighet med hermeneutiken handlar det alltså om att att se världen som en helhet som inte klarar sig utan dess delar, likväl som delarna som inte klarar sig utan helheten. (Alvesson & Sköldberg, 2008) Vi skulle därmed kunna säga att studien har hermeneutiska inslag.
3.3 Genomförande
Som tidigare nämnts i forskningsdesignen är uppsatsens urvalsstrategi ett variationsurval. Tillsammans representerar samtliga respondenter en bredd inom BBS Group och är ändamålsenliga för studiens syfte. Genom ett variationsurval vill vi skapa variation inom en faktor, medan andra faktorer kan vara i princip desamma. I detta fall är den betydande variationsfaktorn att respondenterna har olika arbetsuppgifter på företagets fyra byråer. Respondenternas gemensamma nämnare är att de arbetar med någon form av reklam och PR i samma kommunikationskoncern. Oavsett position drivs samtliga medarbetare av organisationens ledord, filosofi och strävan mot samma huvudmål. (Larsson, 2010) Fram tills mättnad är uppnådd kommer processen med att samla in intervjumaterial att pågå. Eftersom uppsatsen ämnar undersöka samarbeten och kommunikation, kommer intervjuundersökningen vara av respondentkaraktär. Det som avgör att intervjuerna blir av respondentkaraktär beror på studiens syfte att utläsa uppfattningar, åsikter och föreställningar snarare än fakta eller sanna och falska påståenden. (Esaiasson, M.fl., 2012)
Samtliga åtta intervjuer har genomförts som fysiska samtal med en varaktighet på mellan 30 och 60 minuter. De åtta respondenterna är jämt fördelade över de fyra olika byråerna, det vill säga två respondenter från respektive byrå. Alla intervjuade har olika roller på BBS Group och representerar en bredd som innefattar allt från delägare till VDs, kreatörer och projektledare. Intervjuerna har spelats in för att vidare kunna transkriberas och analyseras. För att knyta an till undersökningens forskningsfråga samt skapa ett levande samtal har en gemensam intervjuguide fungerat som mall inför alla enskilda intervjuer. För att motivera respondenten att berätta om sina tankar och upplevelser är frågorna i intervjuguiden korta, lätta och icke akademiskt formulerade. Intervjuguiden ligger till grund för samtalet och inleds med uppvärmningsfrågor, som är till för att skapa kontakt och en avslappnad stämning med respondenterna. Intervjuguidens viktigaste frågor är de tematiska frågorna som vi öppet formulerat då vårt mål är att respondenten fritt ska berätta om de fenomen och företeelser som den anser är centrala inom ämnet för intervjun. (Esaiasson, M.fl., 2012) Utanför intervjuguidens mall finns utrymme för både diskussion, följdfrågor och utvecklande svar av respondenten. Huvudmålet är att framkalla spontana berättelser baserade på respondentens verklighet.
Intervjuerna har ägt rum i konferensrum på BBS Groups kontor i Stockholm. Eftersom skapandet av trygghet och förtroende hos respondenten är av största vikt är det en god idé att låta respondenten befinna sig på sin hemmaarena, där vi som intervjuare är besökare. (Esaiasson, M.fl., 2012)
uppsatsen tillämpas citering med direktcitat för att öka förståelsen för intervjupersonernas svar. Genom att tydligt visa hur respondenten valt att uttrycka sig minskar sannolikheten att vi tolkat och bearbetat materialet för mycket. Då uppsatsens metod endast är enskilda intervjuer används en grov form av transkribering där ingen onödig uppmärksamhet läggs vid små detaljer som tonläge och kroppsspråk. Vi intresserar oss för innehållet och anpassar därför talspråk till lättläst skriftspråk. Med hjälp av transkriberingarna ska en utomstående person enkelt kunna följa samtalssekvensen och analysen steg för steg. (Moberg, 2010)
Processen med att analysera och koda uppsatsens transkriberade material är av öppen karaktär men med fokus på uppsatsens syfte och frågeställning. Kodning av intressanta, och för studien relevanta teman har därför vuxit fram under analysens gång och identifierades till; Hur medarbetarna tolkar Why
, skapandet av organisationskultur samt samarbetet internt.
Själva analysprocessen av intervjuerna började redan under insamlandet av materialet. För att analysera det redan insamlade och transkriberade materialet gjordes sammanfattningar av varje enskild intervju. Utifrån dessa har sedan korsreferenser mellan de olika respondenterna dragits. (Esaiasson, M.fl., 2012) Funna likheter, olikheter och mönster har kodas sedan utefter teman, vidare identifieras underkategorier till varje tema.
I analysprocessen har tre olika delar av intervjun analyserats, vilka tillsammans skapar helheten. Dessa delar handlar om innehåll, form och situation. Innehållsanalysen fokuserar på intervjuns innehåll. Det vill säga vilka händelser, åsikter och teman som respondenten beskriver. Formanalysen utreder respondentens språk och talesätt, hur denne betonar och bygger upp sina svar. Den sista komponenten behandlar relationen mellan respondent och forskare. Analysen av intervjusituationen tar hänsyn till likheter, olikheter och missförstånd som kan ha bidragit till att en viss stämning mellan intervjuaren och berättaren skapats. (Ehn & Öberg, 2011)
Efter studerandet av varje enskild intervju har intervjuerna analyserats mer generellt, även då för utläsandet av eventuella, mer övergripande mönster. Dessa funna mönster tolkas sedan med hjälp av de teorier studien baseras på. (Esaiasson, M.fl., 2012) För att inte tappa bort studiens faktiska syfte har studiens frågeställningar funnits med i bakhuvudet under hela analysprocessen (Ehn & Öberg, 2011).
3.4 Metodologiska reflektioner
fallet i studien med tanke på att Simon Sineks teori om Why varit utgångspunkten för uppsatsen. I denna uppsats har vi dock valt en abduktiv ansats vilket innebär att det sker en växelverkan mellan redan existerande teorier och insamlad empiri. Vi kommer utgå från teorin om Why men vara öppna för ny kunskap och nya infallsvinklar som kommer med materialinsamlingen. (Bryman, 2011)
3.4.1 Forskarroll och etik
Vi har kravet på oss att studien skall uppnå vetenskaplig kvalitet. Då kvalitativa studier förlitar sig på forskarens egna tolkningar av det empiriska materialet, bör det reflekteras över vilken roll vi har som forskare. Kvalitativa intervjuer är interaktiv forskning som bygger på det aktiva samspelet mellan intervjuare och respondent. Vi har därför respekt för faktumet att vi bjuds in i en annan persons subjektiva värld och har försökt bygga upp ett förtroende hos respondenten i intervjuns inledande fas. Något som beskrivs av Esaiasson, M.fl. (2012) är risken för intervjuareffekter i samband med en samtalsintervju, vilket innebär att svaren kan bli olika beroende på vem som ställer frågorna. Det går att diskutera huruvida vi som studerande, unga kvinnor har påverkat intervjusituationen vi befunnit oss i. Vi är av åsikten att det knappast finns någon anledning att tro att intervjuareffekten är annat än positiv då vi inte utmanar företaget eller är konkurrenter till BBS Group. Istället menar vi att respondenterna vill bidra till ökad kunskap och har därför levererat öppna, ärliga och beskrivande svar. Intervjusituationen hade sannolikt tett sig annorlunda om intervjuarna kom från en konkurrerande byrå. Om det finns risk att tro att intervjusvaren är beroende av vår intervjupåverkan kommer det ärligt och reflekterande redovisas i uppsatsen.
tillgång till sina transkriberade intervjuer och givits möjlighet att själva ta ställning till om de blivit tolkade rätt. Fem av åtta respondenter har återkopplat.
3.4.2 Validitet och Reliabilitet
Det har debatterats om hur man som forskare på bästa sätt ska kvalitetssäkra sin kvalitativa forskning då den har relativt lösa konturer. Att bedöma kvalitativa studier utefter kraven på validitet och reliabilitet är därför inte alltid optimalt eftersom kvalitativa metoder, till skillnad från kvantitativa, inte bygger på säkra och upprepade mätningar. (Hjerm, Lindgren & Nilsson, 2014). Istället finns andra förslag på bedömningskriterier för kvalitativa typer av forskning. Charmaz (2006) grepp på validitet och reliabilitet känns både detaljerat och modernt. Nedan presenteras rubriker och kvalitetskriterier som kommer tillämpas i studien, då vi strävar efter att producera en nytänkande uppsats om ett aktuellt kommunikationsfenomen.
I enlighet med Kathy Charmaz (2006) väljer vi i denna uppsats att strukturera undersökningens kvalitetsbedömning under fyra rubriker:trovärdighet
,originalitet,resonans
och användbarhet .
Under varje rubrik följer en rad punkter som fungerar som
prövningsgrunder i kvalitativa studier, vilka alla kommer tillämpas i denna uppsats. Exempel på punkter att resonera kring under rubriken trovärdighet är: Har forskningen lett till en närgången kännedom om sammanhanget eller ämnet? Finns det starka logiska kopplingar mellan data, analytiska resonemang och slutsatser? Under rubriken originalitet
formuleras
kriterier som: Är studiens teman nyskapande, leder de till nya insikter? Vilka sociala och/eller teoretiska konsekvenser kommer studien att få? Följande punkter finns under rubriken
resonans:
Ger dessa teman en rättvis bild över det studerade materialets bredd? Leder
analysen till att människor som finns, i sådana sammanhang som har studerats, får nya insikter om sin situation? Slutligen, användbarhet:
Vilken betydelsefull kunskap bidrar
analysen med? Erbjuder analyserna tolkningar som människor kan få användning av i sin vardagsverklighet? I uppsatsens avslutande diskussionsdel återknyter vi till dessa punkter och prövningsgrunder.
3.4.3 Metodkritik
4. Resultat och analys
I detta kapitel kommer vi redogöra för studiens empiriska material och analysera dess resultat. Genom personliga intervjuer med åtta medarbetare på BBS Group kan en övergripande förståelse för koncernens internkommunikation, samarbete och organisationskultur gestaltas. Med utgångspunkt i det teoretiska ramverk som tidigare presenterats, ämnar vi försöka utläsa generella antaganden om respondenternas syn på identifierade teman. I resultatet kommer både citat som representerar majoritet och minoritet presenteras. Utifrån empirin har vi fått framträdande resultat som utgör avsnittets disposition. Resultatet kan delas in i följande teman; Hur medarbetarna tolkar Why
, skapandet av
organisationskultur samt samarbetet internt. De teman som anses vara mest centrala är svåra att skilja åt och bör i slutstadiet inte ses som tre åtskilda teman, utan snarare som en struktur som finns för att läsaren ska förstå och guidas genom resultatdelen.
4.1 Förståelsen för organisationens
Why
För att förstå hur organisationens grundvärdering genomsyrar företaget behöver vi utreda huruvida den gemensamma grundvärderingen appliceras på arbetsuppgifterna eller inte. Efterlevs värderingen, tolkas den på samma sätt av alla respondenter, är den väl förankrad? Med grund i det redan valda socialkonstrutionistiska perspektivet anser vi att tolkningen av företagets grundvärdering är någonting subjektivt.
Varför organisationen gör vad den gör är någonting som likställs med visionen och värderingen, vilken för BBS Group är; att göra sina kunder till hjältar. Utifrån Erikssons (2007) tankar är BBS Group en lyckad organisation, som tydligt vet varför de gör vad de gör. Organisationensvarför är någonting som de olika respondenterna tolkar relativt lika. I grund och botten är alla överens om att det handlar om att hela tiden ge god service. En respondent beskriver arbetet med reklam och PR på deras företag som att vara servitör på en finkrog. Personen menar att om kunden säger att köttet är segt så måste man tro på det och inte låta stoltheten i att det ska smaka på ett visst sätt ta över. Det är viktigt att förstå att PR- och reklamvärlden är ett människoyrke där alla har sina tidigare erfarenheter och åsikter om hur man vill att någonting ska smaka, vara och se ut. En annan av de intervjuade menar att det unika med att ge bra service inom PR- och reklamvärlden är möjligheten att ge råd och bygga en bra relation. Att göra kunden till hjälte är en värdering som alla intervjuade personer känner till. Alla menar att det är för kunden de jobbar. Kunden är den som ska vara nöjd och glad, kunden bestämmer och slutresultatet måste alltid vara perfekt.
När vi får ett projekt så ska vi inte bara utföra det, det blir som vår bebis (...) Jag kan jobba dygnet runt, jag går över lik för att det ska bli målet jag vill. Jag gör allt för
kunden. Det ska bli perfekt! Vi förstår att serviceandan är ett sätt att uttrycka och tolka Why
, att värderingen ger ett driv
som i grund och botten handlar om att ha förståelse för kunden och vad kunden vill ha. Att göra sina kunder till hjältar handlar, för många av de intervjuade inte bara om att tycka att kunden har rätt. Det BBS Group anser vara service handlar snarare om att se vad kunden faktiskt behöver. Kunden kanske får ett bättre slutresultat genom ett annat tillvägagångssätt eller andra metoder.
Om kunden vill något annat, då måste man vara lite kaxig där och säga till kunden vad som är bäst.
Om en kund kommer till oss och säger att de vill göra någonting ger vi dem ett ärligt råd. Ibland kanske inte kunden håller med oss men det är ju så det är. Vårt huvudsakliga mål är ju att göra kunden till hjälte och då får vi ge dem råden som vi
tror mest på.
Att alltid säkerställa perfektion är någonting som bidrar till att organisationens Why arbetar i två olika riktningar. När kunderna blir hjältar blir även företaget omtalat och framgångsrikt. Att det som enligt Sinek (2009) separerar de framgångsrika företagen från de mindre framgångsrika företagen är hur väl de lyckas förmedla sitt varför och sin tro internt. Resultatet har visat på att BBS Group vill ge de bästa råden till sina kunder, de vill se sina kunder glänsa vilket skapar antagandet om att de har lyckats förmedla sin tro internt. De vet att om de lyckas hos kunderna stärks även deras varumärke som företag, målen nås och resultaten stiger.
Alltså du måste ju, du måste ha en röd tråd, någonting att hålla fast i och det är också så här. Om du någonsin tvekar om du ska ta en kund eller inte, gå tillbaka till ditt
Why
.
Jag tror att det alltid är bra att ha några punkter om varför man gör saker när man är en så stor koncern, så att alla jobbar lite efter samma. Att inte några andra jobbar efter andra värdeord och tänker på något helt annat sätt för då blir det ju svårt för oss
att kunna samarbeta sedan, när vi hela tiden vill jobba mot samma mål.
Att den gemensamma värderingen genomsyrar det dagliga arbetet kan utläsas av resultatet. Det märks så tillvida att det är någonting som sker per automatik, medarbetarna inom organisationen använder värderingen som riktlinje utan att tänka på det. För en av de intervjuade är grundvärderingen någonting som oftast appliceras men är någonting som kan glömmas bort i arbetsprocessen.
Jag tycker att det efterlevs när man kommer på det. Ibland kan man vara inne i en kreativ process och glömma bort det.
Tolkningen av organisationens Why förstås och tolkas på liknande sätt av alla respondenter. Det handlar om att kunden är i fokus. I detta studerade fall skulle det därför kunna antas att värderingen är väl kommunicerad, eftersom den är någonting som samtliga respondenter efterföljer. BBS Group förmedlar sina värderingar, mål och visioner på möten som sker varannan vecka samt på halvårsvisa konferenser eller företagsaktiviteter. Några av de intervjuade anser att det vid dessa tillfällen kommuniceras tydligt och är tillräckligt medan vissa respondenter anser att kommunicerandet av organisationens Why är någonting som borde göras oftare. Schein (2010) beskriver att värderingar på ett företag lätt kan försvinna i samband med personalomsättning eller tillväxt. Då måste ledare och tidigare anställda kommunicera ut detta mer ofta och tydligare. Även Weick (1993) menar att kommunicerandet är upp till ledaren och personer som skapar meningen av värderingen.
Jag tycker att vårt why behöver kommuniceras ut ännu bättre. När det är rullians på människor, när nya börjar och andra slutar då kanske det måste implementeras hela
tiden att: Såhär jobbar vi.
Vi skulle behöva processa vårt Why
, så att vi liksom förstår hur det påverkar oss, hur
vi ska hantera det och vad vi ska göra.
vara ett spel för galleriet, det vill säga något som finns bara för syns skull. Samtliga intervjuade förstår värderingen och anser att de efterlever den, vilket enligt Schein (2010) är relevant i byggandet av en bra organisationskultur.
4.2 Grundvärdering eller ett sätt att tänka?
Vår första frågeställning problematiserar kring huruvida en gemensam värdegrund genomsyrar organisationen. För att ta reda på hur Why bidrar till organisationskulturen tar vi först reda på hur de anställda upplever den rådande kulturen på BBS Group. Det är tydligt att samtliga respondenter är mycket positivt inställda till organisationskulturen och uppskattar att vara en del av företaget. Kulturen beskrivs som gemytlig, ärlig och härlig på många sätt. Majoriteten av respondenterna värderar kollegor samt att ha kul på jobbet som två av de viktigaste faktorerna för trivseln på en arbetsplats. Det råder en samstämmighet om att man hjälper och ställer upp för varandra samt att alla medarbetare är lika mycket värda.
Vi är rockstars! Det är vad jag pumpar in i allt och alla när de kommer till kontoret varje dag. They are rockstars i mina ögon.
Dina kollegor är ju dem du spenderar mest tid med någonsin (...) så det är ju viktigt att man tycker om dem man är med.
Det är möjligt att sätta sig in i huruvida BBS Group har en god organisationskultur eller ej med hjälp av Scheins (2010) resonemang om olika nivåer av kultur på en arbetsplats. Schein menar att en god organisationskultur bygger på att medarbetarna i organisationen delar samma grundläggande antaganden, men också hur den rådande kulturen lärs ut till nya medarbetare och hur de inkluderas i gruppens meningsvärld. Erfarna medarbetare överför organisationskulturen till de nyanställda och ser till att de lär sig vad som är ett lämpligt beteende i gruppen samt hur saker ska uppfattas och förstås. Schein menar även att organisationskulturen utvecklas i takt med att man lär sig bemästra organisationsproblem internt. Exempel på detta är hur man kommunicerar och samarbetar för att förverkliga uppsatta företagsmål. (Schein, 1991) Respondenterna talar om vikten av ett rikt kulturarv då nya människor börjar och andra slutar.
En del har slutat och en del har hoppat på, då är det viktigt att ha ett kulturarv.
bidrar till en härlig och stolt stämning bland medarbetarna samt till känslan av att vara ett lag.
Vi pratar om vi och inte om jag.
Hela vår utgångspunkt är att vi älskar hjältar. Vi älskar hjältar på kundsidan, vi
älskar hjältar bland medarbetarna (…) Det är en symbios mellan att hylla våra egna
interna hjältar och hylla kunderna som hjältar.
Deras lycka är min lycka. Det är ju så! Vinner de något, vinner vi. Det är ju inte så
att en byrå vann en pitch, utan VI vann en pitch. Det är vi som skålar i champagne.
Det är vi!
Att en positiv laganda bidrar till motivation och ett bra arbetsklimat är visserligen inte någonting nytt. Vår studie pekar på att en laganda och gemenskap finns och att det är en av de grundstenar som den nuvarande kulturen bygger på. Eriksson (2007) poängterar att medarbetare som känner till målen och har tillräckligt med kött på benen för att ta bra beslut får en ökad motivation. Han hävdar att arbetet blir roligare när medarbetarna förstår att deras arbete är betydande samt när kommunikationen på kontoret är öppen.
I denna analysdel har vi valt att sätta resultatet i relation till Scheins (1991) två djupare nivåer av organisationskultur. Den första nivån i Scheins modell artefakterna, är endast observerbara och inget som ses relevant för att besvara studiens syfte eller vad vi ämnar söka svar på. Däremot kan Scheins andra nivå, uttalade värderingar, knytas till grundvärderingen om att göra kunderna till hjältar. Det är denna nyckelmening som medarbetarna dagligen ska eftersträva. Vi kan utläsa att denna grundvärdering fungerar som en stark ledstjärna för samtliga anställda och bidrar till såväl engagemang och teamkänsla. Resultatet visar på att grundvärderingen skapar gemenskap, vilket vidare skapar engagemang på arbetsplatsen. Vi, i enlighet med Weick (1995) anser att engagemang här bidrar till meningskapandet av värderingen och hjälper organisationen att nå sina mål. Vi kan här se hur själva grundvärderingen utgör plattformen för en god organisationskultur på BBS Group.
I grund och botten tror jag man kan säga att allt det här är lustdrivet.
Respondenten fortsätter beskriva att visionen inte är ett försök till en smart formulering som sedan ska accepteras av medarbetarna. Istället är formuleringen ett resultat av hur det faktiskt ser ut i verkligheten, vilket gör visionen trovärdig. Detta resonemang kan återknytas till Weicks (1995) tankar om meningsskapande processer. Enligt Weick förstår inte människor meningen av vad de gör innan de gjort det, vilket i detta fall innebär att medarbetare inte förstår vikten av att göra kunden till hjälte innan kunden har blivit hjälte. Genom att medarbetare förstår detta skapas mening och värderingen inom organisationen reproduceras. Såväl delägarnas som medarbetarnas tidigare handlingar blir aktuella för att applicera och förstå värderingen om att göra kunderna till hjältar i verksamheten.
Respondenterna talar själva om sitt eget tankesätt och hur det funnits med långt innan anställningen på BBS Group. Några menar att inställningen att göra det bästa för kunden är allmänt för konsultbranschen och något som alla försökt sträva efter oavsett om det formulerats till en företagsvärdering.
Jag har alltid jobbat så fast kanske inte formulerat det. Jag har gjort ett aktivt val att inte använda personnamn i något av mina bolag för att jag alltid vill att kunden ska
synas (…) Eftersom jag alltid har jobbat så passar det bra för mig att jobba här. Jag tror det ingår i allas, eller inte allas kanske, men i alla fall mitt eget sätt att tänka.
Eftersom resultatet visar att medarbetarna drivs av ett gemensamt sätt att tänka redan innan de börjat arbeta inom organisationen samtidigt som flera uppger att värderingen skulle kunna kommuniceras ut tydligare, förstår vi att det är någonting som främst appliceras vid rekrytering snarare än det aktivt kommuniceras ut. Vi kan utläsa att det är en inställning ledningen söker efter hos de människor som rekryteras till företaget. Det anses viktigt att rekrytera människor efter företagets grundvärdering då det gör att organisationskulturen indirekt genomsyras av företagets Why
.
En bra konsult ska vilja göra allt för kunden.
Jag tror det finns en gemensam drivkraft hos alla, från ledningen och nedåt (...) upptäcker du att folk inte är så, så ja då får man antagligen sluta eller i första hand
har man ju massa samtal såklart.
grupp. Studiens respondenter är rörande överens om att man alltid ska göra sitt yttersta för kunden och reflekterar inte över något annat alternativ. De anställdas tankesätt tycks vara så djupt rotat i medarbetarnas undermedvetna att företagets grundvärdering har utvecklats till ett grundläggande antagande.
Schein (1991) identifierar grundläggande antaganden i sju dimensioner, de flesta anser vi är betydligt mer komplexa än endast ett gemensamt mindset kring företagets grundvärdering. Då studien främst fokuserat på betydelsen av ett uttalat Why i organisationen är det svårt att uttala sig om vilka ytterligare grundläggande antaganden som existerar på BBS Group. Med hjälp av empirin gör vi tolkningen att medarbetarna på BBS Group är proaktiva och engagerade av sin natur. Enligt Schein (1991) utgör detta dimension nummer två; Vilken syn
har man på människans handlingar.
Respondenterna är enade om att alla inom koncernen
jobbar väldigt hårt för att göra sina kunder till hjältar. Det är ingenting som någonsin ifrågasätts utan ses som en självklar sanning.
Hela vårt DNA bygger på att vi ska skapa resultat, vi är proaktiva, vi är framåtlutande konsulter, vi är inte bakåtlutande.
Vi ska aldrig lova för mycket, men alltid överleverera.
Mindmakers har ett motto som heter ”Get shit done” och det är som ett mantra. Så fort man sitter och jobbar så är det alltid, Get shit done, leverera, leverera, leverera.
Som tidigare nämnts är den generella uppfattningen om organisationskulturen på BBS Group mycket bra. Flera respondenter reflekterar dock över vad som skulle kunna förbättras. Det framkommer att det stundtals läggs för mycket fokus på faktorer som pengar och tid och att det ibland leder till en intern tävling.
Alla jobbar individuellt men sedan så har man ett gemensamt mål och det är att driva in business till de andra byråerna också. Ibland kan det nog bli lite intern strid. Det är väl på både gott och ont. Alla vill göra bra saker för sin kund men sedan kan jag
tycka att man ibland ska släppa lite på prestigen. Jag tror att det är det man vill uppnå, men jag tror inte man är där riktigt än.
