- En studie om teamledare och medarbetare på ett IT-företag i Sverige
Av: Adelaide Bjurlemark & Antonia Johansson Handledare: Fotis Theodoridis
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 högskolepoäng Ämne | Företagsekonomi
Sammanfattning
Syftet med studien är att undersöka teamledares och medarbetares åsikter kring hemarbete och vad som motiverar teamledare och medarbetare. Dessutom ämnar studien undersöka hur styrning och kontroll går till när arbetet sker hemifrån. Studien baseras på en multipel fallstudie med en komparativ ansats där två team jämförs, infrateamet och supportteamet.
Intervjuerna byggs på två team där intervjuer hölls med både teamledare och medarbetare.
Studien har baserats på ett IT-företag i Sverige där majoriteten av de anställda arbetat på kontoret innan Covid-19, men som numera tvingas arbeta hemifrån. Resultatet från intervjuerna visar på en differens mellan teamen, där infrateamet, som är mer seniora, har lättare att arbeta hemma medan medarbetarbetarna i supportteamet upplevde en större problematik och avsaknad av kontakt med kollegorna. Båda teamen har förklarat att teamledarens engagemang är av stor vikt för att motivationen ska bibehållas. Teamledarna använder självledarskap och frihet under ansvar för att kontrollera medarbetarna, dock beskriver dessa en avsaknad av styrning och kontroll från teamledaren.
Abstract
The purpose of this study is to investigate team leaders’ and employees’ opinions about working from home and to question what motivates both team leaders and employees. In addition, the study intends to investigate how staff activity is controlled when work is
performed at home. The study is based on a multiple case study with a comparative approach where two teams are compared; the Infra Team and the Support Team. The interviews were held with team leaders and employees from both teams. The study is based on an IT company in Sweden where the majority of the employees worked in the office before Covid-19, but are now required to work from home. The results from the interviews show a difference between the teams, where the Infra Team, which is more senior, has an easier time working from home whilst the employees in the Support Team experienced greater problems and a lack of contact with colleagues. Both teams have explained how important the team leaders’ commitment is for maintaining motivation. The team leaders aim to employ a policy of self-leadership and
“freedom under responsibility”, though a lack of control is described by the employees.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problemdiskussion 1
1.2 Syfte 2
2. Tidigare forskning och teori 3
2.1 Tidigare forskning 3
2.1.1 Hemarbete 3
2.2 Teorier i studien 5
2.2.1 Agentteori 5
2.2.2 Självledarskap 6
2.2.3 Virtuellt ledarskap 7
2.2.4 Motivationsteori 8
2.3 Teoretisk referensram 11
3. Metod 13
3.1 Forskningsmetod 13
3.2 Intervjumetod 13
3.2.1 Utformning av intervjuguide 13
3.3 Urval av respondenter 14
3.4 Genomförande 15
3.5 Analysmetod 15
3.6 Forskningsetik 15
3.7 Kvalitetskriterier 16
3.7.1 Trovärdighet och Transparens 16
3.7.2 Överförbarhet 16
3.8 Metodkritik 17
4. Empiri/data 18
4.1 Teamledare 18
4.1.1 Hemarbete 18
4.1.2 Digitalisering 19
4.1.3 Styrning och kontroll 20
4.2 Medarbetare 23
4.2.1 Supportteam 23
4.2.2 Hemarbete 23
4.2.3 Digitalisering 25
4.2.4 Styrning och kontroll 25
4.2.5 Infrateam 26
4.2.6 Hemarbete 26
4.2.7 Digitalisering 28
4.2.8 Styrning och kontroll 29
5. Analys 31
5.1 Hemarbete och digitalisering 31
5.2 Styrning och kontroll 35
6. Diskussion 38
6.1 Teoridiskussion 39
7. Slutsatser 40
7.1 Fortsatt forskning 41
Källförteckning 42
Bilagor 45
1. Intervjuguide Teamledare 45
1.1 Hemarbete 45
1.2 Digitalisering 45
1.3 Styrning och kontroll 46
2. Intervjuguide Medarbetare 46
2.1 Hemarbete 46
2.2 Digitalisering 46
2.3 Styrning och kontroll 47
1. Inledning
Covid-19 har påverkat arbetsmarknaden över hela världen och väckt frågor om arbetets förändrade natur vilket har lyfts i akademiska och politiska debatter (Sanchez et al. 2021, s.
67). Möjligheten att arbeta hemifrån har blivit en avgörande faktor för sysselsättningsresultat till följd av omfattande avstängningar och social distanspolitik. Globalt så kan, enligt Sanchez et al. (2021, s. 67), ett av fem jobb utföras hemifrån. Internet och digitaliseringen förutsatte en möjlighet att kunna arbeta vart man än befinner sig (Kramer & Kramer 2020, s. 2).
Därmed är man inte bunden till en och samma plats. Hemarbete, distansarbete och fjärrarbete har därför länge varit etablerade begrepp. Pandemin Covid-19 har däremot kommit att
förändra hur många yrkesroller arbetar då yrkesroller, som vanligtvis inte arbetar hemma, har tvingats jobba hemifrån för att behålla sin sysselsättning. Covid-19 har därmed lett till ett stort och oplanerat experiment (Kramer & Kramer 2020, s. 2).
1.1 Problemdiskussion
En individs möjlighet att arbeta hemifrån har varit försatt i yrkesrollens natur som bestämmer nivån som arbetstagaren ska uppnå hemifrån. Olika företag och yrkesgrupper har därmed olika erfarenheter av att arbeta hemifrån (Kramer & Kramer 2020, s. 2). Tidigare forskning har visat både för- och nackdelar med att arbeta hemifrån (Savić 2020, ss. 101-103).
Fördelarna med hemarbete ligger i kostnadseffektivitet, flexibilitet, produktivitet,
personalbehållning och miljöfördelar. Nackdelar kan däremot vara både sociologiska och psykologiska utmaningar som uppkommer till följd av isolering, långa arbetstider och brist på åtskillnad mellan arbete och privat. Det krävs självdisciplin och ett beroende av IT-verktyg och kommunikation. Brist på engagemang och identifiering med organisationskultur och värderingar kan också komma att påverka arbetet (Savić 2020, ss. 101-103). Bolisani et al.
(2020, s. 460) förklarar att hemarbete kan hämma effektiviteten i företaget då samarbetet med kollegor problematiseras samt att socialiseringsprocesserna och de personliga arbetsstilarna förändras. Ledarnas ledarskap och styrning blir även viktigare än tidigare till följd av de förändrade socialiseringsprocesserna (Bolisani et al. 2020, s. 460).
Studien kommer att undersöka ett IT-företag i Sverige. Företaget i studien har en gedigen historia, trots sin unga ålder. Företages består av tre företag som fusionerades samman år 2019 och hade från start cirka 900 medarbetare med kontor i över 20 städer i norden. Från att företaget i 20 år har utmanat IT-jättarna har nu företaget blivit en IT-jätte då företaget ständigt
växer. Företaget arbetar med IT-drift, högsäkerhetslösningar och applikationsutveckling till såväl offentlig och privat sektor (Anonym 2019). IT-bolaget har valts ur den synvinkeln att företaget ses som digitala och i framkant av digitaliseringen då det är detta som dem erbjuder sina kunder. Därför är det av intresse som forskarna har valt ett IT-bolag, för att se om detta påverkar styrning, kontroll och motivation. Avdelningen som fokuseras på är uppdelad i olika team där två olika team ska undersökas. Majoriteten av de anställda har innan Covid-19 arbetat på kontor. Två olika teamledare ska intervjuas samt tre medarbetare i vardera team.
Detta för att kunna jämföra och få en bredare uppfattning kring hur hemarbetet fungerar i grupperna. Uppsatsen kommer att angripa både arbetstagaren och ledarskapets perspektiv för att djupare kunna analysera båda synsätten på hemarbete hos ett företag där hemarbete vidtagits som en åtgärd för att följa Sveriges restriktioner för att minska smittspridningen av Covid-19.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka teamledares och medarbetares åsikter kring hemarbete, vad som motiverar dem samt hur styrning och kontroll går till när arbetet sker hemifrån.
2. Tidigare forskning och teori
I det här kapitlet beskrivs den tidigare forskningen samt de fyra olika teorierna; agentteori, självledarskap, virtuellt ledarskap och motivationsteori. Dessa mynnar ut i en teorisyntes, där en sammanfattning av samtliga teorier ges och kopplas samman.
2.1 Tidigare forskning
Följande avsnitt ämnar skapa en bakgrund till hemarbete och digitalisering.
2.1.1 Hemarbete
Hemarbete definieras generellt som att anställda arbetar utanför ett företagskontor (Savić 2020, ss. 101-103). Definitionen innehåller fyra grundläggande egenskaper; en person som är anställd i ett företag eller organisation, faktiskt arbetsengagemang för specifika uppgifter, arbete som utförs utanför företagets fysiska lokaler samt telekommunikation med
arbetsgivaren. Två begrepp som används flitigt för att beskriva hemarbete är distansarbete och fjärrarbete. Distansarbete och fjärrarbete skiljer sig däremot subtilt från varandra.
Distansarbete är ett arbetsarrangemang där arbetstagaren utför arbete utanför kontoret. Det kan vara hemifrån, på ett bibliotek eller andra typer av samarbetsplatser. Istället för att fysiskt pendla till kontoret så använder de anställda sig av IT-verktyg där kollegor håller kontakt med varandra och arbetsgivare. Fördelarna med distansarbete ligger i kostnadseffektivitet,
flexibilitet, produktivitet, personalbehållning och miljöfördelar. Det finns även nackdelar med distansarbete. Både sociologiska och psykologiska utmaningar uppkommer till följd av isolering, långa arbetstider och brist på åtskillnad mellan arbete och privat. Det krävs självdisciplin och ett beroende av IT-verktyg och kommunikation. Brist på engagemang och identifiering med organisationskultur och värderingar kan också komma att påverka arbetet.
Det kan även uppstå nya kostnader i form av utbildning vid övergången till nya arbetsmetoder (Savić 2020, ss. 101-103).
Medan distansarbete innebär att arbeta utanför kontoret, så innebär fjärrarbete att den anställda inte bor, geografiskt, i närheten av organisationens kontor (Savić 2020, ss.
101-103). Det kan till exempel betyda att en anställd bor i ett annat land. När den geografiska skillnaden är stor så kan det krävas en förändring av ledningen och engagemang för
arbetskraften. För att ledare och chefer ska kunna leda effektivt kan nya hantering- och
kommunikationsstilar behövas. Det kan finnas olika arbetslagar, kulturer, tidszoner,
schemaläggning och förväntningar som kan behövas anpassas efter (Savić 2020, ss. 101-103).
En del yrkesgrupper har en erfarenhet vid distansarbete eller fjärrarbete (Kramer & Kramer 2020, s. 2). Pandemin Covid-19 har däremot lett till en stor förändring i andra yrkesroller med individer som inte hade erfarenhet av hemarbete och där deras yrkesroller heller inte bygger på arbetsarrangemanget, hemarbete. Covid-19 har därmed gett forskare en chans att utföra ett stort och oplanerat experiment. Kramer och Kramer (2020, s. 2) menar att det stora och drastiska skiftet till hemarbete möjliggör för forskare att undersöka två viktiga frågor;
Finns det yrkesgrupper som arbetar hemifrån som befinner sig lika produktiva som arbete på plats? Eller finns det några yrkesgrupper som tidigare var underutnyttjade och är nu lämpligt för dem att arbeta hemifrån? Motstånd mot hemarbete kan vara ett resultat från olika faktorer som exempelvis tradition, brist på förtroende eller intresse av att investera i den infrastruktur som möjliggör hemarbete. Författarna menar vidare att vissa individer, i vissa yrken, kan vara bättre lämpade för hemarbete men vad bestämmer fördelningen av produktiviteten inom en viss yrkesgrupp? I vissa yrken kan arbetets natur själv bestämma nivån som arbetstagarna ska uppnå hemifrån. Faktorer som individuella preferenser, personlighet och beteenden kan ha olika inverkan på nivån av produktivitet hos en individ beroende på dess yrkesroll. Samspelet mellan yrkesmässiga och individuella egenskaper är en viktig forskning med praktiska
konsekvenser (Kramer & Kramer 2020, s. 2). Bolisani, Scarso, Ipsen, Kirchner & Hansen (2020, s. 461) menar att hemarbete kan skapa fördelar för anställda och företaget, däremot kan det uppstå problem där ledarnas ledarskap blir viktigare än tidigare. Vidare förklarar Bolisani et al. (2020, s. 460) att hemarbete kan hämma effektiviteten i företaget då samarbetet med kollegor problematiseras samt att socialiseringsprocesserna och de personliga
arbetsstilarna förändras. Dock finns det positiva aspekter av hemarbete då detta ses innefatta en högre grad av flexibilitet vilket kan skapa en bättre balans i privatlivet. Däremot kan hemarbete också ses som något som inkräktar på privatlivet då gränserna mellan privatliv och arbetsliv suddas ut. Informationstekniken är en viktig del i hemarbetet, vilket också kan användas för att dela kunskap mellan såväl medarbetare som ledare. Samtidigt som att informationstekniken kan bli kostsam för företaget kan också ledarna uttrycka en oro av att förlora kontrollen. Detta kan i förlängningen också skapa en ångestfylld arbetsplats för medarbetaren, då denne känner sig isolerad i sitt arbete och privatliv (Bolisani et al. 2020, ss.
460-461). Waizenegger, McKenna, Cai & Bendz (2020, s. 435) förklarar att virtuella möten har ersatt de fysiska. Dessa teammöten har kommit att bli viktiga för medarbetarna då det är under dessa tider som medarbetarna faktiskt kan diskutera arbetsbördan samt hur
medarbetarna faktiskt mår. Innovationen av befintlig informationsteknik är viktig för
företagen och de företag som tidigt har investerat i digitala plattformar har enklare att övergå till en digital arbetsplats som kan ske på distans. Även om de digitala mötena kan ersätta många av de fysiska mötena så krävs mer uppmärksamhet vid digitala möten, vilket skapar trötta medarbetare. Dessa möten kan ses som påträngande och kan påverka både det privata men även arbetslivet (Waizenegger et al. 2020, s. 435).
2.2 Teorier i studien
Under detta avsnitt presenteras teorierna som använts i studien.
2.2.1 Agentteori
Kivistö (2008, s. 339) förklarar att agentteorin beskriver förhållandet mellan en eller flera människor där en av personerna är en principal och ska därför delegera arbetsuppgifter till agenterna. Därmed kan principalen ses som ledaren och agenten som medarbetaren. När ledaren delegerar auktoriteten till sina medarbetare har dem ofta problem att kontrollera uppgifterna, vilket beror på att medarbetarnas och ledarnas mål sällan är densamma.
Kontrollproblemet tenderas att dämpas av att fokuset hamnar på vissa medarbetare och
övervaka deras handlingar (Kivistö 2008, s. 339). Jensen & Meckling (1976, s. 308) beskriver att ledarna/principalen och medarbetarna/agenterna kan ses ha ett kontrakt mellan sig. För att ledarna ska kunna tillämpa det bästa kontraktet när det gäller hemarbete behöver ledarna identifiera medarbetarnas intressen så att dessa sammanfaller (Fama & Jensen 1983, s. 304).
Eisenhardt (1989, s. 58) förklarar att agentteorin ämnar lösa två problem som kan uppstå mellan ledaren och medarbetaren. Dels så kan det uppstå meningsskiljaktighet mellan ledare och medarbetare när det gäller målsättningar och önskemål. Målkonflikten skapar en kostsam situation som gör det mer komplicerat för ledaren att verifiera medarbetarnas faktiska
handlingar. Vidare så beskrivs det andra problemet som att ledaren och medarbetaren ser på risker på olika sätt och därför finns olika attityder. Detta leder till att ledarna och
medarbetarna ser på problem på olika sätt och därmed blir åtgärderna och lösningarna olika (Eisenhardt 1989, s. 58).
Kivistö (2008, s. 344) förklarar att det finns två olika typer av kontrakt som tillämpas i agentteorin, det resultatorienterade och det beteendeorienterade kontraktet. Eisenhardt (1989, ss. 59-64) menar att det resultatorienterade kontraktet grundar sig på resultat och mål för
ersättning. Fördelen med detta är att medarbetarna eftersträvar samma resultat som ledarna.
Det beteendeorienterade kontraktet foksuerar på medarbetarnas handlingar och belönar dem utefter dessa. Fördelen med detta kontrakt är att målkonflikten motverkas då medarbetare föredrar beteendekontraktet. Dock krävs det att ledarna implementerar ett bra
informationssystem för att kunna kontrollera medarbetarnas beteende (Eisenhardt 1989, ss.
59-64).
För att lösa problematiken kring att välja typen av kontrakt återfinns det i agentteorin två interrelaterade begrepp, agentkostnad och agentvariabel. Kivistö (2008, ss. 343-344)
beskriver agentvaribler som en förklaring av olika nivåer av förhållande såväl som internt och externt. Dessa förhållanden påverkar agentteorin och kan därmed komma att påverka
agentkostnaderna och valet av kontrakt. Agentkostnaderna är de totala kostnaderna som skapas utifrån de givna kontrakten och som också uppstår i samband med medarbetarnas opportunistiska sida. För ledaren blir dessa kostnader en förlust, och därför något som denne önskar reducera (Kivistö 2008, ss. 343-344).
Ytterligare ett centralt begrepp i agentteorin är informationsasymmetri, vilket innebär att ledaren och medarbetare har en ojämn tillgång till informationen som företaget har. Kivistö (2008, s. 341) menar att detta skapas i och med att medarbetaren har mer alternativt bättre information om till exempel dennes färdigheter, arbetsuppgifter eller preferenser. Detta kan i förlängningen leda till att adverse selection och moral hazard uppstår. Adverse selection menar Eisenhardt (1989, s. 61) är när ledaren anställer en person utan att denna egentligen har förståelse i medarbetaren egentliga kunskaper. Adverse selection uppstår då ledaren inte kan verifiera medarbetarens erfarenheter eller kunskaper. Moral hazard innebär däremot att medarbetaren brister i den ansträngning som kontraktet innefattar. Moral hazard kan uppstå när medarbetaren arbetar på distans och ledaren inte är införstådd i uppgiften som
medarbetaren har. Medarbetaren kan därmed komma att ändra sitt beteendemönster beroende på den opportunistiska sidan som denne besitter i sin personlighet (Eisenhardt 1989, s. 61).
2.2.2 Självledarskap
Begreppet självledarskap har en omfattande forskning kring sig (Stewart, Courtright & Manz 2011, s. 185). Stewart, Courtright och Manz (2011, s. 185) har forskat kring perspektiv på självledarskap på olika nivåer för att granska både individuell analys samt gruppanalys.
Forskning kring individuellt självledarskap visar positiva effekter på arbetsrelaterade resultat.
Birdi et al. (2008, s. 467) utförde en studie där de undersökte 308 företag under en 22-årig period. Resultatet visade att individuell självkontroll och ledarskap var några av de, främst, effektiva metoderna för att förbättra medarbetarnas produktivitet. Stewart, Courtright &
Manz (2011, s. 185) menar att självledande medarbetare är ofta bättre anpassade och självsäkra vilket leder till en ökad sannolikhet för framgång. Ökat självledarskap har också kopplats till en ökad arbetstillfredsställelse samt minskad frånvaro. På gruppnivå är inte resultaten lika konsekventa. Självledande grupper och resultat verkar regleras av kontextuella faktorer. Författarna menar att interna och externa krafter påverkar självledningen på
gruppnivå. Externt ledarskap nämns som en viktig faktor på grund av att självledarskap inte är ett komplett substitut för externt ledarskap. Däremot så finns bevis på att självledarskap kan förbättra kreativitet för grupper. Författarna menar att självledarskap inom grupper eller team är bra för kreativa uppgifter men kan vara negativa för vardagliga uppgifter. Det beror därför mycket på vad för typer av uppgifter som teamet har att utföra.
2.2.3 Virtuellt ledarskap
Virtuellt ledarskap har vuxit fram i samband med att Covid-19 begränsade arbetet på kontor.
Alward & Phelps (2019, s. 78) förklarar att ledarskapet förändras om det sker virtuellt respektive på plats. En lyckad virtuell ledare har en emotionell intelligens och en förmåga att kunna kommunicera på korrekt sätt (Alward & Phelps 2019, ss. 82-85). Författarna belyser att det finns ett antal sätt att lyckas. Dels behöver ledaren befunnit sig i en situation där dem har varit åskådare alternativt ledare av virtuella team eller möten. Därefter är tillit en viktig aspekt oavsett om ledarskapet sker virtuellt eller ej. Tillit omfattar också ansvar, att känna medarbetaren och ha klara och tydliga förväntningar. Klara och tydliga förväntningar innebär att ledaren sätter tonen och ramarna för arbetet, men tillåter medarbetaren agera fritt. Därpå är det väsentligt att ledaren besitter emotionell intelligens, detta innebär att ledaren har
förståelsen att öppna upp för självreflektion och möjlighet att läsa av sina medarbetare virtuellt och därmed på distans. Teknologin för virtuella team är livsavgörande, teknologin påverkar därför direkt produktiviteten i teamen. Utöver teknologin är också teambuilding viktigt för att skapa relationer mellan medarbetare. Ledare ska inte enbart leda utan ska också uppmärksamma och motivera den anställde. Detta kan innebära att berömma den anställde när denne gjort något bra, alternativt ringa och gratulera på födelsedagen, det viktiga i detta fall är att den anställde känner sig sedd. Ledarnas olika ledarstilar är också viktigt, det är
väsentligt att minnas att den virtuella ledarstilen inte är densamma som den icke-virtuella.
Slutligen kan ledaren ha bättre förståelse för virtuellt ledarskap om denne faktiskt förstår grunden av ledarskap sedan tidigare (Alward & Phelps 2019, ss. 82-85).
Kniffin et al. (2020, s. 68) förklarar att det är viktigt att ledaren säkerställer att medarbetarnas hälsa, både den mentala och fysiska hälsan. Därför måste en balans mellan jobbkrav och resurser infinnas och ledaren måste tillhandahålla konkreta resurser som kan sättas igång omedelbart. Detta innebär att ge medarbetaren information om bland annat arbete hemifrån, tillgång till rådgivning och terapi. Vidare måste ledaren ha regelbunden kontakt med sina medarbetare via videosamtal detta kan ses som psykologiska källor som ska skapa en plattform för feedback, support och inspiration (Kniffin et al. 2020, s. 68).
Kniffin et al. (2020, s. 66) menar att även innan Covid-19-pandemin så ökade antalet virtuella team. Virtuella team bör inte ses som en enhet utan som ett mångfasetterat koncept med olika dimensioner. Virtuella team är inte längre bundna till geografiska platser och därför bör fokus ligga på elektroniska kommunikationer. Virtuella team tenderar att sakna den kommunikativa rikedomen som team som faktiska möten tenderar att ha. Dessutom har virtuella team en större risk att konflikter och samordning eskalerar fortare. Kniffin et al (2020, s. 66) förklarar att genom att skapa strukturella riktlinjer kan mildra konflikter, skapa en bättre
sammansättning i teamen och säkerställa att informationsbehandlingen sker korrekt (Kniffin et al. 2020, s. 66).
2.2.4 Motivationsteori
Steers, Mowday & Shapiro (2004, s. 379) förklarar att anställdas motivation är en viktig del i ledarskap. Motivationen ses som en integrerad del av prestationen men täcker också många delämnen som ledarskap, team, prestationshantering, ledningsetik, beslutsfattande och organisatoriska förändringar (Steers, Mowday & Shapiro 2004, s. 379).
Taormina & Gao (2013, ss. 155-156) beskriver Maslows behovshierarki (se bild 1) som att den syftar till människans fem behov. Behov beskrivs som saker som krävs för alla
människor och som krävs för att människan ska kunna fortsätta sitt liv och för människans välbefinnande. Detta innebär därmed att ett behov härrör från en saknad av något viktigt. Det är alltså inte saken i sig som är behovet utan avsaknaden av saken. Maslow menar att varje trappsteg i behovshierarkin består av olika typer av avsaknad som Maslow själv har grupperat
samman då dem är begreppsmässigt relaterade. Därför är det viktigt att förstå vad ett behov är och att behovet inte är tinget som saknas utan avsaknaden av tinget för att förstå Maslows behovshierarki (Taormina & Gao 2013, s. 156). Varje steg i behovshierarkin behöver bli tillfredsställt för att kunna påbörja nästa etapp på trappan.
Bild 1: Maslows Behovstrappa - egen översättning
Behovshierarkin kan också divideras in i tre kategorier. (se bild 2). De grundläggande
behoven påverkar inte motivationen på arbetsplatsen utan behöver vara tillfredsställda för att arbetet ska vara givande.
Bild 2: Maslows behovshierarki med kategoriseringar - egen översättning
Den fysiologiska nivån består av behov som innebär att människan inte kan överleva.
McLeod (2018) menar att utan de fysiologiska behoven så kan inte människokroppen fungera. Om de fysiologiska behoven inte tillfredsställs blir de andra behoven sekundära (McLeod 2018). Trygghet är en instinktiv reaktion och innefattar att människan ska vara fri
från rädsla, detta innefattar abstrakta och konkreta rädslor (Taormina & Gao 2013, s. 157).
Nästa trappsteg innefattar kärlek och gemenskap vilket är en socialt behov och skapar känsla av tillhörande. Interpersonella förhållanden motiverar beteenden (McLeod 2018). Den fjärde steget i hierarkin är självkänsla dels för sig själv men också ut mot andra i form av rykten och respekt. Det sista steget är självförverkligande vilket är att människan förverkligar sin fulla potential (McLeod 2018). Önskan att uppfylla behoven fungerar som en motivator för människan (Taormina & Gao 2013, s. 156).
Levačić (2009, s. 35) förklarar att agentteorin motiverar ledaren att maximera nyttan och tror att medarbetarna gör detsamma. Dock beskriver agentteorin att ekonomiska förmåner, statusar och andra förmåner är en viktig faktor. Men även yttre omständigheter kan påverka motivationen såsom kollegor, kvalitet på arbete och kunder. Människor har enligt agentteorin en inneboende del som verkar motiverande både positivt och negativt. Den positiva
motivationsdelen har en inneboende medmänsklighet och arbetsglädje vilket kan ses som motiverande. Den negativa motivationsdelen bygger på egenintresse och opportunism
(Levačić 2009, s. 35). Neck & Houghton (2006, s. 281) förklarar att begreppet självledarskap har en inneboende motivation. Självhantering diskuterar de yttre belöningarna.
Självledarskap sträcker sig bortom de yttre belöningarna för att bejaka de mer naturliga, vilket är resultatet av uppgiften. Vidare menar Neck & Houghton (2006, s. 281) att den inneboende motivationen också drivs av ett behov av kompetens och självbestämmande.
Kompetensfaktorn förklarar att människor önskar utöva och utveckla sin egna kompetens medan behovet av självbestämmande hänvisar till önskan att vara fri från tryck, vilket kan vara villkorade belöningar. Motivationen i självledarskap bygger på två olika teorier dels den inre motivationen men även den kognitiva utvärderingen. Detta innebär att människan kommer försöka finna och bemästra utmaningar, detta i ett försök att öka kompetensen och självbestämmande. Självledarskap bygger på att en uppgiftsprestandan kan förbättras och effektiviseras genom att låta den anställde välja, strukturera alternativt tillåta känslor av kompetens och självbestämmande infalla för uppgiften. De flesta uppgifter har oftast en inneboende motivation däremot kan externa belöningssituationer uppstå då en uppgift som i sin natur saknar en inneboende motivation eller ses som oinspirerande och tråkig. Detta innebär att ledaren tvingas lovorda och uppmärksamma medarbetaren på ett annat sätt (Neck
& Houghton 2006, s. 281).
2.3 Teoretisk referensram
Fallstudiens syfte är att undersöka hur medarbetare och ledare uppfattar hemarbete vilket även inkluderar motivationen för arbetet. Studien ämnar också att undersöka hur styrning och kontroll sker utifrån ett medarbetar och teamledar-perspektiv. Utifrån syftet har relevanta teorier valts ut för att stödja resultatdelen. För att tydliggöra appliceringen har figur 3 skapats, vilket visualiserar teoriernas applikation på tre grundteman.
Figur 3: Visualisering av teorierna och grundtankarna
Relationen mellan de olika teorierna konkretiseras i figur 3. Figur 3 visar på att hemarbete och motivation bygger på styrning och kontroll genom digitalisering. För att människor ska ha motivation att arbeta hemifrån måste styrning och kontroll fungera. Anledningen till att agentteorin och självledarskapet valdes berodde på att de markant skiljer sig åt samtidigt som att teorierna bygger på tron att det finns en inre och en yttre motivation för att maximera uppgiftsprestandan. Digitaliseringen har även den en viktig del i hemarbetet och därmed motivationen då digitaliseringen erbjuder plattformar för kommunikation och gemenskap.
Teorierna kan appliceras på frågeställningarna enligt figur 4 och figur 5. Teorin om hemarbete appliceras och grundar sig i frågeställningen kring uppfattningen av hemarbete och motivation. Därmed är motivationen och det virtuella ledarskapet något som
representerar hur synen på hemarbetet påverkas.
Figur 4: Visualisering av syfte och teorier
Agentteori och självledarskap är teorier som förklarar hur medarbetare styrs och kontrolleras av sina teamledares när arbetet sker på distans.
Figur 5: Visualisering av syfte och teorier
Den tidigare forskningen ämnar ge läsaren en bakgrund till hemarbete och digitalisering.
Därför kommer den tidigare inte jämföras med resultatet i studien. Valet till detta beror på att studien enbart önskar fokusera på företagets resultat samt ge läsaren en god inblick i ämnet innan resultatet diskuteras.
3. Metod
I kapitlet nedan presenteras fallstudiens tillvägagångssätt. Därmed beskrivs
forskningsdesignen, efterföljt av intervjumetod och intervjuguiden och urvalet. Därefter förklaras hur genomförandet och analysmetod har genomförts. Studien baseras på åtta respondenternas svar, varav tre representerar supportteamet, tre representerar infrateamet och två arbetar som teamledare för respektive team. Forskningsetiken, kvalitetskriterier diskuteras för att sedan avslutas i metodkritiken.
3.1 Forskningsmetod
Uppsatsen kommer bestå av en multipel fallstudie, vilket innebär att studien kommer baseras på tre fall. Differentieringen av fallen kommer att baseras på respektive team samt
teamledares. I enlighet med vad Bryman & Bell (2017, s. 90) förklarar så kan även en multipel fallstudie definieras som en komparativ design, vilket innebär att studien tillämpar mer eller mindre likartade fall som sedan kommer att jämföras. Därmed kommer teamledare, supportteamet och infrateamet svar att jämföras i analysen och diskussionen för att kunna urskilja mönster och skillnader.
3.2 Intervjumetod
Studien kommer att baseras på semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna har utgått från en specifik intervjuguide, men tillåter respondenterna att fritt diskutera frågorna. Metoden ger samtidigt den som intervjuar möjlighet att ställa frågor utanför intervjuguiden vilket kan ses som följdfrågor. Följdfrågorna ska generera en djupare diskussion och därmed skapa mer data att analysera. Detta är också i enlighet med vad Bryman & Bell (2017, s. 452) menar då mer data kan genereras genom att låta respondenten diskutera fritt utifrån givna riktlinjer.
3.2.1 Utformning av intervjuguide
Den multipla fallstudien utgår från två intervjuguider, en som riktas mot ledarna och en som riktas mot medarbetarna. Gemensamt för de två intervjuguiderna är däremot att båda utgår från samma teman och därmed samma teorier; agentteori, självledarskap, virtuellt ledarskap samt motivationsteori. Vid utformning av intervjuguide har en tematisering applicerats där hemarbete, styrning/kontroll och digitalisering har varit genomgående teman. En aspekt att ta hänsyn till är att intervjufrågorna är subjektiva vilket innebär att det är respondenternas egna
tankar, uppfattningar och erfarenheter som diskuteras. Under intervjuerna ställdes inte alla frågor i intervjuguiden, eftersom dem i vissa fall redan hade besvarats av respondenterna i ett tidigare skede. Intervjuguiden består av tre huvudteman som är korrelerade med studiens teorier. Hemarbete diskuteras i motivationsteorin, digitalisering berörs i virtuellt ledarskap, styrning och kontroll kopplas med agentteori och självledarskap. Under bilaga 1 och 2 presenteras intervjuguiden för teamledare respektive medarbetare.
Figur 1 förklarar hur intervjuguiden är utformad från det allmänna forskningsområdet till den slutliga utformningen av intervjuguiden. Det allmänna forskningsområdet berör de olika kategorierna hemarbete, digitalisering och kontroll och styrning. Utifrån kategorierna har teorierna och de specifika frågeställningarna skapats. Intervjuguiden kommer därför vara uppdelad på tre olika teman som i den teoretiska referensramen kopplas samman med de utvalda teorierna.
Figur 1: Utformning av intervjuguide
3.3 Urval av respondenter
Urvalet har skapats utifrån ett snöbollsurval även kallat kedjeurval. Urvalet kan ses som ett bekvämlighetsurval då forskarna initialt tar kontakt med en person som sedan
rekommenderar andra respondenter som kan vara av intresse för studien (Bryman & Bell 2017, s. 411).
Valet av urvalet fastställdes i samråd med den ansvariga för företaget då den ansvariga har bättre förståelse för vilka respondenter som kan vara passande för respektive frågeställning.
De respondenter som eftersöktes skulle antingen vara teamledare samt medarbetare på ett IT-företag. Två olika teamledare återfanns samt tre medarbetare i vardera i team.
3.4 Genomförande
Intervjuerna kommer att ske utspritt under en kortare period via det digitala verktyget,
Microsoft Teams. Kort efter intervjuerna ska transkriberingen ske för att kunna sammanställa resultaten så snabbt som möjligt. Efter respondenternas samtycke, ska intervjun spelas in och filmas så att respondentens reaktioner och gestikulationer enklare kan tolkas som kan komma att bidra till intressanta och tydliga resultat.
3.5 Analysmetod
Efter transkribering av intervjuer kommer manuset skickas till respondenterna. Genom att låta respondenterna undersöka råmaterialet, kan forskarna försäkra sig om att respondenterna blivit tolkade på rätt sätt. Sedan kommer en tematisering ske där kategorierna; hemarbete, styrning/kontroll och digitalisering analyseras med hjälp av tidigare forskning och teori.
Vänligen se den teoretiska referensramen under kapitel 3.3.
3.6 Forskningsetik
Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitetskravet och Nyttjandekravet är fyra principer som kan vara viktiga att ta hänsyn till vid utformandet av studien (Vetenskapsråden 2002).
Informationskravet syftar till att respondenterna ska ha kunskap om studiens utförande och syfte innan de väljer att delta. Respondentens deltagande är därmed frivilligt som innebär att respondenten själv kan avgöra om den vill medverka samt om respondenten vill avbryta sin medverkan (Vetenskapsrådet 2002, ss. 7-8). Samtyckeskravet är likt informationskravet och innebär att respondenten ger sitt samtycke. Informationskravet möjliggör därmed
samtyckeskravet (Vetenskapsrådet 2002, ss. 9-11). Konfidentialitetskravet är ett krav som betyder att deltagarna ska ha möjlighet att förbli anonyma. Detta gäller både ifall ett företag som helhet eller själva intervjupersonerna vill vara anonyma. Konfidentialitetskravet kan möjliggöra att respondenterna är mer öppna kring deras erfarenheter och synpunkter då det inte kan komma att påverka dem negativt i efterhand (Vetenskapsrådet 2002, ss. 12-13). Sista kravet, nyttjandekravet, innebär att insamlad data kring personuppgifter enbart kommer att nyttjas till forskningen. Det innebär exempelvis att personuppgifter inte ska användas för kommersiellt bruk utanför studien (Vetenskapsrådet 2002, s. 14).
Studien har tagit hänsyn till forskningskraven i den mån som har varit möjlig.
Respondenterna har alla deltagit frivilligt och de har fått en introduktion av studien innan och därmed har både information och samtyckeskravet uppfylls. Respondenterna och företaget har förblivit anonyma för att följa konfidentialitetskravet. Nyttjandekravet har även uppfyllts då informationen endast används till forskning och all transkribering och inspelning av intervjuer kommer att raderas efter att studien är klar.
3.7 Kvalitetskriterier
Nedan följer de kvalitetskriterier som anses vara av relevans för studien att presenteras.
3.7.1 Trovärdighet och Transparens
Det är viktigt att uppnå en tillförlitlighet och trovärdighet i en kvalitativ studie (Yin 2013, s.
31). Därmed ska forskningen publiceras offentligt och transparent vara tillgänglig för övriga forskare att undersöka och granska. Yin (2013, ss. 48-49) menar att syftet med kvalitativ forskning är att det ska visa på trovärdighet och tillförlitlighet, däremot så är det fullt naturligt att all form av insamlad data inte sedan redovisas i analysen. I denna studie så kommer
majoriteten av materialet att publiceras däremot så kommer konfidentialitetskravet att appliceras vilket innebär att företaget samt respondenterna kommer att förbli anonyma (Vetenskapsrådet 2002, ss. 12-13). Tillförlitlighet innehåller fyra delkriterier; trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet samt äkthet (Bryman & Bell 2017, ss. 380-381) På grund av att metodvalet har fokuserat på en mindre grupp av människor och deras sociala verklighet och erfarenheter så kan det vara svårare att både replikera undersökningen eftersom den sociala miljön är i ständig förändring hos respondenterna. Det kan leda till att överförbarheten är svår att uppfylla och kan även leda till att trovärdigheten påverkas (Bryman & Bell 2017, s. 380).
Syfte, frågeställningar och teori har därför tydligt presenterats och argumenteras kring, för att motverka upplevelsen av att trovärdigheten sänks. Genom att respondentens åsikter och värderingar lyfts så är syftet att uppsatsens autencitet ska stärkas.
3.7.2 Överförbarhet
Särskilda beteenden, mönster och situationer kan uppdaga i resultat av kvalitativ forskning till följd av att resultatet ofta grundar sig i specifika sammanhang eller fall (Yin 2013, s. 101).
När det kommer till specifika sammanhang så kan det vara svårare att beskriva studien som
överförbar då olika fall kan skilja sig åt och därmed inte undersökas likvärdigt. Studien är baserad på sociala erfarenheter vilket även det kan leda till att det är svårare att generalisera studien. Två olika team forskas på för att kunna urskilja likheter och skillnader samt ha en större mängd respondenter som kan öka överförbarheten till skillnad från endast ett team.
3.8 Metodkritik
Intervjuerna för studien kommer att ske via digitala verktyg till följd av effektiviteten av tid samt den rådande pandemin, Covid-19. Ifall intervjuerna med respondenterna istället hade hållits på plats så hade resultatet möjligtvis kunnat vara annorlunda. För att undvika att det digitala samtalet ska skilja sig från face-to-face samtal så har videosamtal används där kroppsspråk och gestikulation kan identifieras.
Snöbollsurval innebär att forskargruppen initialt tar kontakt med ett fåtal människor och sen rekommenderar personerna vidare personer som kan vara lämpliga för uppsatsens syfte (Bryman & Bell 2017, s. 411). Eftersom detta fall inriktar sig på uppfattningar kring hemarbete och ledarskap så kan det leda till bias vilket, i detta fall, innebär att teamledare väljer medarbetare som kan komma att uttrycka sig utefter teamledarens önskemål. Däremot så har detta tagits i beaktning i den mån som är möjligt genom att förklara för alla
respondenter att de är anonyma och att de ska svara ärligt på frågorna. De hade även varit svårt att få tag i passande medarbetare för studien ifall utan assistans från en teamledare.
4. Empiri/data
Här redovisas de resultat som framkommit i intervjuerna. Kapitlet är uppdelat i tre kategorier; resultat från teamledare samt respektive team hos medarbetarna och sedan framförs resultaten i tematiseringen; Hemarbete, digitalisering och styrning/kontroll. Alla namn i empirin är fiktiva men representerar juridiskt kön och roll.
4.1 Teamledare
Elin Erik
Elin har jobbat på företaget i flera år och är numera teamledare för supportteamet. Hon har cirka 20 medarbetare under sig som arbetar i företagets support. Elin har valt att enbart arbeta hemifrån.
Erik har även han varit en del av företaget i flera år och har gått från systemvetare till att vara teamledare för infrateamet på företaget.
Även Erik har cirka 20 medarbetare under sig som arbetar som tekniker, IT-specialist och liknande. Erik har valt att arbeta från kontoret då han saknar en dedikerad plats hemma.
4.1.1 Hemarbete
Elin och Erik beskrev under respektive intervju två olika åsikter kring distansarbete. Elin och Erik har agerat olika när det kommer till beslutet att vara på kontoret alternativt hemma. Elin har valt att under Covid-19 arbeta hemifrån medan Erik inte har en destinerad arbetsplats hemma vilket har lett till att han valt att sitta på kontoret (Elin; Erik).
“Jag tycker att det här året har varit jättejobbigt. Jag är osäker på att jag faktiskt hade orkat om det var så att jag skulle vara inne på kontoret, när jag sitter hemma så hinner jag mer i och med att jag slipper pendla till jobbet. Det är också lättare att fokusera när jag sitter hemma.”
(Elin).
“För min egen del avskyr jag distansarbete. Jag trivs bättre på jobbet. Om jag är hemma så måste jag låtsas att jag ska till kontoret för att komma igång. Jag har nu suttit i soffan eller i
en fåtölj när jag har jobbat. Både socialt och jobbmässigt är de mer distraktioner hemma.”
(Erik).
Erik förklarar att företagets sätt att arbeta inte har påverkats av hemarbete då företaget tidigare varit vana vid att medarbetare jobbat hemma. Både Elin och Erik förklarar att den största svagheten för båda teamen är bristen på den sociala kontakten som dem annars får i kontorslandskapet. Elin menar att inspirationen försvinner när kollegorna inte träffas och kan stötta varandra. Erik beskriver att den generella och allmänna kontakten försvinner från gruppen. Tidigare gruppmöten har övergått mer till möten en och en. En annan svaghet är även arbetstiderna då många enkelt jobbar över. Gruppdynamiken har förändrats då de som annars inte hörs så mycket, nu inte hörs överhuvudtaget. Elin märker att en del kollegor träffas utanför jobbet och har en kontakt men hon är mer orolig för dem som enbart sitter hemma och inte alls får någon social kontakt. För att lösa detta brukar Elin rekommendera flitigt att vissa ska komma in till kontoret i några dagar. Erik berättar om ett inlett samarbete med ett annat företag som inleddes med en kick-off där man träffades på plats även om de var mitt i en pandemi. Sedan när situationen förändrades så blev inte samarbetet som planerat då de snarare övergick till att de två olika företagen gjorde sitt och den dagliga kontakten som skulle upprätthållas, försvann.
4.1.2 Digitalisering
Digitala hjälpmedel som används inom de båda teamen är främst Microsoft Teams där de både kommunicerar via chatt och telefon. VPN används också för att kunna arbeta hemifrån för att ha tillgång till samma program och nät som på kontoret. Elin anser att det är viktigt att använda sin videokameran vid möten och motiverar även sina medarbetare att ha det för att enklare kunna urskilja hur en person mår. Båda teamledarna kan däremot inte komma på något digitalt hjälpmedel som de saknar idag. Det faktum att företaget är ett IT-bolag menar båda teamledare är positivt och gett dem ett visst försprång med att arbeta på distans. De var sen innan förberedda och vana med att arbeta hemifrån innan pandemin Covid-19. Däremot menar Erik att försprånget enbart var kortsiktigt då andra företag snabbt har anpassat sig och ställt om efter restriktionerna.
Den sista frågan i intervjuerna löd; Hur ser du på hemarbete efter Covid-19. Båda teamledare hade svårt att se in i framtiden i hur det kommer att se ut efter Covid-19. Däremot var båda
överens om att de trodde att hemarbetet skulle vara mer vanligt än vad det var innan Pandemin. De båda var överens om att de tror att ungefärliga 40-60% skulle fortsätta att arbeta på distans men då varva mellan dagarna så att man inte jobbade hela veckan hemma eller tvärtom. På grund av detta tror Elin att det inte kommer finnas behov av att ha platser för alla på kontoret.
“Jag tror att kontorsplatserna kommer att minska” (Elin)
Elin tror även att det måste ske en förbättring i hemarbetet för att det ska kunna fortsätta. Hon ger exempel på en bättre struktur så att man kan skilja på vad som är jobb och privat. Det behövs en tydlig nedstängning av jobb för att kunna “boksluta dagen”. Hon tillägger även att onboarding processen är väldigt svår på distans och att det krävs mycket resurser där för att lära upp personer och få dem att trivas.
4.1.3 Styrning och kontroll
Båda teamledarna var överens om att det som påverkat deras ledarskap mest är
begränsningen av tid. De menar att det tar mer tid att höra av sig till alla medarbetare och att det krävs mer planering. Tidigare kunde veckomöten vara i en kvart då man snabbt gick varvet runt i kontorslandskapet medans det nu krävs planering för att prata med vardera medarbetare.
Elin påstår att hon arbetar aktivt för att motiverar sina medarbetare. Hon tror på
självledarskap och vill tro gott om alla sina medarbetare. Hon menar att alla sina medarbetare vill ta sitt ansvar och är lösningsorienterade. Hon har ett starkt förtroende för dem och genom att visa det menar hon att de vågar ta egna initiativ och eget ansvar. Erik anser att flera av hans medarbetare uppskattar att arbeta hemifrån då de inte blir störda av frågor och kan arbeta mer fokuserat. Han har därför inte känt att det krävs att han motiverar mer än vanligt då alla arbetar på bra och uppgifterna blir gjorda. När det däremot kommer till att motivera för att medarbetarna ska må så bra som möjligt under hemarbete menar de båda teamledarna att det är svårare. Elin anser att när det kommer till ens egna personliga hälsa så är man inte mottaglig för tips och råd. Både Elin och Erik hänvisar till företagets egna initiativ som kallas pausgympa men de båda erkänner att de själva är dåliga på att utnyttja detta. Promenadmöten
är något båda uppmuntrar sina medarbetare till men inte riktigt märkt att medarbetarna utför det.
För att motivera till att dela ideér menar Elin och Erik är svårare på distans. Elin menar att hennes medarbetare ofta är upptagna i telefon så de är vana med att gruppchatta med varandra. Hon menar att de berikar varandra en hel del där men menar att den sociala kontakten delvis försvinner. Hon har däremot sett att chattforumet används för att dela ideér och hjälpa varandra vilket hon därmed belönar. Erik hävdar att teamet han är ledare över är tystlåtna av sig vilket leder till att mötena är väldigt tysta. Han menar även att teamet är
“spretigt” och arbetar med olika saker som leder till att de inte behöver beröra varandra så mycket. Istället för att Erik har arbetat för att de ska delat ideér så har han istället fokuserat på att bidra till att de har en bra arbetsmiljö hemma och har rätt utrustning för arbetet. Han tjatar på att de ska ta hem utrustning som finns på kontoret och uppmuntrar till att byta ut deras gamla och slitna saker.
Vid frågor om kontroll och styrning av arbetsuppgifter så uttryckte både Elin och Erik att de tror på frihet under ansvar och att de väljer att lita väldigt mycket på deras medarbetare. Erik har aldrig behövt kontrollera men ifall en kund skulle höra av sig och hävda att något inte är gjort så får han kontakta den ansvariga medarbetaren så att det blir en prioritet. Elin ber ofta sina andra medarbetare att hålla koll och lyfta ifall en annan kollega ofta kommer sent eller inte sköter sig. Då kontaktar hon personen men hon fokuserar mer på att kontrollera ifall alla sina medarbetare mår bra för att hålla koll på att ingen mår dåligt av att arbeta hemma. Hon menar däremot att det är en svårt uppgift att kontrollera det men det är något hon iallafall försöker hinna med.
“Det är svårt att hinna med på distans, men jag önskar att jag kunde kontrollera mer” (Elin)
Elin förklarar att hon försöker hålla en god kommunikation med sina medarbetare och då även informella möten som exempelvis ”cyberfika”. Däremot menar hon att det är svårt då någon hela tiden måste vara uppkopplad på telefonen vilket leder till att alla inte kan delta i fikat samtidigt. Erik hävdar att de är lite obalans med kommunikation inom sin grupp då vissa hör av sig ofta och andra inte alls. Han menar även att gruppen inte haft en stående agenda hur kommunikationen ska förbättras.
Rollen som ledare har förändrats i den mån att man måste vara mer aktiv när man känner en oro för personer menar Elin. En del medarbetare har blivit sjukskrivna vilket Elin tror hade kunnat uteslutas ifall man hade märkt av stressade beteenden, vilket är enklare att göra på kontoret än hemma. Hon menar även att den största förändringen är att kommunikationen tar mycket mer tid. Det är mer tidsödande att följa upp och vara uppmärksam och hon försöker ständigt att vara tillgänglig för alla. Erik menar att det är enklare att “glömma bort” vissa medarbetare nu när man inte ses på kontoret. Ifall en person inte hör av sig till Erik för frågor eller hjälp så ligger ansvaret endast på Erik att behålla den kontakten. Det blir då svårare att märka av när folk börjar bli trötta. Fördelen med hemarbetet är däremot att Erik kan arbeta mer fokuserat och få mer gjort. När han sitter på kontoret nu så är han ofta den enda
teamledaren där vilket leder till att fler kommer till honom med frågor, vilket tar tid från hans dagliga arbete.
Vid frågor kring utbildning menar båda teamledare att de inte riktigt fått en ordentlig
utbildning i hur man ska agera annorlunda när ens medarbetare arbetar på distans. En del tips och webbinarium finns tillgängliga men det är svårt att ta till sig av alla tipsen menar de båda.
Men de försöker tipsa varandra om tips och stötta varandra. Erik menar på att han inte fått någon stöttning av sin egna chef men att diskussionen kring hur man kan stötta varandra alltid är levande.
“Även om ingen är perfekt så försöker vi alla stötta varandra” (Erik).
4.2 Medarbetare
Support- och infrateamet består av cirka 20 personer i varje team. Supportteamet består av yngre medarbetare och jobbar med att hjälpa företagets kunder med tekniska problem över telefon. Infrateamet kan ses som mer seniora och arbetar med IT-infrastruktur. Detta
innefattar roller som tekniker, säkerhetstekniker och IT-konsulter. Dem jobbar mot företagets olika kunder och säkerställer att dessa är nöjda med företagets lösningar.
4.2.1 Supportteam
I supportteamet arbetar Edvin, Markus och Per och har Elin som teamledare.
Edvin Jobbar i supporten och har gjort det under en längre tid. Edvin har valt att arbeta från kontoret.
Markus Jobbar också i supporten och kan ses som den nyaste tillskottet jämfört med Edvin och Per, han är också den yngsta i studien. Markus jobbar hemifrån.
Per Sitter även han i supporten. Per har valt att arbeta hemifrån, men kan ibland åka in till kontoret.
4.2.2 Hemarbete
Deras åsikter kring hemarbete skiljer sig lite. Markus arbetade först varannan vecka hemifrån och varannan vecka på kontoret men tyckte att det inte höll i längden då utrustning behövdes släpas fram och tillbaka. Nu kör han endast hemifrån och tycker att det är långtråkigt. Han uttrycker en rädsla för att bli utbränd av att endast sitta hemma och arbeta.
“Att prata via teams är inte samma sak för mig som att träffas på jobbet” (Markus)
Markus och påstår att han saknar att umgås och träffa kollegor dagligen. Per däremot menar att det har varit skönt att arbeta hemifrån men att det nu, efter ett år, börjar bli långtråkigt. Per menar dock, till skillnad från Markus, att han inte är rädd för att bli utbränd utan skulle klara sig några år till med hemarbete. Edvin är en av de få som fortfarande arbetar på kontoret men tycker det är tråkigt att det är så få personer där. Han menar att till följd av den rådande pandemin att hemarbete är ett viktigt krav eftersom alla kollegor inte kan befinna sig på
kontoret. Både Edvin och Per anser att de får de stöd de behöver av deras teamledare. De menar att de finns mycket utrustning som finns tillgänglig för att stödja det dagliga arbetet.
Markus anser däremot att det kan saknas stöd för den mentala biten. Han hade velat ha fler möten med utrymme för att diskutera den nuvarande situation.
“Jag tycker att det är jobbigt att endast chatta och vill ha mer kommunikation med mina kollegor” (Markus).
Edvin påstår att distansarbetet tar på en och samarbetet blir sämre. Han uttrycker att “Vi arbetar mycket i grupper och nu på senaste så har det känts lite som vi mot dem istället för att alla samarbetar tillsammans”. Markus menar att arbetet flyter på och det vardagliga blir inte lidande av hemarbete men det går inte lika effektivt och snabbt.
Forskarna frågade hur hemarbete har påverkat respondenternas motivation i arbetet. Både Edvin och Markus tycker att motivationen är oförändrad. De båda drivs av god respons av sin chef och att få arbeta med det som de tycker är kul. Däremot menar Markus att hans
motivation förmodligen hade ökat mer ifall han hade ett slutdatum på hemarbete. Han menar att det förmodligen hade varit lättare att traggla sig igenom hemarbetet då.
Att kunna skilja på vad som är jobb och vad som är privat uttrycker alla respondenter är en stor svårighet. Edvin menar att det var den största anledningen till att han bad om att få komma tillbaka till kontoret och arbeta.
“Jag behöver pendlingen till jobbet för att vakna till och sen även “åka hem” för att återgå till privatlivet” (Edvin).
Markus, som arbetar två meter från hans säng, menar att han har behövt anstränga sig mycket för att skilja på jobb och privat. Han väljer att noga stänga av allt som är kopplat till jobb när arbetsdagen är slut och menar att det är mycket eget ansvar.
“Det är omöjligt att skilja mellan jobb- och privatliv” (Per)
4.2.3 Digitalisering
De digitala hjälpmedel som används idag av medarbetarna är datorer, mobiler, Microsoft Teams, VPN, internet och deras egna system och alla respondenter säger att dem fungerar bra och att de inte saknar något för tillfället. Till följd av att de jobbar för ett IT-företag, menar Edvin, har hjälpt de i övergången från kontor till hemarbete. De har länge arbetat med de digitala verktygen och hemarbete har länge varit genomförbart. Däremot menar Per och Markus att det endast gav dem ett kort försprång då många företag har varit snabba på att ställa om och utnyttja de digitala verktygen.
Vid frågor om hemarbete efter Covid-19 hade respondenterna olika analyser på framtiden.
Edvin tror att Covid-19 har öppnat upp mycket dörrar för hemarbete och tror att krav på kontorsarbete kommer att elimineras. Han påstår vidare att han själv förmodligen kommer att varva mellan kontor och hemarbete men utesluter hemarbete på heltid. Både Markus och Per delade åsikter kring att de inte hoppas på hemarbete på heltid. De tror däremot att
organisationer kommer att förändra sina åsikter kring hemarbete och möjligtvis skära ner på kontorskostnader. Det är däremot ingenting som respondenterna önskar.
4.2.4 Styrning och kontroll
Forskarna frågade respondenterna ifall de kände sig sedda av sina teamledare. Edvin
berättade att han tidigare, innan han valde att återvända till kontoret, arbetade hemifrån i 6 till 7 månader och berättar vidare att han ansåg att han kände sig mindre “sedd” då. Däremot menar han att allt har anpassat sig till hur situationen ser ut idag och han anser även att sin teamledare har anpassat sig och han märker att hon anstränger sig för att jag ska känna mig
“sedd”. Markus tycker inte att han har så mycket kontakt med sin chef idag som han tidigare har haft och hade velat ha fler möten med chefen så att han skulle känna sig mer “sedd” av chefen. Han uttrycker att han kan känna sig lite bortglömd ibland och att han själv behöver ta mer initiativ eftersom det är svårare att få tag på ledaren och medarbetarna nu. “Tidigare kunde man bara vända sig om och fråga nån i närheten eller fråga någon på lunchen” menar Markus.
Vid frågor om kommunikation mellan medarbetarna så anser Edvin att det beror på person till person. Dem har en gemensam chatt där det skrivs i till och från men en del väljer aldrig att skriva i chatten och då blir de lite bortglömda i teamet. Markus menar att kommunikationen
inom gruppen fungerar bra men när dem behöver få tag i andra kompetensteam så är det svårt att få tag i personer då de sitter i andra möten. Man kan inte längre besöka deras avdelning och be om hjälp på samma sätt menar han. Markus menar även att den gemensamma chatten har bidragit till ett bättre samarbete än tidigare eftersom man kan svara på frågor medans man sitter i möten. Tidigare störde men inte någon som satt i möte på kontoret, men nu kan man få svar i chatten även om en person anses vara upptagen. När alla arbetade på kontoret så
användes privata meddelanden mer ofta men det har nu övergått till att alla skriver i den gemensamma chatten vilket Markus menar är något positivt.
Både Edvin, Markus samt Per anser att teamledare kan utvecklas i deras ledarskap för att medarbetarna ska kunna prestera så bra som möjligt. Edvin hävdar att hans ledare kan bli bättre på att sätta upp tydliga mål för att öka hans motivation och ha något att arbeta för.
Markus och Per understryker att den dagliga kontakten kan bli bättre för att minimera känslan av att man arbetar långt ifrån varandra.
4.2.5 Infrateam
Noah, Tor och Krister arbetar i infrateamet och har Erik som teamledare. I infrateamet är majoriteten seniorer och har länge arbetat för företaget. Hemarbete är något som länge varit tillgängligt för infrateamet och därför har en del erfarenhet av hemarbete redan innan Covid-19.
Noah Har jobbat länge på företaget och är främst tekniker och säkerhetsspecialist. Han arbetar i infrateamet och har i många år valt att arbeta hemifrån.
Tor Har även han jobbat länge på företaget och är en del av infrateamet. Han arbetar som IT-specialist och har valt att arbeta hemifrån.
Krister Har också en gedigen tid på företaget, han arbetar med tech operations i infrateamet. Krister jobbar både från kontoret och hemifrån.
4.2.6 Hemarbete
Respondenterna i infrateamet har dividerade åsikter kring att arbeta hemifrån och dem har också arbetat hemifrån i varierad grad. Noah har under sin tid på företaget haft möjligheten
att arbeta hemifrån innan Covid-19, medan Tor och Krister tidigare har suttit på kontoret (Tor; Noah; Krister).
“Det är rätt skönt att sitta hemma men nu börjar det bli riktigt tråkigt. Jag saknar att träffa folk och träffa kollegor i korridoren, allt är mycket lättare då, man kan bolla idéer och få nya idéer. Jag bor även själv så blir väldigt ensamt då jag inte får det sociala på arbetet.” (Tor)
“[...] Jag gillar inte att jobba hemifrån men vet att andra gillar att jobba hemma och då får mer gjort. Jag gillar att vara på kontoret och ha mer struktur i vardagen, då behöver jag åka till jobbet och starta dagen. Jag har barn så det kan bli stökigt hemma och det blir därför svårt att koncentrera sig.” (Krister).
Samtliga respondenter i infrateamet menar att stämningen i teamet inte var perfekt innan Covid-19. Under pandemin har dock respondenterna skilda åsikter på kommunikationen mellan kollegorna.
“Även innan hemarbete så har kommunkation varit rätt dålig mellan oss kollegor. Varje person jobbar för sig själv och alla kör sitt eget race. Självklart kan man ställa nån fråga någon gång men inte ofta. Man blir mer sårbar för företaget då alla sitter på olika kompetenser.” (Tor)
“Kommunikationen går bra och går framåt. Det är lite skillnad när man inte ses men
egentligen ingenting som är jobbigt. Jag saknar att träffa folk och att fika och prata jobb men det är bara att ringa folk och prata nu... så... det går bra.” (Noah)
“Det är överlag bra. Vissa har en tendens att inte alltid vara tillgängliga via teams eller på telefon. Det är alltid svårare att få tag på nån via teams än på kontoret.” (Krister).
Motivationen för arbetet har förändrats i och med pandemin. Noah beskriver att han motiveras av att möta arbetskollegorna och att det är kulturen på företaget som gör att han trivs. Där belyser Noah att kulturen har varit bättre tidigare, vilket han refererar tillbaka till tiden innan pandemin. Tor förklarar att motivationen för arbetet absolut har förändrats.
“Det är tuffare. Vissa dagar har jag ingen lust att jobba och vill bara ligga kvar i sängen. Man får kämpa sig vidare.” (Tor).
Det Tor belyser är att han inte längre har samma brinnande för arbetet som för 20 år sedan.
Det han numera motiveras av är att jobba för att kunna göra annat. Det som gör Tor
omotiverad är att vara tvungen att genomföra samma arbetsuppgifter hela tiden, han önskar därför att få jobba med nya kunder och nya projekt för att därigenom kunna utvecklas. Krister förklarar att motivationen för arbetet är detsamma som Tor. Krister motiveras av arbetet för att kunna göra saker utanför arbetet. Krister menar att han tappar suget för arbetet om det staplas på hög, vilket det däremot inte gör just nu. Han menar att han har samma motivation till arbetet som han hade innan Covid-19. Detta menar Krister beror på att han faktiskt sitter på kontoret majoriteten av tiden och därför träffar kollegorna som tidigare.
4.2.7 Digitalisering
Respondenterna förklarar att de dagligen använder sina mobiler och datorer för att utföra sitt dagliga arbete. Noah förklarar att han använder olika system från kund till kund. För att behålla kontakten i teamet så används Teams och för att kunna arbeta hemifrån eller på distans så används VPN. Detta håller Tor med om och tillägger att även en stabil
internetuppkoppling. Krister menar att telefon och SMS också är viktiga verktyg samt att olika kunder kräver olika typer av videosystem för att utföra möten. Samtliga respondenter menar att de har alla digitala hjälpmedel som de önskar och är i behov av.
Att företaget arbetar med IT tror respondenterna har påverkat deras möjligheter att snabbt gå från att arbeta på företaget till att arbeta hemma. Krister förklarar att företaget har kunskap kring digitala hjälpmedel vilket så att medarbetarna har lättare att anamma hjälpmedlen snabbare (Krister). Tor menar att alla de flesta arbetsplatserna med ett Office Paket har möjlighet att jobba hemma och har haft det länge. Däremot förklarar Tor att företaget antagligen har det enklare att ställa om då de redan hade alla resurser (Tor).
“Jag vet inte hur andra företag har det. Men jag blev chockad när jag fick höra att andra inte lyckats på samma sätt och inte hade allt redo innan pandemin. Vi använde ju redan virtuella möten och kunde jobba på distans. Allt var klart! Vi har haft flera som åkt på längre resor men ändå haft möjlighet att utföra sitt arbete” (Noah).
Tor, Noah och Krister tror alla att det även efter Covid-19 kommer vara vanligare att man jobbar hemma. Tor och Krister menar att hemarbete är något som kan ses som en trend som kommer att fortsätta. Båda respondenterna tror att företagen kommer att dra nytta av trenden och därmed minska ner på kontorsytor. Krister menar att han tror att det kommer bli mer coworking-system där man som anställd inte har en destinerad plats utan kan sitta där man önskar när man väl är på arbetet. Noah tror att dem som har det svårare med disciplinen alternativt den som saknar social kontakt kommer att återvända till kontoret. Dessutom menar Noah att många nog kommer varva hemarbete och arbete på kontoret.
4.2.8 Styrning och kontroll
Noah och Krister är båda eniga om att dem känner sig sedda och får det stöd som dem behöver för att kunna utföra ett bra arbete. Däremot menar Tor att teamledaren Erik inte besitter samma kunskaper som Tor och att det därför är svårt för Erik att stötta honom.
“Men man är rätt självgående i den här branschen, jag löser därför ofta allt själv. Det blir alltså inte så mycket samarbete mellan oss kollegor tyvärr, man har sina egna kunder och jobbar mot dem. Därför är det enkelt att inte prata med varandra. Detta kan skapa en sårbarhet i företaget eftersom vi inte delar best practice” (Tor).
Dock menar respondenterna att teamledaren Eriks ledarskap inte har förändrats. Noah förklarar att det har gått riktigt bra. Dock finns det tendenser på att folk är mer upptagna och prioriterar att prata med kunder.
“Det är en annan typ av koncentration hemma än på jobbet för där pratar man mer och kan bli störd. [...] Det händer mycket mer hemma än på jobbet. Jag glömmer lätt bort att fika eller äta lunch. Det är disciplin som gäller för att kunna skilja på jobb och privat. har man inte den disciplinen så borde man inte jobba hemma. Det händer ibland att man måste hoppa över lunchen men det har inte med att jag jobbar hemma utan arbetsuppgifterna.” (Noah)
Tor och Krister belyser att ledarskapet inte har förändrats utan att kommunikationen mellan respektive respondent och teamledaren har minskat.
“Han (Erik) hör av sig ibland varannan månad för att se hur det går. Man får ta mer egna initiativ vilket gör att man blir lite ensam och utlämnad. Det är svårare att få stödet när alla sitter i sin egna kammare.” (Tor)
Krister belyser skillnaden i kommunikationen när respondenten jobbar hemma respektive på kontoret. Krister menar att Erik är mer frånvarande när Krister jobbar hemifrån. Dock när respondenten befinner sig på kontoret så springer dem på varandra mer och kan därför prata oftare.
Kontakten med Erik beskriver respondenterna annorlunda. Noah förklarar att han och Erik har kontakt flera gånger i veckan och ibland till och med en gång per dag. Noah förklarar att han känner att den mängd kontakt räcker och att han vet att Erik enbart finns ett samtal bort.
Tor däremot menar att han och Erik har personligare samtal ungefär varannan månad men att dem har möten med hela teamet varje vecka. Dock förklarar Tor att Erik också kan kontakta honom om det är så att Erik behöver någon hjälp med kunder. Dock är Tor inte säker på att han önskar mer kontakt med Erik.
“Så länge man vet att man har stödet ifall man behöver det så är det helt okej. Känner inte behovet att prata med Erik varje dag. När jag väl kontaktar honom tycker jag han är snabb på att hjälpa mig men sen såklart kan han sitta i möten och så men inga större problem.” (Tor).
Krister menar däremot att han har kontakt med Erik en gång i timmen, då båda befinner sig på kontoret. Därför kan dem gå förbi varandra och diskutera både jobb och privatliv.
Dessutom menar Krister att om han arbetar hemifrån så diskuterar Erik och han ofta, men då via Teams.
Samtliga respondenter är eniga om att Erik är en viktig faktor i att dem ska fortsätta att vara motiverade. Tor menar att det är viktigt att Erik peppar och är noga med att förtydliga att han faktiskt finns där för en och stöttar en. Noah är enig med Tor och förklarar att Erik inte kan göra något annorlunda men att hans jobb är att lyssna på Noah och kollegorna. Vidare menar Noah att Erik ska se till att saker och ting händer vilket även Krister menar.
