Hög arbetsbelastning är ett genomgående tema hos alla respondenter. Några har bytt arbetsplats och en blev sjukskriven delvis på grund av den. Att prioritera rätt är viktigt när belastningen är hög och att få hjälp med detta från sin chef när man inte klarar det poängterar respondenterna är något av det viktigaste en bra chef ska kunna.
Inom barn och ungdom är det barns skydd som ska prioriteras, vilket gör att främst
dokumentationen blir lidande vid för hög arbetsbelastning. Den blir gjord, men inte alltid när den borde blivit gjord, berättar såväl Ebba som Fanny. Astvik och Melin (2002) kom fram till att kompensatoriska och kvalitetsreducerande strategier var ett sätt för framför allt
socialsekreterare med kortare anställningstid att hantera för hög arbetsbelastning, vilket Ebbas berättelse är ett exempel på. Journalföring i rätt tid är viktigt för ett kvalitativt arbete, eftersom det är lätt att annars glömma bort viktiga saker, men när arbetsbördan blir för stor är det den som först skjuts på framtiden. Tre av respondenterna beskriver erfarenheter av snabb sorti tidigt i yrkeslivet beroende på för hög arbetsbelastning samtidigt med bristande stöd och vägledning (Astvik och Melin, 2002; Kim & Stoner, 2008).
På den arbetsplats Charlotte lämnade efter endast ett halvår, delvis på grund av
25 ärenden. ”Jag kommer inte ihåg hur lång tid det tog innan jag bara fick min egen ärendestock och: varsågod, ha så kul!”
Här blir tydligt att Charlotte som nyanställd hade behövt mer stöd och vägledning samt en längre introduktion, då hon upplevde att hon blivit helt lämnad ensam med alltför höga krav på sig (Kim och Stoner, 2008).
Det Charlotte vittnar om stämmer överens med resultat från tidigare forskning om att brist på stöd i arbetet och för hög arbetsbelastning ökar benägenheten att lämna arbetet i förtid respektive att hamna i utbrändhet (Webb & Carpenter, 2011; Kim & Stoner, 2008).
Respondenten Alexandra beskriver även hon att hon som nyexaminerad inom
myndighetsutövningen på biståndsenheten fick en alldeles för hög arbetsbörda: ”De kunde ringa från receptionen å säga att… `du, hela väntrummet sitter med folk… som ska till dig, alltså stämmer det? ´ Och jag: ´asså…. Ja, eh…´ så jag var som en bankomat kan man säga…” Även hon sökte sig så snart hon kunde till en ny arbetsplats.
Att förvänta sig att nyanställda själva ska ”sätta stopp” när de drabbas av överkrav är inte realistiskt, anser flera av respondenterna, då man som nyexaminerad gärna vill visa ”vad man går för” och inte har överblick och erfarenhet nog att bedöma hur en långsiktigt hållbar arbetssituation ska se ut eller har lärt sig att prioritera. Beatrice tydliggör detta i
återgivningen av ett samtal med sin arbetsledare:
Nä, asså jag försökte påtala till honom att jag hade så många, men då tyckte han att jag skulle låta bli… att jag skulle sätta stopp då. Men alltså jag kan inte riktigt göra så när en mamma ringer och säger att jag tror inte jag har blöjor för helgen, liksom. Då får man komma ner för en bedömning för mig, liksom. (Beatrice)
Beatrice hamnade i en rollkonflikt (Kim & Stoner, 2008) där hon såg sig själv som ansvarig för klienternas behov och fick känslan av att inte räcka till på grund av för hög
arbetsbelastning. När hon inte fick stöd i form av hjälp att prioritera eller avlastning (Kim & Stoner, 2008; upplevde hon sig ignorerad och inte lyssnad till, vilket även går att se som en form av missaktning på den tredje nivån enligt Honneth, (2003) där hon i och med chefens förhållningssätt underförstått fick känna att hon inte var viktig att ta tillvara på. Att få visa ”vad man går för” som nyutexaminerad kan ses som en kamp om erkännande på den tredje nivån, som nu ska ske på ett nytt område, i arbetslivet (Honneth, 2003).
I grunden handlar problemen om personalbrist, poängterar Fanny. Hon menar att i takt med att regler och lagar skärpts så har resursertilldelningen ökat, men det är otillräckligt, vilket ingen vill kännas vid. Detta framhålls extra av flera respondenter. Det påtalas gång på gång men politiker och allmänhet förstår inte varför socialtjänsten ska kosta mer pengar.
Det här att man känner att det här stipulerar lagen och riktlinjerna och BBIC och allting, det här ska vi, och det här pratar politikerna om och allting (gestikulerar demonstrerande) det här
ska vi göra! Men det vi gör är det här! (visar jätteglappet med händerna) Och det här glappet
som har vuxit, som bara växer och växer och växer och växer. Det gör att folk orkar inte! (Fanny)
26 Här kan uttolkas en stor frustration över att professionen inte blir lyssnad på och inte får det erkännande från samhället som den förtjänar. Ett erkännande på den rättsliga nivån
(Honneth, 2003) skulle i praktiken kunna innebära att när professionen i form av remissvar eller debattartiklar beskriver de konsekvenser som blir av krav på ökad dokumentation eller andra kvalitetshöjande åtgärder så tillskjuts även de medel som begärs. När kraven i stället höjs utan att resurserna ökas har det en negativ inverkan på motivationen och handläggarna blir frustrerade.
5.3.1 Avlastning
Intervjupersonerna lyfter fram olika förslag som skulle kunna fungera som avlastande för dem i deras arbetssituation. Dalia menar att öronmärkta pengar för återhämtning efter arbetstoppar skulle vara hjälpsamt. Att till exempel sex arbetsdagar avsätts för vila, att ta ut som hel- eller halvdagar. Då vet man att nu är det ansträngande, men sen får jag återhämta mig. Av flera betonas även att reflektionstid är viktig, inte bara för kvalitén på arbetet, utan också för att arbetet då blir effektivare. Under reflektionstiden får man syn på det som behöver fokuseras på och kan släppa spår som leder in återvändsgränder. En avlastande faktor beskrivs som förtroende för ledningens förmåga att hantera sin del av arbetet. När detta förtroende finns kan handläggarna koncentrera sig på sina egna uppgifter och behöver inte bekymra sig om huruvida ledningen har rätt fokus och förmåga.
Nej, men jag tänker att det handlar mycket om… det är planering. Det handlar om planering, så att saker och ting inte krockar på det sättet som det gjorde kanske under förra året. Eh… att man ser till att den här resursen och den här resursen är fri samtidigt och därför så kan vi göra på det här viset. Så att man är strategisk. Det är att skapa tid i sig. Och också känslan av att man har någon som faktiskt har koll på läget skapar tid. För handläggarna, för att då behöver vi inte engagera oss i om det här som den här chefen säger nu kommer bli galet eller inte. (Beatrice).
Beatrice ger uttryck för ett behov av trygghet. Tryggheten uppstår när det finns en stabil ledning som handläggarna har förtroende för och ur erfarenheten att denna ledning löser de problem som uppstår utan att det drabbar handläggarna.
Ett annat förslag till avlastning som framkommer av intervjumaterialet är en tids
överanställning, som skulle ha den verkan att nyanställda får den introduktion de behöver så att de slipper både bli utmattade själva och tära på de mer erfarna handläggarna. Detta är något som även lyfts fram i flera tidigare artiklar (Evan & Huxley, 2008;
5.4 Konsekvenser av hög arbetsbelastning
Flera av respondenterna har erfarit hur brist på personal gett för hög arbetsbelastning för kvarvarande handläggare, vilket genererar en negativ trend som blir svår att bryta.
Verksamhetsutvecklingen stannar av och till sist behöver chefer gå in och handlägga ärenden, eftersom de är ytterst ansvariga. Alexandra och Beatrice vittnar om hur, som en följd av
27 detta, även omsättningen på chefer ökar vilket får en förlamande inverkan på hela
organisationen.
Beatrice beskriver hur hög arbetsbelastning kan orsaka att handläggarens faktiska
handlingsutrymme, som finns i delegationen, inte tas tillvara. Hon förklarar att när man är stressad och pressad ökar benägenheten att be gruppchefen om hjälp, vilket ökar risken för att man inte ska få genomföra det man själv tycker är bäst för klienten, vilket skapar
frustration. Men även utan gruppchefens inblandning kan upplevelsen bli att man inte klarar av att göra det man förstår som ett gott socialt arbete. Beatrice förtydligar: ”Eller så gör stressen att man blir rigid och bara följer riktlinjer utan att göra en förmågebedömning eller en individuell bedömning, som man borde göra”. Här blir tydligt hur den höga
arbetsbelastningen för till kvalitetsreducering, det Astvik och Melin (2002) visat på som en copingstrategi vid för hög arbetsbörda. En annan kvalitetsreducering som det möjligtvis ges en fingervisning om återfinns i ett citat från Fanny:
Och så säger då våra kära politiker, det kan vara på vilken nivå som helst, på olika nivåer, så här ”det är en utbildningsfråga”. Näej! Folk behöver ingen mer utbildning, folk behöver inga… vi ÄR välutbildade, folk behöver inte veta mer hur man ska samtala med barn, till exempel, när man inte HINNER samtala med barn! Man mår bara dåligt av att veta, av att lära sig hur det inte borde vara, det är inte det! Vi behöver färre ärenden! (Fanny)
Här kan anas att något är som det inte borde vara och att det skapar stress och psykisk ohälsa (Kim &Stoner, 2008).
När myndighetsutövningen tar överhanden, som den lätt gör när ärendemängden blir för hög, och det sociala i arbetet rationaliseras bort kan det bli ett skäl att man väljer att gå.
Eh… för i myndighetsutövningen, om du har ja, om ärendemängden är hög, alltså om du har mycket att göra, då blir det själva sociala arbetet lidande, för att du ska uträtta
myndighetsutövningen/biten….. Den pressen har du inte om du sitter och jobbar, ja, som utförare, eller nånting annat. Men vi ska ju liksom följa, alltså lagarna går ju först… ……….. Ja, i stort sett så. Jag tror det är där många känner när de går, att nu behöver…, nu kan jag liksom vara mer medmänniska, än vad jag är här. (Charlotte).
Det sociala arbetet, det som gjort att handläggaren från början valt sitt yrke, blir lidande och handläggaren känner sig till sist främmande för sig själv. En känsla av att inte kunna hjälpa klienten, att inte ens få känna sig som en medmänniska kan skönjas här. Det strider mot handläggarens yrkesideal -att hjälpa individen till en positiv förändring och att göra gott för samhället (McGregor,2003; Harlow, 2004).
5.4.1 Konsekvenser av hög personalomsättning
Respondenterna beskriver hur den höga belastningen och personalomsättningen går ut över den långsiktiga planeringen och själva syftet med arbetet. Verksamhetsutvecklingen blir lidande och med det kvaliteten på arbetet. När den höga personalomsättningen även omfattar cheferna blir detta ännu mer framträdande, eftersom ingen vill starta något nytt projekt eller förändra något som en ny chef sedan eventuellt direkt vill ändra på. Arbetet
28 koncentreras till det som är rent lagstyrt och till att lösa akuta problem i stället för att
förebygga. Charlotte ger ett exempel från försörjningsstöd, där det framgår hur det ser ut när handläggarna inte hinner göra förmågebedömningar eller planera för framtiden med
klienterna, utan arbetet reduceras till att utreda rätten till bistånd:
För jag kollade just hur många ärenden har vi haft år… bakåt i tiden. Så jag hittade en, nu, som varit aktuell sen 1999…… Ja, de pratar ju ofta om att långvarigt biståndsbehov är de som varit över 60 dagar, två månader. Vi har eh… ja… över sex månader det är nog 75 procent eller mer av våra klienter. Många har varit här flera, flera år. Så att… vi har lite att jobba med! (Charlotte)
Charlotte upplever det som otillfredsställande att människor som kanske egentligen borde ha sjukpenning eller befinna sig i någon form av arbetsrehabilitering, kanske rent av skulle ha kunnat vara självförsörjande med rätt stöd, i stället blivit
bidragsberoende. Fanny visar på hur svårigheterna att hitta kompetent personal på handläggarnivå får konsekvenser på chefsnivå:
..svårigheten att få personal, är ju också ett problem för mig, som gör att jag känner att näej, nu orkar jag inte längre. För till slut, du vet om inte jag hittar någon personal, …… så att
svårigheten då att få personal, gör ju att, jag vet hur det blir: till slut sitter jag själv med alla ärenden, för att jag har ingen personal, och har ANSVAR för det! Och det är bara, det gör jag inte, det gör jag inte! (Fanny)
Fanny beskriver här hur behovet att ständigt leta efter personal för att klara av att hantera ärendeflödet blir en permanent stress på chefsnivå, som gör att fokus inte kan läggas på något annat.
5.4.2 Administratörer till hjälp
Flera av respondenterna var överens om att det finns många uppgifter som administratörer skulle kunna utföra som skulle skapa tid för mer kvalificerat, socialt arbete. Det fanns lite olika uppfattningar om hur stor nyttan skulle vara, tre respondenter menade att de även skulle kunna journalföra, medan en var mycket starkt emot detta och menade att detta behövde socialsekreterarna göra själva. Det fanns dock enighet i att administratörer skulle kunna sköta många praktiska sysslor som att boka tolkar, organisera möten, hjälpa till när tekniken inte fungerar och dylikt.
Jag hoppas ju på att det ska bli en diskussion om att man ska anställa fler administratörer, för de skulle ju kunna kommunicera, skriva enklare beslut, kopiera akter om det behövs om någon vill ha handlingarna, sådana saker ”...” Det finns massor. Eller säg att jag skulle behöva ett möte mellan BUP och skolan och jag själv vill ha ett möte, kan du ringa och få ihop ett möte åt mig i mars? Tänk om man kunde göra så! I stället för att hålla på och mejla en vecka, ja men då kan inte jag och jag kan inte då kan du då nämen det gick ju inte då… Det finns mycket sådana tidstjuvar, i stället för att man skulle kunna träffa människor. (Ebba)
Handläggarna upplever de praktiska delarna av arbetet, de som inte går ut på att träffa klienter eller att skriva utredningar, som tidstjuvar och skulle vilja att någon annan tog över dem. Detta kan tolkas som ett uttryck för stress och ett försök att ändå hitta lösningar, när man vet att resurserna är knappa och tillgången på socionomer inte är stor nog.
29 En respondent var emot att administratörer skulle skriva journalanteckningar, då hon
räknade det som den kvalificerade delen av arbetet:
Det är en illusion, att man tror att man ska kunna lägga det på en administratör, för att man måste ha sitt ärende i sig, hos sig, hela tiden. Man måste ha ärendet. Och det är oerhört viktigt hur vi skriver journalanteckningar, det lär du dig delvis på socialhögskolan, om du skulle jobba hos mig så skulle jag också lära dig det ännu mer. Att, hur man skriver journalanteckningar. (Fanny)
Detta visar på hur denna respondent ser på ordens betydelse för klienten.
Journalanteckningar kan begäras ut av klienten och det är då viktigt att de är skrivna på ett sätt som klienten har möjlighet att känna igen sig i. Här är ytterligare ett område som det kan tänkas att handläggare tänker på då de talar om kvalitetsreducerande strategier för att
hantera stress (Astvik & Melin, 2012).
5.5
Dokumentation
Av resultaten framgår att intervjupersonerna upplever de ökade dokumentationskraven som viktiga men samtidigt som en aspekt som leder till stress. En av respondenterna, Fanny, som arbetat i princip hela sitt yrkesliv med barn och ungdom, har mycket hon vill få sagt på detta tema. Hon poängterar att det ökade dokumentationskravet och för hennes del främst BBIC, är absolut nödvändigt för kvaliteten på arbetet i stort. Hon jämför det med det
yrkeskunnande och de verktyg som krävs för att tillverka ett barockskåp jämfört med ett Ikeaskåp, som var det Socialtjänsten enligt henne gjorde tidigare: ”man ramlade in lite i folks
liv och samlade på sig lite information och så ja, så gjorde man lite si och lite så”.
I denna del av intervjun lägger denna respondent in sitt starkaste engagemang. Hon fortsätter på frågan om överbelastningen beror på ökade dokumentationskrav och administration:
Mmm. Men det där är ju också ett jädra svammel, för förut så gjorde vi ju inte det! Vi begick de mest förskräckliga övergrepp mot folk, för att vi inte dokumenterade! Det fanns ingenting skrivet, utan vi bara satt där och ”var i relation” hela tiden. Och inget var skrivet. Inga journalanteckningar, dåliga beslut, ingenting, ingenting. Det här att vi har skärpt upp dokumentationskravet, det behövdes! Men då är det så. (Fanny)
Fanny beskriver i de två ovanstående citaten socialtjänstens tidigare arbetssätt som något godtyckligt och menar att dokumentationen är absolut nödvändig för att garantera
människors rättssäkerhet. Detta tidigare, nu kritiserade arbetssätt ligger mer i linje med McGregors (2003) syn på arbete i stort, där en organisation, eller översatt till denna kontext, ett samhälle, behöver ha förtroende för dem som utför arbetsuppgifterna.
Det nödvändiga, ökade dokumentationskravet gör att det måste dras ner på ärenden per handläggare menar flera av respondenterna. Fanny igen:
Och så säger då våra kära politiker, det kan vara på vilken nivå som helst, på olika nivåer, så här ”det är en utbildningsfråga”. Näej! Folk behöver ingen mer utbildning, folk behöver inga… vi
30
ÄR välutbildade, folk behöver inte veta mer hur man ska samtala med barn, till exempel, när man inte HINNER samtala med barn! Man mår bara dåligt av att veta, av att lära sig hur det inte borde vara, det är inte det! Vi behöver färre ärenden! (Fanny)
Färre ärenden är det som ger bättre kvalitet på själva arbetet, bättre hälsa hos handläggarna och därmed lägre personalomsättning (Astvik & Melin, 2012; Evans & Huxley, 2008; Harlow, 2004; Kim & Stoner, 2008; Kruzich et.al, 2014; Tham & Meagher, 2008; Tham, 2006), men denna koppling har ännu inte gjorts tillräckligt tydlig för beslutsfattare och allmänhet, menar respondenten.