HR:s värdeskapande

Under intervjun återkom vi till hur organisationen såg på HR värdet och huruvida detta påverkade HR:s möjligheter i uppgifterna. Ulrich och Brockbank (2007) menar att HR:s värde visar sig genom att HR skapar resurser som leder till utveckling av

organisationens visioner och att de som strategisk partner ser HR stödja linjechefer att nå målen. Respondenterna beskriver att uppdraget handlar om att supporta cheferna med utgångspunkt i ett prestigelöst förhållande. R1 beskriver konsekvenserna av att inte tillhandahålla resurser på rätt sätt i följande citat och R5 förklarar att det finns mycket man kan göra för att öka utvecklingen av visionerna.

Ett fruktansvärt slöseri med humankapital, utifrån många perspektiv, inte bara ekonomiskt perspektiv utan man förlorar mycket kompetens och förlorar en grupp. (R1)

I och med att HR kan vara så mycket finns det väldigt mycket att jobba och bidra med, allt från att sitta administrativt och göra dessa knackningar och lönekörningar till att bidra att personalen presterar bättre och resultatet blir högre för

verksamheten. (R5)

Respondenterna påpekar dock att cheferna behöver bli prestigelösa, blotta sig samt be om hjälp vilket de menar bygger på förtroende mellan dem. Ulrich och Brockbank (2007) poängterar just detta viktiga att mottagaren verkligen behöver förstå vad HR:s värde ligger i. I följande citat av R6 beskriver han att ledningen förstått värdet av HR samt att han förtjänat förtroende av bolaget. Detta har gett honom mandat i sina uppgifter. Likväl berättar han i det andra citatet om motsatsen, när han arbetade i en organisation som inte såg HR:s värde.

Det är någonting jag har byggt upp, förtroende är något man förtjänar [...] tycker jag någonting som, det här gynnar bolaget, det här gynnar en enskild individ, eller det här

36

gynnar arbetslaget och så vidare, så skulle jag säga att där är det helt fria händer att genomföra [...] snarare att jag får skäll om jag inte gör det. (R6)

Jag tänker på där jag kom från innan jag landade in här, där var det också någon lite förlegad syn på HR och HR:s roll och vad man ägnar majoritet av sin tid på. (R6)

I citat nedan av R2 framgår det att HR:s position beror både på organisationens förståelse och syn på både HR som funktion och på HR–praktikern som individ och utövare. R5 skildrar en brist på förståelse för HR och att detta beror på att

organisationen består av “gubbar”. Hon säger vidare att det kanske är en

generationsfråga eftersom hon upplever att yngre chefer förstår bättre vad HR är. Båda respondenterna pekar på att det är individen som chef och dennes syn som avgör HR:s plats.

Man får ingen given plats där [...] beroende på framförallt VD [...] hans eller hennes approach till både HR som funktion och också den person man är. [...] har du VD:ns accept så kan du komma in i ledningsgruppen i alla fall, fast de andra är skeptiska till vad du kan bidra med. (R2)

[...] jag ska inte säga organisation utan ledning och en chef framförallt som inte förstår vikten av detta, som kanske har tankar om att allt är så jobbigt som har med detta att göra. [...] Det kan finnas, ursäkta uttrycket men gubbighet bland många män. (R5)

På liknande sätt beskriver R3 att hans utrymme för att få uträtta saker måste motiveras ekonomiskt. Behovet av ekonomiska resultat stämmer dock inte för R5 utan för henne handlar det snarare endast om att chefen inte delar hennes

värderingar. R7 beskriver att hon fått vara delaktig i vissa beslut och när hon ifrågasatt detta har inga förändringar skett.

[...] alltså en stor del av det här är att sälja in tanken att det blir bättre att du vänder dig mot mig så blir resultat bättre i slutändan och att du tjänar på det. Detta bolag

37

är otroligt drivet av ekonomi. Så förklarar man och säljer in att detta skulle kosta detta skadestånd [...]. (R3)

[...] det finns vissa organisationer där det absolut är så att allting som betyder något har med siffror att göra. [...] Jag har inte själv det så här [...] det jag inte får igenom är på grund av värderingar hos ledningen, att man inte ser vikten av det [...]. (R5)

[...] jag och kollegor lyfte sakfrågan att de skulle kunna fråga oss hur vi vill arbeta istället för att bara ta besluten som de som utför jobben. [...] men så var inte fallet. (R7)

Vidare menar Ulrich och Brockbank (2007) att det dock ligger en viss kompetens i rollen som kan skapa ett specifikt värde. Detta nämns på olika sätt av respondenterna. R1 påpekar sin expertis i förhandlingen och att den gör att man kan påverka och komma överens om allt. R3 beskriver sin kompetens i citatet nedan och ger exempel på hur ledningen kan tänkas vilja använda hans kunskap. R5 beskriver på samma vis i näst följande citat att ledningen kan avgöra hur hennes kompetens skall användas och att effekten kan bli att hon blir hindrad att nyttja den.

Och när medarbetare inte fungerar vill man gärna avsluta denna medarbetare och ta in någon annan [...] och det handlar mycket om min roll att jag kommer in och man vill använda min expertis, […] jag ska kunna följa lagar och förordningar. (R3)

Så det har varit ett stort hinder för mig, saker som jag kanske egentligen måste göra rent lagligt, för att följa lagar, regler, kollektivavtal allt sånt där, men som ledningen tycker är obekvämt eller olämpligt så måste jag helt enkelt bara blunda för att hålla dem nöjda [...] Jag har inte fått mandat att göra det som ska göras fullt ut. (R5)

Sammanfattningsvis kan respondenternas insatser och värde ändock ses som viktiga av ledningen eftersom de menar att cheferna behöver respondenternas expertkunskap i personalärenden. Ulrich och Brockbank (2007) anser att rätt kompetens i rollen avgör

38

hur uppdragets realisering skall ske. I sammanhanget kan respondenternas expertis ses som den rätta kompetensen som gör att de strävar efter att realisera uppdraget på ett etiskt sätt för samtliga parter. Skillnaden beskrivs vara att kompetensen i vissa fall tillåts att användas etiskt och ibland oetiskt. Vilket kan betyda att ledningen kan avgöra hur kompetensen skall användas eller till och med missbrukas.

Syftet med HR arbetet beskrivs av respondenterna är att tillföra värde för

organisationen. Förhållandet mellan ledningen och HR behöver vara prestigelöst och ledningen ska våga be om hjälp vilket kan påverka hur värdet bör tillföras. HR:s handlingsutrymme beskrivs bero på ledningens värderingar eller syn på HR, både som funktion och som individ. En av respondenterna har under arbetes gång byggt upp förtroende och fått fullt mandat av ledningen. I rollen som äkta ledare finns ett förtroende för HR– funktionen vilket bidrar till att andra ser HR värdet (Ulrich & Brockbank, 2007). Någon beskriver ett motstånd på grund av att ledningen är äldre och har andra värderingar. Andra behöver sälja in sina förslag med ett ekonomiskt underlag. Detta kan betyda att man antingen får förtroende och därmed handlingsutrymme eller så behöver man ständigt redovisa det värde som Ulrich och Brockbank (2007) beskriver ligger i rollen och är nödvändig för mottagaren att förstå. Hur värde tillförs beror alltså på om HR inkluderas eller utesluts av ledningen.