Hemarbete och digitalisering

Steers, Mowday & Shapiro (2004, s. 379) förklarar att anställdas motivation är en viktig del i ledarskap och motivationen ses som en integrerad del av prestationen men täcker många delämnen som ledarskap, team, prestationshantering, ledningsetik, beslutsfattande och organisatoriska förändringar. Teamledaren Elin ansåg sig själv arbeta aktivt för att motivera sina medarbetare för att de ska prestera så bra som möjligt. Erik menar däremot att han har uppfattningen att hans medarbetare gillar att arbeta hemifrån och därmed inte vill “störa” dem med frågor eller motiveringstal. För motivation kring hälsa och mående uttrycker sig både teamledarna svårigheter. Elin menar att när det kommer till ens personliga hälsa så är man inte mottaglig för tips och råd. Promenadmöten och pausgympa är något de rekommenderar till sina medarbetare men inget de själva utövar eller märker att någon följer. Motivation till att dela ideér menar teamledarna också är svårt på distans då medarbetarena ofta är upptagna i telefon. Elin påstår att hon märkt att supportteamets chattfunktion används till att dela ideér och tips vilket hon uppmuntrar. Erik har istället fokuserat på att alla i infrateamet ska ha tillgång till rätt utrustning och uppmanar till att byta ut deras gamla och slitna utrustning. Taormina & Gao (2013, ss. 155-156) beskriver Maslows behovshierarki som att den syftar till människans fem behov. Behov beskrivs som saker som krävs för alla människor och som krävs för att människan ska kunna fortsätta sitt liv och för människans välbefinnande. Detta innebär därmed att ett behov härrör från en saknad av något viktigt. Det är alltså inte saken i sig som är behovet utan avsaknaden av saken. Maslow menar att varje trappsteg i

behovshierarkin består av olika typer av avsaknad som Maslow själv har grupperat samman då dem är begreppsmässigt relaterade. Därför är det viktigt att förstå vad ett behov är och att behovet inte är tinget som saknas utan avsaknaden av tinget för att förstå Maslows

behovshierarki (Taormina & Gao 2013, s. 156). Varje steg i behovshierarkin behöver bli tillfredsställt för att kunna påbörja nästa etapp på trappan. Resultat av medarbetarnas svar på vad som motiverar dem kunde olikheter urskiljas. Edvin och Markus i supportteamet menade på att motivation var densamma som innan Covid-19 och att de drivs av god respons av sin

chef och att få arbeta med det de tycker är roligt. Markus påpekar däremot att hans

motivation kring arbetat hade kunnat ökat ifall det fanns ett slutdatum på hemarbete. Detta hade McLeod (2018) kunnat beskriva som antingen att man söker trappsteget trygghet eftersom det kan vara en trygghet att veta när man får återkomma till kontoret, eller

trappsteget kärlek och gemenskap då Markus uttrycker sig även sakna sina kollegor och den gemenskap som finns på kontoret. Noah i infrateamet menar att motivationen absolut har förändrats och han saknar den tidigare kulturen inom företaget.

Levačić (2009, s. 35) menar att agentteorin styrker motivationerna genom olika typer av förmåner såval inre som yttre omständigheter. Enligt samtliga respondenter så motiveras de av kollegor däremot så finns det en viss skillnad huruvida respondenterna besitter en

inneboende motivation. Markus och Edvin exempelvis framhäver det faktum att kollegorna är en bidragande faktor till motivationen kan detta ses som en inneboende positiv motivation så den speglar medmänsklighet och arbetsglädje. Krister och Tor, som båda arbetar i

infrateamet, uttrycker sig att de enbart arbetar för en ekonomisk vinning vilket kan förklaras som egenintresse och opportunism, vilket ligger i linje med agentteorins förklaringar.

Även om teamledarna diskuterar självledarskap och motivation så diskuterar dem inte själva hur de motiveras utan hur teamledarna agerar för att motivera andra. Båda teamledarna värnar om självledarskap, vilket förutsätter att medarbetare har en inneboende motivation men också drivs av kompetens och självbestämmande enligt Neck och Houghton (2006, s. 281). Elin diskuterar kompetensfaktorn eftersom hon önskar hjälpa medarbetarna att utveckla sina egna kompetenser. Erik däremot menar att han tror att medarbetarna i enlighet med

självledarskapets motivationsteori kommer att försöka finna och övervinna utmaningar i ett försök att utveckla sin egna kompetens och självbestämmande. Neck och Houghton (2006, s. 281) menar att självledarskap bygger på tron att uppgiftsresultatet kan förbättras och

effektiviseras genom att låta medarbetaren välja och strukturera uppgiften.

Kunna skilja på jobb och privatliv är en återkommande faktor som nämns av både teamledare och medarbetare. Edvin menar att det är den största anledningen varför han bad om att få återvända till kontoret efter sex månader hemma. Han påstår att han behöver pendlingen för att ställa in sig på arbete för att bli motiverad. Markus menar också att det är svårt att skilja på privat och jobb när man arbetar två meter från sin egna säng. Flera medarbetare uttrycker sig också bli mer stressade eftersom de inte kan “stänga” ner datorn på samma sätt. McLeod

(2018) menar att utan de fysiologiska behoven så kan inte människokroppen fungera. Minskad stress kan vara en av de fysiologiska behoven som behöver tillfredsställas. Alward & Phelps (2019, s. 78) förklarar att ledarskapet förändras om det sker virtuellt respektive på plats. En virtuell ledare behöver ha emotionell intelligens för att därigenom ha förmågan att kunna kommunicera korrekt med medarbetarna. Alward & Phelps (2019, ss. 82-85) förklarar att i virtuellt ledarskap är det viktigt att ledaren uppmärksammar och berömmer medarbetaren. Ledarskapet i respektive team beskrivs annorlunda, både ur synvinkeln om hur teamledaren faktiskt styr och om styrsättet har förändrats. Edvin, som jobbar i supportteamet, menar att han ser att Elin anstränger sig och faktiskt har förändrat sitt sätt att styra för att engagera och se alla medarbetare. Markus, som jobbar i samma team som Edvin, menar däremot att att Covid-19 har lett till att han har minskad kontakt med Elin och att han inte kan se att hon anpassat sitt ledarskap för att kunna ge honom den

uppmärksamheten han behöver. Därför menar Markus att han är i behov av mer kontakt med sin ledare och att det är svårare nu att få tag i henne än vad det var tidigare på kontoret. I infrateamet ser dem inte samma behov av att få stöttning av teamledaren. Både Noah och Krister är eniga om att dem känner sig sedda och får det stöd som dem behöver för att kunna utföra ett bra arbete.

Både Erik och Elin menar att dem har tillit till sina medarbetare att få agera fritt, vilket ligger i linje med vad Alward & Phelps (2019, ss. 82-85) menar. Tillit omfattar ansvar, att känna medarbetaren och ha klara och tydliga förväntningar. Klara och tydliga förväntningar innebär att ledaren sätter tonen och ramarna för arbetet, men tillåter medarbetaren agera fritt (Alward & Phelps 2019, ss. 82-85). Tor som arbetar i infrateamet förklarar att han arbetar

självständigt. Elin menar att hon har ett starkt förtroende för dem och genom att visa det menar hon att de anställda vågar ta egna initiativ och eget ansvar.

Teknologin för virtuella team är livsavgörande, teknologin påverkar därför direkt

produktiviteten i teamen (Alward & Phelps 2019, ss. 82-85). Båda teamen förklarar att de digitala hjälpmedlen som används är Microsoft Teams där kommunikationen sker, via chatt och telefonsamtal. Dessutom används VPN vilket gör att medarbetarna kan arbeta hemifrån och därmed ha tillgång till samma program och nät som på kontoret. Elin förklarar att under mötena på Teams så måste videokameran vara på hos alla medarbetare, detta gör det enklare att urskilja hur medarbetarna faktiskt mår och också motivera medarbetarna. Infrateamet

förklarar att det är viktigt att medarbetarna har en stabil internetuppkoppling för att kunna utföra sitt arbete. Noah förklarar också att deras kunder kan använda olika system som kräver att respondenten och hans kollegor behöver kunna dem och ha tillgång till dem. Krister förklarar att telefon och SMS också är viktiga verktyg. Samtliga respondenter menar att de har alla digitala hjälpmedel som de önskar och är i behov av.

Att företaget arbetar med IT menar respondenterna har gett dem ett försprång för att kunna arbeta på distans. Respondenten menar att dem sedan innan var förberedda och vana vid att arbeta hemifrån. Erik, teamledare för infrateamet, och Per och Markus i supportteamet menar däremot att försprånget enbart var kortsiktigt eftersom många företag varit snabba på att ställa om och utnyttja de digitala verktygen. Tor i infrateamet menar att alla företag som har ett Office Paket har haft möjlighet att arbeta hemifrån innan Covid-19 kom. Däremot ser Tor att företaget hade lättare att ställa om i och med att alla hade tillgång till resurserna. Krister och Noah tycker att företaget har haft goda kunskaper kring de digitala hjälpmedlen vilket gör att det varit lätt att anamma dem snabbt i och med Covid-19.

Samtliga respondenter tror att arbetet hemifrån även kommer fortgå efter Covid-19. Erik och Elin är överens om att de tror att ungefär 40-60% kommer fortsätta att arbeta på distans, men att det eventuellt kommer varva sina dagar hemma och kontoret. Elin tror att

kontorsutrymmet kommer påverkas av detta, då kontoret inte längre behöver bistå med en dedikerad kontorsstation. I enlighet med vad Kniffin et al. (2020, s. 68) beskriver så menar Elin att medarbetarna behöver en tydlig skillnad på arbetsliv och privatliv, därför behöver en differentiering och tydlig struktur skapas mellan arbete och privat för att kunna motverka psykisk ohälsa. Även processen att introducera nya medarbetare försvåras på distans då det krävs mycket resurser för att lära upp den nya medarbetaren och samtidigt för denne att trivas. Även respondenterna i supportteamet ser en ökad möjlighet till hemarbete, dock menar Edvin, Per och Markus att dem inte önskar arbeta hemifrån enbart utan vill kombinera

hemarbete med kontorsarbete. Dessa åsikter är även infrateamet eniga om, Tor, Noah och Krister menar att trenden hemarbete kommer fortsätta men att dem medarbetarna som har svårare med disciplinen alternativt saknar social kontakt kommer att återvända till kontoret (Noah). Krister menar att om kontoren drar nytta av situationen och minskar kontorsytan så kommer ett coworking-system sättas in, vilket innebär att man som anställd inte har en destinerad arbetsplats utan kan sitta där man önskar när man väl är på arbetet.

5.2 Styrning och kontroll

Agentteorin beskriver förhållandet mellan personer där en är principal och en agent. Principalens uppgift är att delegera arbetsuppgifter medans agenten utför arbetsuppgifterna (Kivistö 2008, s. 339). I detta fall så agerar teamledarna Elin och Erik principal medans de sex medarbetarna beskrivs som agenter. Kivistö (2008, s. 339) beskriver att det ofta uppstår en målkonflikt eftersom principalerna och agenterna oftast har olika mål och därmed blir svåra att kontrollerna. Detta understöds delvis av respondenternas svar i studien. Elin beskriver situationer där medarbetare kommer sent till arbetet, vilket påverkar arbetet

negativt då supportteamet inte hinner svara på samtalen alternativt att kundernas ärenden drar ut på tiden. Elin har i dessa situationer valt att be om hjälp från de övriga medarbetarna, då det är svårt att själv upptäcka denna problematik. Därför har hon bett övriga medarbetare om att dem ska kontakta henne när en kollega kommer sent eller inte gör det dem ska (Elin). Erik förklarar att medarbetarna ibland kan prioritera bort vissa kundärenden, vilket leder till kundmissnöje. Denna målkonflikt hanterar Erik genom att kontakta medarbetaren och diskutera. Kivistö (2008, s. 339) förklarar att målkonflikten kan leda till att principalen kan fokusera på en eller flera agenter för att dämpa kontrollproblemet. Elin och Erik förklarar att målkonflikten i respektive team leder till att dem har ökad kontakt med den personen som inte uppfyller målen. Elin förklarar att för henne beror det på att hon vill veta att

medarbetaren mår bra. Erik däremot menar att det beror på att han önskar lösa kundernas problem och öka kundnöjheten. Dessa situationer kan skapa meningsskiljaktigheter mellan teamledare och team och bör därmed behandlas olika enligt Eisenhardt (1989, s. 58). Kivistö (2008, s. 344) menar att det finns två olika kontrakt i agentteorin den

resultatorienterade och beteendeorienterade kontraktet. Företaget kan ses applicera båda kontrakten, och därmed befinna sig i en gråzon. Målproblematiken visar tendenser på detta då problemen beror på beteende och också resultatet. Resultatorienterade kontraktet riktar sig till att att principal och agenterna har samma resultat och mål medan beteendeorienterade

kontraktet fokuserar på agentens handlingar (Eisenhardt 1989, ss. 59-64). Problematiken som Elin och Erik beskriver avser både resultatproblematik och beteendeproblematik. Tar inte medarbetarna hand om de önskade kundärendena så påverkas organisationen negativt och resultatet påverkas. Beteendeproblematiken kring att medarbetare kommer försent till sitt jobb ligger därmed närmare det beteendeorienterade kontraktet. Eisenhardt (1989, ss. 59-64) menar att det är viktigt att företaget har ett bra informationssystem för att kunna kontroller

medarbetarna om företaget ska bibehålla ett beteendeorganiserat kontrakt. Detta styrker inte Elins metod att låta supportteamet hålla koll på varandra för att säkerställa att tider passas.

Adverse selection uppstår när ledaren inte kan verifiera en medarbetares erfarenheter eller

kunskaper (Eisenhardt 1989, s. 61). I infrateamet så beskriver medarbetare att teamledaren inte har koll på exakt vad dem arbetar med eftersom dem i flera projekt har mer kunskaper än vad teamledaren har. Detta kan även kopplas till moral hazard som uppstår när ledaren inte är helt införstådd med vad medarbetaren arbetar med (Eisenhardt 1989, s. 61).

Informationsasymmetri mellan teamledaren och medarbetaren, vilket innebär att ledaren och medarbetare har en ojämn tillgång till informationen som företaget har. Medarbetaren har mer, alternativt bättre, information om till exempel dennes färdigheter, arbetsuppgifter eller preferenser. Informationsasymmetri kan i förlängningen leda till moral hazard och adverse

selection (Kivistö 2008, s. 341). Tor som är medarbetare i infrateamet vittnar om att

informationsasymmetri finns mellan honom och Erik. Tor förklarar att Erik inte har samma kunskap som Tor då deras kunskapsbakgrund är helt olika. Tor menar att detta också påverkar gruppdymaniken då alla i teamet besitter olika typer av kunskaper. I förlängningen menar Tor att detta kan komma att bli sårbart för företaget eftersom det inte sker något kunskapsutbyte. Även moral hazard beskrivs av respondenterna. Krister som även han arbetar i infrateamet förklarar att många av kollegorna inte finns tillgängliga för frågor på samma sätt som tidigare när arbetet sker hemifrån. Detta håller respondenterna i supportteamet med om, vilket har förändrat beteendemönstret hos medarbetarna. Eisenhardt (1989, s. 61) menar att

medarbetaren kan komma att ändra sitt beteendemönster beroende på den opportunistiska sidan som denne besitter i sin personlighet.

Teamledarna menar att det finns en självledarskap och att de tror på “frihet under ansvar”. De lägger stor tillit på deras medarbetare och de har inte upplevt behovet av att kontrollera sina medarbetare. Stewart, Courtright & Manz (2011, s. 185) menar att självledande medarbetare är ofta bättre anpassade och självsäkra vilket leder till en ökad sannolikhet för framgång. Båda teamledarna eftersträvar de positiva resultaten som självledarskap kan leda till. Elin beskriver att hon kan be sina medarbetare att kontakta henne ifall de märker att en annan medarbetare missköter sig eller inte arbetar sina timmar. Hon menar att hon gör det för att hon är orolig för att en del mår dåligt över att arbeta hemifrån. Både Elin och Erik menar att

det är en svår uppgift att kontrollera sina medarbetare, speciellt på distans, och därför väljer att lita på att dem utför sitt arbete på ett korrekt sätt.

Stewart, Courtright & Manz (2011, s. 185) beskriver att självledande grupper inte alltid levererar lika positiva resultat. De menar att de styrs och regleras av kontextuella faktorer. En kontextuell faktor i detta fall hade kunnat vara det faktum att man arbetar hemifrån. Flera medarbetare påstår att deras kommunikation med sin chef har blivit mindre samt att de behöver ta mer egna initiativ. När alla är på kontoret, och även chefen, så valde man att ha en kontinuerlig dialog med chefen. Nu väljer man istället att skriva i medarbetarchatten med andra medarbetare. Stewart, Courtright & Manz (2011, s. 185) menar att självledarskap kan vara bra i grupper med kreativa uppgifter. Varken infrateamet eller supportteamet har däremot beskrivit sina arbetsuppgifter som kreativa.

Supportteamet beskrivs som mer beroende av varandra inom gruppen medans infrateamet arbetar självgående. Det kan ha och göra med att infrateamet har mer självgående

arbetsuppgifter men det skulle också kunna påverkas av de faktum att infrateamet är seniorer till skillnad från supportteamet där majoriteten är unga. Infrateamet var mer vana med hemarbete och en del hade tidigare utövat det arbetssättet.

6. Diskussion

I denna del sammanfattas och förs en diskussion utifrån analysdelen. Därmed sammanfattas samtliga delar från analysen, så att hemarbete, digitalisering och styrning/kontroll förenas.

Savić (2020, ss. 101-103) förklarar att hemarbete består av fyra grundläggande egenskaper som behöver uppfyllas för att ses som hemarbete. Hur hemarbete uppfattas skiljer sig från person till person. Resultatet i studien tyder på att ålder och erfarenhet kan ha en betydande faktor för hur hemarbete uppfattas. Även typ av arbete är en betydande del. Teamledaren Erik belyser att infrateamet ses som mer seniora i arbetslivet jämfört med supportteamet. Därför menar Erik att infrateamet har haft lättare att anpassa sig efter kravet för hemarbete. En problematik som medarbetarna lyfter är att det är svårt att skilja på arbetsliv och privatliv när arbetet sker hemifrån. Edvin och Krister förklarar att dem inte kan fokusera när jobbet sker hemifrån då både Edvin och Krister förklarar att dem behöver rutinen att transportera sig till arbetet för att komma igång med dagen. Även Erik och Elin har olika tankar för hur dem ska motivera sina medarbetare. Elin motiverar supportteamet genom att aktivt låta dem ta ansvar. Markus och Edvin tycker att responsen hos Elin är motiverande, vilket ligger i linje med vad Steers, Mowday & Shapiro (2004, s. 379) förklarar. Erik däremot tycker att infrateamet inte behöver motiveras, då de flesta medarbetarna trivs i situationen och att Erik inte önskar störa dem. Infrateamets svar ligger däremot inte i linje med Eriks synvinkel, då Noah och Tor motiveras av kommunikation med kollegorna och möta kunder och kollegor. Hemarbetet begränsar dem, vilket kan underlättas om Erik bjuder in medarbetarna till diskussion i olika möten. Noah förklarar att kulturen på företaget har förändrats, vilket gör honom omotiverad. Tor beskriver att han vissa dagar inte orkar kliva upp på morgonen då motivationen saknas. Krister belyser däremot att hans motivation är densamma som innan Covid-19 kom, men detta beror på att han sitter på kontoret och möter kollegorna. Utefter Maslows

behovshierarki påverkas motivationen beroende på vilket trappsteg som den anställde

befinner sig på (Taormina & Gao 2013, s. 156). De psykologiska behoven påverkas tydligt av Covid-19 och hemarbete. Medarbetarna beskriver en avsaknad av gemenskap då kontakten med kollegor har blivit begränsad. Problematiken med Maslows behovshierarki är däremot att människor inte är så simpla att människan enbart fokuserar på ett trappsteg. Även om gemenskapen saknas så påverkas även medarbetarnas önskan att få uppskattning och känslan av makt, vilket är trappsteget efter. Däremot kan Maslows behovshierarki enkelt förklara varför människor inte anses motiverade i alla situationer. Maslows behovshierarki förklarar

också andra människors påverkan på den enskilda individens motivation. Markus i

supportteamet belyser också att kategorin trygghet kan beröras i Covid-19-situationen då han förklarar att han delvis saknar stabilitet i arbetet, dock innefattar inte detta hans fysiska säkerhet eller stabilitet. Agentteorin och självledarskap kompletterar varandra i deras sätt att tänka kring motivation. Detta kan bero på att agentteorin ser på faktorer som är utanför personen medans självledarskapet mer diskuterar dem inre faktorerna. Studien har visat att en individ inte är så simpel att enbart en teori kan appliceras därför så förekommer

respondenterna som exempel i samtliga tre teorier och beroende på hur svaren analyseras kan dessa se som både inneboende och yttre faktorer.

Båda teamledarna uttryckte sig att de inte känner något behov att styra och kontrollera sina medarbetare. Även om de hade velat ha mer koll på sina medarbetare, i syfte att se till att alla mår bra, är det svårare när det är distansarbete. De förhåller sig båda till Stewart, Courtright