I denna fråga har vi kommit fram till att slutsatsen är att kompetensförsörjning påverkar verk-samhetens rekryteringsbehov i arbetskraftens kärna. De verksamheter som arbetar med kompe-tensförsörjning av anställda i kärnan ser att det leder till att arbetskraften stannar kvar längre inom verksamheten vilket resulterar i att rekryteringsbehovet inte är stort. Kompetensförsörj-ningsarbete av de anställda i den sekundära gruppen påverkar inte att de anställda stannar längre inom verksamheten vilket innebär att samma rekryteringsbehov som tidigare finns.
39
5.2 Diskussion
Arbetet med att färdigställa denna uppsats har gett oss möjligheten att få en djupare förståelse för relationen mellan rekrytering och kompetens. Vi har kommit fram till att relationen mellan dessa två fenomen i högsta grad existerar då våra respondenter uppger att de bedriver rekryte-ring för att finna rätt kompetens utifrån verksamhetens behov. Vi ser att kompetensbaserad rekrytering är en process och den innebär att om vissa delar i processen inte finns så misslyckas hela processen. De grundläggande delarna i processen som vi anser är avgörande är konkreti-sering av behov samt definition av kompetens. Finns inte dessa två delar i processen skulle den kompetensbaserade rekryteringen misslyckas.
Vi har funnit att arbetsgivare gör strategiska val inför rekrytering av kompetens gällande vart denna kompetens ska eftersökas. Arbetsgivare gör dessa strategiska val baserat på vart de själva tror sig finna den kompetens de har behov av, och söker sedan kompetensen på vad de anser är en passande plattform. Respondenterna gav intrycket att de tvingas göra val om plattform ef-tersom de inte klarar av att hantera alla ansökningar de får om de annonserar efter arbetskraft på hela arbetsmarknaden. Vi förstår arbetsgivarens agerande att göra dessa strategiska val på grund av otillräckliga resurser, men vill ändå poängtera det faktum att i dessa strategiska val av plattform inför rekrytering kan resultera i att arbetsgivaren går miste om möjligheten att rekry-tera rätt kompetens ur tillgänglig arbetskraft. Att arbetsgivare eftersöker kompetens med ett allt för riktat nät försvårar att hitta rätt kompetens. Rekrytering handlar om att tillsätta rätt individ på rätt plats, men vi konstaterar att det inte får kosta verksamheterna allt för mycket resurser för att uppnå det. Arbetsgivare eftersöker därför kompetensen de har behov av på ett sådant sätt att de säkert vet att de kan hantera rekryteringsprocessen det kommer att innebära, vilket utifrån våra respondenter i undersökningen sker främst genom intern rekrytering.
Det faktum att samtliga respondenter uppger att intern rekrytering alltid främjas framför extern rekrytering ser vi som det mest intressanta fyndet i vår undersökning. Vill vi poängtera att re-spondenterna har uppgivit olika anledningar till varför intern rekrytering anses som det bättre alternativet. Anledningar som respondenterna uppgivit till varför intern rekrytering är en bra metod har grundat sig i att det ger arbetsgivaren en form av säkerhet och enkelhet i rekryte-ringsarbetet. Säkerheten ligger i att arbetsgivaren rekryterar en för denne känd individ och den-nes kompetens vilket gör att arbetsgivaren inte tar chanser i att anställda en ny individ till verk-samheten därmed minimerar risken för felrekrytering. Enkelheten med intern rekrytering menar respondenterna beror på att det inte kommer att behövas ett lika tidskrävande arbete vid en intern rekrytering som det hade gjort vid en extern. När det handlar om enkelhet vill vi dock poängtera att respondenter har uppgivit att det finns tillfällen då de har genomfört en extern rekryteringsprocess men ändå valt att i slutändan genomföra en intern rekrytering. Därav kan det diskuteras hur noga genomtänkt denna interna rekrytering är i ett sådant fall, eller om intern rekrytering då innebär att arbetsgivaren fyller sitt kompetensbehov med den näst bästa indivi-den. Det i sin tur innebär att den interna rekryteringen som blir slutresultatet egentligen är en rekrytering arbetsgivaren genomför som ett resultat av att den efterfrågade kompetensen inte
40
fanns tillgänglig på den externa arbetsmarknaden. Resonemanget kring att intern rekrytering sker som ett andrahands alternativ kan upplevas motsägelsefullt till vad vi tidigare uppgivit, det vill säga att intern rekrytering alltid föredras. Det vi ämnar påvisa är att det finns undantag där intern rekrytering blir en lösning för verksamheten att tillgodose kompetensbehovet utifrån de förutsättningar som finns, det vill säga finns inte kompetensen externt kan den interna rekryte-ringen ändå bistå verksamheten någorlunda i att tillgodose sitt stundande kompetensbehov.
När det handlar om kompetensförsörjning har vi funnit att arbetsgivare har ett varierat utfall om arbetskraften som förses med kompetensförsörjning tillhör verksamhetens kärna eller dess se-kundära grupp. Vi har kunnat se att individer med hög formell kompetens, det vill säga kärnan, svarar på kompetensförsörjning genom att stanna kvar i verksamheten, vilket i sin tur indikerar att de trivs med sitt arbete. Att individerna stannar i verksamheten har inte varit resultatet för den sekundära gruppen, här har vi istället funnit att denna grupp inte svarar på kompetensför-sörjning med att stanna i verksamheten på samma sätt som arbetskraften i kärnan gör. Resultatet om hur de olika grupperna stimuleras av den kompetensförsörjning arbetsgivaren förser dem med är någonting som inte är självklart i alla fall. Fyndet att kompetensförsörjning påverkar verksamhetens rekryteringsbehov i kärnan är viktig att förmedla då kunskapen om det ger för-ståelse för hur arbetsgivare kan arbeta för att minska behovet av att bedriva kompetensbaserad rekryteringen. Vi menar att om verksamheter upplever det som komplext att bedriva kompe-tensbaserad rekrytering bör de arbeta med kompetensförsörjning för att inte gå miste om den kompetens som finns i verksamhetens kärna.
Under arbetet med denna uppsats har vi gjort fynd som vi inte kunde förutse vilket gör dem lika intressanta som problematiska för oss. Det problematiska i sammanhanget handlar om våra be-gränsningar i form av kunskap och erfarenhet att på ett enhetligt sätt knyta dessa fynd till upp-satsen syfte. Vi har därför istället valt att i denna diskussion påtala dem för att uppmärksamma relevansen av dem inför framtida forskning inom områdena för denna uppsats. Ett av dessa fynd var att våra respondenter påtalade att magkänslan är en faktor som spelar stor roll i rekryte-ringssammanhang. Vi har till viss del uppmärksammat magkänslan i vår uppsats men vill un-derstryka att det finns mycket mer att hämta på området. Vi anser att vi inte hade gjort det förarbete som krävdes innan intervjuerna påbörjades för att kunna uthämta mer information kring fenomenet magkänsla under intervjutillfällena. Vi hade inte formulerat de specifika frå-gorna som hade behövts kring magkänsla och en efterkonstruktion av intervjuguide samt teo-retiskreferensram genomfördes inte. Valet att inte efterkonstruera delar av uppsatsen för att få med fyndet om magkänsla gjordes eftersom vi inte ansåg att ytterligare kunskap om fenomenet gav oss information som var relevant för vår uppsats syfte. I samband med rekrytering av kom-petens och val av individ kan magkänsla vara intressant då vi upplever att våra respondenter använde sig av magkänslan i hög utsträckning.
Ett annat mycket intressant fenomen vi har funnit som inte getts utrymme i denna uppsats är att arbetsgivare i sina redogörelser för vad de anser är kompetens beskriver att individer ska inneha en “vilja”. Denna vilja påtalas av flera respondenter och vi upplever den som avgörande för
41
arbetsgivaren när hen ska välja vilken individ som innehar rätt kompetens för att rekryteras in i verksamheten. Respondenterna exemplifierar viljan att utveckla sin kompetens och en vilja att arbeta och anstränga sig för verksamhetens skull. Vi finner vilja ytterst intressant för vidare forskning inom området och rekommenderar andra forskare att ta fenomenet i beaktning inför undersökningar kring exempelvis vad en individs vilja är och huruvida vilja och kompetens har en relation.
42
6. Referenslista
Alvesson, M. (2011). Intervjuer - genomförande, tolkning och reflexivitet. 1. uppl. Malmö: Li-ber.
Atkinson, J. & Meager, N. (1986) Changing working patterns. London: Nedo.
Bayo-Moriones, A. & Ortín-Ángel, P. (2006). Internal promotion versus external recruitment in industrial plants in Spain. Industrial & Labor Relations Review, 59(3), 451-470.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Bolman, L. G. & Deal, T. E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur.
Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom sam-hällsvetenskaperna. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur.
Egemo, J. (2006). Guide till bättre rekrytering. Malmö: Liber AB
Flach, B. (2006). Personalledning: human resource management i forskning och praktik. Lund:
Studentlitteratur.
Granberg, O. (2011). PAOU: Personaladministration, HRM och organisationsutveckling.
Stockholm: Natur och kultur.
Hansson, H. (2003). Kollektiv kompetens. Lund: Studentlitteratur.
Holgersson, C. (2003). Rekrytering av företagsledare en studie i homosocialitet. Stockholm:
Ekonomiska forskningsinstitutet vid Handelshögskolan.
Illeris, K. (2013). Kompetens: vad hur varför. Lund: Studentlitteratur.
Keen, K. (2006). Kompetens - vad är det?. Malmö: Idmans.
Källströmer-Edman, Å. (2016). Kompetens finns i Sverige, om vi matchar rätt. VD-blogg: det våras för kompetensen… eller? [blogg], 27 april. https://www.tng.se/vd-blogg/kompetens-matchning [2016-05-17]
Lantz, A. (2011). Intervjumetodik. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur.
43
Lindelöw-Danielsson, M. (2003). Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning.
Stockholm: Natur och Kultur.
Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi. Stockholm: Natur och Kultur.
Matheson, J. L. (2007). The Voice Transcription Technique: Use of Voice Recognition Soft-ware to Transcribe Digital Interview Data in Qualitative Research. Qualitative Report, 12 (4), 547-560.
McCusker, K. & Gunaydin, S. (2015). Research using qualitative, quantitative or mixed meth-ods and choice based on the research. Perfusion, 30 (7), 537-542.
Miles, A. & Sadler-Smith, E (2014). “With recruitment I always feel I need to listen to my gut”:
the role of intuition in employee selection. Personnel Review, 43(4), 606-627.
Ohlsson, J. (2016). Svårt för arbetsgivarna att rekrytera. Nya Wermlands Tidningen, 5 april.
http://nwt.se [2016-05-17]
Patel, R & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4. uppl. Lund: Studentlitteratur.
Sundlo, J. (2011). Rekrytering. HR Sverige-bloggen [blogg], 13 juni. http://blogg.hrs-verige.nu/2011/06/13/rekrytering/ [2016-05-17]
Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. 4. uppl. Lund: Studentlitteratur.
Vetenskapsrådet (2010). Forskningsetiska principer. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf [2016-04-05]
Wistrandh, M. (2016). Varför är det viktigt med kompetensförsörjning? Kommentusbloggen [blogg], 16 april. https://www.sklkommentus.se/bloggar/kommentusblogg/varfor-ar-det-vik-tigt-med-kompetensforsorjning/ [2016-05-22]
44
Bilaga 1. Intervjuguide
Allmän information
Kan du berätta om din bakgrund? (Namn, utbildning, tidigare arbetslivserfarenhet) Skulle du kunna börja med att kort beskriva din roll på företaget?
Hur länge har du arbetet på företaget och på vilket sätt fick du jobbet du har idag?
Om företaget
Hur många anställda har ni?
Hur ser personalomsättningen ut?
Hur anpassar ni antalet anställda?
Allmänt om kompetens
Beskriv vad du anser är kompetens?
På vilka sätt jobbar ni med att utveckla kompetens?
· Utbildar ni er personal?
· Vilka får utbildning och varför får de utbildning?
· Hur ofta får personalen utbildning?
Är det några av era tjänster som kräver specialistkunskap och hur skaffar ni den?
Hur arbetar ni för att bevara kompetens?
Rekryteringsprocessen
Hur arbetar Ni för att täcka upp kort- och långtidsfrånvaro?
· Flyttar ni personal mellan avdelningar? Om ja, är det personal i vissa tjänster?
· kan du ge exempel.
· Har du märkt att arbetsgruppen påverkas av hur långt tid det tar att få ny personal?
Vad är oftast anledningen till att ni behöver mer personal?
Exempel semesterplanering, eller pension Hur ser arbetet ut med att skapa en kravprofil?
· När ni rekryterar finns det någon kompetens ni letar efter?
Beskriv rekryteringsprocessen hos er?
· Hur hittar ni kandidater?
· Genomför ni intervjuer?
Hur gör ni med annonsering?
· Hur når ni ut till era kandidater?
· Har ni olika kanaler?
(försök få fram svar om de kan styra vilka som svarar inför rekrytering) Rekryterar ni främst externt eller internt?
· varför/ för och nackdelar?
45 Har ni hyrt in personal?
· ja, varför? vilka tjänster?
· nej, varför inte?
Om det finns flera kandidater som är vad ni söker, hur väljer du vem av dem som ändå passar bäst för tjänsten?
· formell kompetens
· personliga egenskaper
· social kompetens
· magkänslan
· estetisk kompetens
Avslut
Tycker du att intern och extern rekrytering kan användas som verktyg för kompetensutveckl-ing?
Avslutningsvis finns det någonting du vill tillägga?