Rekrytering leder till kompetens: Arbetsgivares perspektiv på kompetensbaserad rekrytering

Anja Hollanti & Erika Hall

Rekrytering leder till kompetens

Arbetsgivares perspektiv på kompetensbaserad rekrytering

Recruitment leading to skills

The employer’s perspective on competence-based recruitment

Arbetsvetenskap C -uppsats

Termin: VT-2016

Handledare: Annika Åberg

Förord

Denna kandidatuppsats i arbetsvetenskap är slutresultatet av vår utbildning på Handelshögsko- lan vid Karlstads universitet. Vi har tillsammans skrivit och bearbetat denna uppsats i sin helhet.

Vi vill ta tillfället i akt att tacka alla som deltagit som respondenter i vår studie, utan ert delta- gande hade denna studie inte varit genomförbar. Vi vill även ge ett stort tack till vår handledare Annika Åberg för tålamod och engagemang i vår uppsats, utan din vägledning hade resultatet inte blivit detsamma.

Maj 2016, Karlstad

Anja Hollanti och Erika Hall

Sammanfattning

Rekrytering och kompetens är två områden som är aktuella inom arbetslivsforskning idag, vi önskar i denna uppsats att forska kring relationen mellan dessa två områden. Syftet med denna uppsats är att få en djupare förståelse för relationen mellan kompetens och rekrytering. För att uppnå syftet har vi använt oss av befintlig teori på områdena rekrytering, kompetens, beman- ningsplanering och kompetensförsörjning. Den befintliga teorin används som underlag för att sedan relatera den till de verksamheter som varit föremål för studien. Studien har bedrivits ur ett arbetsgivarperspektiv och vi har lagt mest vikt vid att finna arbetsgivarens strategier för att bedriva kompetensbaserad rekrytering.

Vi har genomfört denna undersökning utifrån en kvalitativ metod, och inhämtat data genom intervjuer. Objekten för studien har varit sju olika verksamheter inom områdena Karlstad och Hammarö. Verksamheterna vi valde behövde arbeta aktivt med rekrytering och kompetensför- sörjning, verksamhetens rekryteringsansvarig var respondenten i vår undersökning.

Resultaten visar att arbetsgivare behöver definiera och konkretisera vad de anser att kompetens är. Arbetsgivare behöver även ha en förståelse för vilket kompetensbehov verksamheten har för att få bästa förutsättningar att bedriva kompetensbaserad rekrytering. Samtliga verksamheter redogör för att de främjar intern rekrytering före extern rekrytering. Anledningar till att de främ- jar den interna rekryteringen har vi funnit är på grund av ett behov av säkerhet hos arbetsgiva- ren. Våra respondenter uppger att en säkerhet med intern rekrytering är att den individ som anställs redan är känd för verksamheten, och det minskar risken för felrekrytering.

Intern rekrytering är enligt våra respondenter enklare då det i relation till extern rekrytering är en mindre omfattande process, vilket resulterar i att verksamheten spar tid. Resultaten har visat att kompetens ligger till grund för beslut om intern- eller extern rekrytering kommer att ske.

Arbetsgivare väljer extern rekrytering när intern rekrytering inte är möjligt eftersom den kom- petens som efterfrågas inte finns inom verksamheten.

Ett ytterligare resultat av vår undersökning visar att kompetensförsörjning av verksamhetens arbetskraft i kärnan leder till ett minskat rekryteringsbehov. Det minskade rekryteringsbehovet uppstår som ett resultat av att individerna som utgör kärnan väljer att stanna i verksamheten, då individernas kompetens förvaltas av arbetsgivaren. Respondenterna uppger att kompetensför- sörjning av arbetskraft i den sekundära gruppen inte påverkar individerna att de stannar längre i verksamheten. Att individerna i den sekundära gruppen inte stannar länge medför att rekryte- ringsbehovet förblir detsamma i den gruppen oberoende om verksamheten arbetar med kompe- tensförsörjning.

Nyckelord: Kompetensbaserad rekrytering, kompetens, rekrytering, kompetensförsörjning.

Innehållsförteckning

1. Inledning... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Syfte och frågeställning ... 2

1.3 Avgränsningar ... 2

1.4 Disposition ... 2

2. Teoretisk referensram ... 4

2.1 Att tillgodose verksamhetens behov ... 4

2.1.1 Bemanningsplanering ... 4

2.1.2 Planeringens tidsperspektiv... 5

2.1.3 Den praktiska bemanningsplaneringen ... 5

2.2 Vad är kompetens?... 6

2.3 Kompetensförsörjning ... 7

2.4 Rekryteringsprocessen och rekryteringsbehov ... 8

2.4.1 Att rekrytera internt eller externt... 10

2.5 Numerisk och funktionell flexibilitet ... 11

2.5.1 Numerisk flexibilitet ... 12

2.5.2 Funktionell flexibilitet ... 12

2.5.3 Kärnan och den sekundära gruppen ... 13

2.6 Arbetsmarknadens förhållanden ... 14

3. Metod ... 15

3.1 Val av metod ... 15

3.2 Urvalsprocessen ... 16

3.3 Intervjuguide ... 17

3.4 Genomförande ... 18

3.5 Databearbetning och analys ... 20

3.6 Etik... 22

3.7 Validitet och reliabilitet ... 23

4. Analys och resultat ... 25

4.1 Bemanningsplanering ... 25

4.2 Kompetens ... 27

4.3 Rekrytering ... 29

4.3.1 Intern rekrytering är enkelt och bistår arbetsgivaren med säkerhet ... 30

4.3.2 Extern rekrytering ... 31

4.4 Vart söker verksamheter sin externa arbetskraft ... 32

4.5 Beslutsfattande vid rekrytering av kompetens ... 34

4.6 Kompetensförsörjning ... 35

5. Sammanfattande diskussion ... 37

5.1 Slutsatser ... 37

5.2 Diskussion ... 39

6. Referenslista ... 42

Bilaga 1. Intervjuguide ... 44

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Nyligen publicerades en undersökning som visar att 36 % av verksamheterna i Värmland har svårigheter att rekrytera rätt kompetens (Ohlsson 2016). Källströmer (2016) uppger att av alla anställa i Sverige är endast ungefär hälften av dessa korrekt matchade med efterfrågan, det vill säga att hälften av individerna som arbetsgivare anställer har den kompetens som verksamheten har ett behov av. Ovanstående är anledningen till att vi valt att skriva vår uppsats inom området rekrytering och kompetens då det är en aktuell fråga och det tydligt framgår att verksamheter tycker det är svårt att rekrytera rätt.

Arbetsgivare uttrycker att det råder brist på kandidater med rätt kompetens (Källströmer 2016).

Trots att kompetens finns på arbetsmarknaden så väljer arbetsgivaren att bortse från den för att välja individer som matchar andra sorters krav, som exempelvis att individen tillhör ”rätt” kön eller etnicitet (Källströmer 2016). Arbetsgivare själva agerar på ett sådant sätt att de går miste om att rekrytera rätt kompetens då deras kravspecifikationer fokuserar på allt fler faktorer hos en individ än kompetens. Kompetens finns på arbetsmarknaden, men för att arbetsgivare ska kunna rekrytera denna måste de ha insikt och rätt verktyg för att lyckas (Källströmer 2016).

Kompetensbaserad rekrytering, menar Sundlo (2011), utgår från att arbetsgivare definierar vad de anser att kompetens är och vad som är viktigt i den kompetensen, det för att ha möjlighet att bedriva en rekrytering för att hitta definierad kompetens. Kompetens är något som enligt Illeris (2013) är ett brett begrepp och det finns olika definitioner gällande begreppet, därför bör det klargöras hur arbetsgivaren definierar den kompetens hen efterfrågar. Om arbetsgivare inte har definierat vad kompetens är för dem, kan de inte bedriva en rekrytering på rätt underlag för att lyckas med att rekrytera rätt kompetens till rätt plats.

Wistrandh (2016) säger att det är arbetsgivarens ansvar att se till att verksamhetens kompetens systematiskt underhålls för att verksamheten ska vara konkurrenskraftig. Han påtalar att inne- havandet av rätt kompetens är verksamhetens bästa möjlighet för att bemöta framtiden. En del i arbetet med kompetensförsörjning handlar enligt Wistrandh (2016) om att utveckla och be- hålla verksamhetens arbetskraft. Han beskriver att en kartläggning av befintlig kompetens i verksamheten kan påvisa att arbetsgivare kan tillgodose sitt behov av kompetens genom att utveckla de som finns i den befintliga arbetskraften.

2

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att få en djupare förståelse för relationen mellan kompetens och rekrytering. Det framgår, utifrån ovanstående problembild, att det är en svårighet för verksam- heter att förse sig med rätt kompetens samt att utveckla och behålla arbetskraft i verksamheten.

Rekrytering är något många arbetsgivare tycker är ett utmanande arbete, de finner svårigheter i att hitta rätt individ som besitter den kompetens verksamheten efterfrågar (Källströmer 2016).

Undersökningen utgår ifrån följande frågeställningar;

- Hur bedriver verksamheter kompetensbaserad rekrytering?

- Hur påverkar kompetensförsörjningsarbetet behovet av rekrytering?

1.3 Avgränsningar

Vi kommer endast att studera verksamheter som befinner sig inom områdena Karlstad och Hammarö. När vi undersökt relationen mellan kompetens och rekrytering har fenomenen kvo- tering och diskriminering påtalats, dessa fenomen kommer inte att behandlas i denna uppsats.

Anledningen till att vi valt att utesluta fenomenen kvotering och diskriminering är för att av- gränsa området vi ämnar att undersöka.

1.4 Disposition

Teoretisk referensram

I teoriavsnittet kommer vi presentera befintlig teori tillsammans med aktuell forskning på om- rådena rekrytering, kompetens, bemanningsplanering och kompetensförsörjning. Andra feno- men som vi behandlar är flexibilitet, magkänsla samt en kortare beskrivning av arbetsmark- nadens förhållande. I avsnittet presenteras definitioner och beskrivningar av centrala begrepp relaterat till denna uppsats.

Metod

Här beskriver vi hur vi genomfört vår studie. Vi beskriver mer ingående valet av undersök- ningsmetod samt motiverar varför den var optimal för vår undersökning. Vi beskriver även valet av verksamheter och respondenter samt utformandet av intervjuguide. Vidare beskriver vi genomförandet av intervjuer samt hur vi bearbetade och analyserade insamlad data. En del i metodavsnittet behandlar områdena etik, validitet och reliabilitet.

Analys och Resultat

I detta avsnitt presenteras den analys vi gjort baserat på resultatet av den genomförda studien.

Avsnittet är uppbyggt på ett sådant sätt att citat används för att stärka den analys och de resultat vi har kommit fram till, relaterat till den befintliga teorin som redogjorts för.

3

Sammanfattande diskussion

Här presenteras en sammanställning av de slutsatser vi fått fram utifrån den analys som genom- förts. Under rubriken diskussion berörs sådant som vi anser kan byggas vidare på eller förbättras inför framtida studier inom området för denna uppsats. Vi behandlar även i avsnittet vad vi själva kunde ha gjort bättre inför och under genomförandet av denna studie.

4

2. Teoretisk referensram

Dispositionen i avsnittet teoretisk referensram kommer vi först behandla olika begrepp rörande kompetensförsörjning och bemanningsplanering. Vi ger en redogörelse för delarna i beman- ningsplanering mer ingående, innan vi går över till rubriken ”Vad är kompetens”, där present- eras fyra former av kompetens. Området efter det är kompetensförsörjning och därefter beskrivs rekryteringsprocessen. I anslutning till rekryteringsprocessen beskriver vi huruvida rekrytering sker internt eller extern samt hur verksamheter inför en anställning ibland tar beslut baserat på magkänsla. Efter området rekrytering fortsätter vi med numerisk och funktionell flexibilitet där vi förklarar de olika begreppen samt kopplar samman med hur verksamheter jobbar med det.

Slutligen avslutas teoriavsnittet med en redogörelse för arbetsmarknadens förhållande. Där be- skrivs hur dagens situation på arbetsmarknaden ser ut och hur arbetsgivare får tag i den arbets- kraft de har behov av.

2.1 Att tillgodose verksamhetens behov

Ordet kompetensförsörjning beskrivs olika i befintlig litteratur. Begreppet kompetensförsörj- ning kommer vi att använda när det är fokus på verksamhetens operativa arbete att förvalta arbetskraftens kompetens på ett sådant sätt att kompetensen utvecklas i linje med verksamhet- ens utvecklig.

När det handlar om det strategiska arbetet att bemanna verksamheten med rätt kompetens kom- mer vi att benämna det för bemanningsplanering. Bemanningsplanering är den sammanfattande titeln på de planeringar och handlingar som genomförs för att tillgodose de behov verksamheten har av antal anställda och anställda med rätt kompetens.

2.1.1 Bemanningsplanering

Under denna rubriken belyses hur verksamheter arbetar med bemanningsplanering förenat med verksamhetens övriga planering. Verksamheter arbetar fortlöpande både operativt och strate- giskt med att planera för dess fortlevnad inom verksamhetens alla delar, mål och styrning (Flach 2006, kap. 2).

Syftet att en verksamhet bedriver bemanningsplanering menar Flach (2006, kap. 2) är för att säkerställa bästa möjliga bemanning för verksamheten, utifrån nutida och framtida behov. Ska bemanningsplanering vara möjligt måste verksamheten arbeta med att analysera vilken sorts kompetens de har behov av. Verksamheten får en förståelse för kompetensbehovet genom att undersöka vilka utvecklingsmöjlighet de har gällande den interna arbetskraften. Samtidigt som denna analys sker internt, undersöker verksamheten om det finns möjlighet att tillgodoräkna sig

5

kompetensen de har behov av på den externa arbetsmarknaden. Utifrån denna analys kan verk- samheten upprätta riktlinjer för hur de fortlöpande ska anpassa sin bemanning, både gällande antal och kvalité (Flach 2006, kap. 2). Flach (2006) beskriver att när verksamheter jobbar med bemanningsplanering ska det ske på ett engagerat sätt, annars kommer den tid och de resurser de lagt ner vara i onödan eftersom resultatet aldrig blir bättre än processen i sig. Planeringsar- betet ska integreras med verksamheten i övrigt, och anpassas till de förutsättningar verksam- heten har att verkställa den plan som upprättas (Flach 2006, kap. 2).

Vi kan utläsa att när verksamheter arbetar med bemanningsplanering görs det utifrån nutida och framtida behov av arbetskraft. Arbetet med att skapa bemanningsplaner förtydligar huruvida det handlar om intern- eller extern rekrytering för att uppfylla de behov och resurser som krävs från verksamhetens mål.

2.1.2 Planeringens tidsperspektiv

Bemanningsplanering är en serie aktiviteter som består av tre olika planeringsperspektiv; ett kortsiktigt, ett mellansiktigt samt en flexibilitetsskapande planering med ett långsiktigt perspek- tiv (Flach 2006, s. 35). Stora verksamheter kan arbeta med alla tre av dessa perspektiv, men det finns verksamheter som inte har det behovet och därför jobbar med bara ett eller två perspektiv.

Utan att ta hänsyn till vilket tidsperspektiv som används, är det av största vikt att arbetet anpas- sas till hur verksamheten bedriver sitt planeringsarbete och sin arbetsstruktur i övrigt. Det är av vikt att ta hänsyn till hur verksamheten bedrivs i övrigt för att säkerställa att planeringen anpas- sas till hur verksamheten påverkas av säsonger eller annat väsentligt (Flach 2006, kap. 2).

Det kortsiktiga planeringsperspektivet handlar om att sköta bemanning under en tidsperiod på cirka ett år. Målet är att uppnå en balans angående behovet av personal, antingen via extern rekrytering och/eller intern rekrytering. När verksamheten inventerar sin personal baseras det på förutsebara och erfarenhetsbaserade beräkningar (Flach 2006). Ett exempel kan vara när pensionsavgång leder till att viktig kompetens kommer att försvinna från verksamheten. Flach (2006) menar att utifrån resultatet av inventeringen kan verksamheten hitta avvikelse i match- ning mellan kompetens och lämplig personalsammansättning. Det avgör om bemanning ska ske via intern- eller extern rekrytering. Syftet att prognostisera gällande avgångar, rekrytering och personalutveckling, gäller inte endast för det kortsiktiga perspektivet utan även för de andra två perspektiven. Dock ökar graden av osäkerhet desto längre fram i tiden verksamheten planerar för, det är risk att verksamhetens art och arbetsstrukturen förändras (Flach 2006, s. 36).

2.1.3 Den praktiska bemanningsplaneringen

När verksamheter arbetar med bemanningsplanering menar Flach (2006, kap. 2) att det finns två prognoser kring avgång. Den ena handlar om kompetenser en individ besitter som förloras vid uppsägning. Om individen besitter en betydande kompetens, eventuellt en nyckelbefattning, ska det övervägas om extern rekrytering ska användas för att återfå förlorad kompetens. När

6

det inte handlar om individer, handlar det enligt Flach (2006, kap. 2) om statistiska beräkningar.

Det innebär att inom vissa yrkeskategorier kan det vara en regel att det kommer ske rörlighet i personalstyrkan i ett större antal anställda, ett exempel skulle kunna vara liftpersonal vid ski- danläggningar. Där kan verksamheten förutse större avgångar och i samband med det se ett stort behov av extern rekrytering.

En annan analys som Flach (2006, kap. 2) beskriver kan göras är av arbetsmarknaden, vilket avser att verksamheten fortsatt bibehåller kontakten med den externa närliggande arbetsmark- naden samt de källor en verksamhet tidigare haft vid rekrytering. Verksamheter kan även ana- lysera hur personal förflyttas internt, samt hur utvecklingen kan se ut för varje enskild individ (Flach 2006, kap. 2). Han beskriver att syftet med denna vetskap handlar om att undvika be- gränsningar i bemanning längre fram i tiden, om en del av personalen stagnerar i sin utveckl- ingspotential. De anställdas utveckling internt handlar inte endast om vad verksamheten bistår med för utveckling, utan även de anställdas egna ambitioner och önskemål. Denna information får verksamheten genom medarbetarsamtal eller dylikt (Flach 2006, kap. 2). I en del verksam- heter innebär vissa anställningar en förutbestämd karriärutveckling där vidareutbildning ska leda till mer kvalificerat arbete.

Utifrån den praktiska bemanningsplaneringen utläser vi att resultatet av de möjliga analyserna bistår verksamheten med ett underlag för att strategiskt planera hur det konkretiserade kompe- tensbehovet är möjligt att tillgodose. Strategisk bemanningsplanering kan leda till agerande av verksamheten enligt ovanstående exempel, det vill säga om de ska arbeta med intern eller extern rekrytering. Vi utläser att bemanningsplaneringens analyser visar arbetskraftens potential till att utveckla sin kompetens, analysernas resultat blir då ett underlag för verksamheterna som gör det möjligt att bedriva arbetet med kompetensförsörjning. Innan vi går in på området kompe- tensförsörjning, vill vi informera läsaren av denna uppsats om vad vi anser att kompetens är för någonting. I nedanstående avsnitt beskriver vi därför vad kompetens är samt vilka typer av kompetenser som berörs i uppsatsen.

2.2 Vad är kompetens?

Ordet kompetens kommer ursprungligen från det latinska ordet competentia som betyder över- ensstämmelse, Keen (2006, s. 3) menar då en överensstämmelse att individens förmåga matchar situationens krav. Illeris (2013, s. 31) definierar kompetens med förklaringen att en individ ska kunna vad man ska, vilket handlar om att individen har förmågan att utföra de yrkesmässiga prestationer hen står inför. Begreppet kompetens är ett brett begrepp och Illeris (2013, s. 40) menar att om en individ inte besitter de kunskaper, färdigheter och rätt förhållningssätt inför en uppgift kan personen inte heller handla kompetent. Om en person är kompetent klarar den att hantera även de situationer som är oförutsedda (Keen 2006, s. 3).

7

Det finns många olika typer av kompetenser och olika litteratur benämner dem olika, därav har vi valt ut ett antal som är de mest vanliga och som vi förväntas få som svar i vår undersökning.

Anledningen till att det är väsentligt att särskilja vad olika typer av kompetenser innebär är för att tydligt och enkelt kommunicera ett allmänt, vedertaget begrepp. De fyra olika typer av kom- petens vi valt ut till denna uppsats redogörs innebörden för här nedan. De tre första formerna av kompetens har sitt ursprung i individen, den fjärde formen av kompetens har sitt ursprung i verksamheten. Det vill säga att arbetsgivaren skapar den fjärde formen av kompetens.

Formell kompetens

Den formella kompetensen är ofta bunden till en utbildning individen har, denna form av kom- petens har många gånger ett behörighetsbevis (Granberg 2011, s. 516ff).

Faktisk kompetens

Faktisk kompetens är de förutsättningar en individ har att utföra en viss uppgift, det vill säga det som krävs för att ha förmågan att utföra den specifika uppgiften (Granberg 2011, s. 516ff).

Social kompetens

Social kompetens handlar om att vara social och ha förmågan att socialisera sig (Illeris 2013, s.

44). Social kompetens menar Illeris influeras och inkluderas i de flesta av kompetenser där det handlar om att kunna agera. Agerandet eller handlandet är i många situationer tillsammans med andra individer och det gäller att kunna vara social på det sättet att individen besitter förmågan att sätta sig in i en annan individs ställe, för att se situationen från deras synsätt. Illeris (2013, s. 44f) menar att den sociala kompetensen inte endast handlar om att vara social mot andra utan även besitta förmågan att kunna samarbeta med olika typer av människor.

Kollektiv kompetens

När individen uppfyller de formella kraven är det inte givet att arbetet i helhet blir bra. Ofta arbetar det många människor på en arbetsplats och då är samverkan mellan de olika kunskap- erna av stor vikt för att lyckas med uppsatta mål (Hansson 2003, s.13). Exempelvis är det många led i en produktion som måste vara på plats för att få en färdig slutprodukt; budgetering, inköp, tillverkning, marknadsföring, med flera. De områdena måste kunna ha en samverkan för att nå sitt slutresultat. Trots olika formella kompetenser måste de kunna arbeta sida vid sida och där- med uppnå en kollektiv kompetens. Denna typ av kompetens kan liknas vid teamwork men den signifikanta skillnaden mellan dessa begrepp är att inom den kollektiva kompetensen handlar det om att skapa en förståelse av det gemensamma arbetet gruppen gör samt genom interakt- ionen skapa en utveckling hos den befintliga kompetensen (Hansson 2003, s. 15).

2.3 Kompetensförsörjning

Kompetensförsörjning handlar om att kontinuerligt utveckla den nya och befintliga arbetskraf- ten verksamheten har (Lindelöw 2008, s. 30). Arbetet med att utveckla sin arbetskraft ska vara i linje med verksamhetens mål av utveckling (Lindelöw 2008, s. 30). Kompetensförsörjning är

8

ett kvalitativt sett att se på personal, där belyses de kompetenser som karaktäriserar de anställda så som inställning till arbetet, kunskap eller värderingar (Granberg 2011, s. 367). Lindelöw (2008, s. 14) menar att utan att besitta kunskapen att se in i framtiden och vad det kan dyka upp för behov, gör att det är en omöjlig uppgift att veta hur arbetsgivaren ska utbilda och arbeta för att behålla nuvarande arbetskraft. Lyckas inte verksamheten behålla sin arbetskraft kommer behovet av att rekrytera ny personal att uppstå. Nedan kommer vi att beskriva hur rekryterings- processen ser ut samt ge exempel på skäl en verksamhet kan ha för att söka ny arbetskraft.

2.4 Rekryteringsprocessen och rekryteringsbehov

Behovet av personal och processen med att rekrytera personal är relevant för denna uppsats då rekrytering ligger till grund för hur man praktiskt agerar för att hitta den personal, antingen inom verksamheten eller utanför, som matchar efterfrågan som skapats i kravprofilen.

Egemo (2006, kap. 1) menar att det finns två skäl till behov att rekrytera ny personal, exempel- vis en ökad volymefterfrågan vilket leder till en större efterfrågan på personal, eller att en med- arbetare väljer att avsluta sin anställning. I det fall där det skett en ökad volymefterfrågan upp- står behovet av mer personal med målet att expandera arbetsstyrkan för att matcha den växande efterfrågan, denna personal eftersöks på den externa arbetsmarknaden, utanför verksamheten, då behovet av mer personal uppstått. Handlar det om att ersätta personal som avslutat sin an- ställning ska det övervägas om ersättning av arbetskraften verkligen är nödvändig. I de fall där personalchefen har möjlighet att lösa personalfrågan och samtidigt minska personalkostnaden som verksamheten har, ska det övervägas om tjänsten måste ersättas, lösas genom inhyrd per- sonal, konsulter eller om möjlighet finns att fördela arbetsuppgifterna till annan personal. Even- tuellt om det finns personal inom verksamheten att omplacera till tjänsten och på så sätt inte ersätta dennes tjänst för att spara kostnader (Egemo 2006, kap. 1).

Rekryteringsprocessen har syftet är att hitta samt rekrytera bäst lämpad individ som har för- mågan att tillgodose verksamhetens efterfrågan av kompetens (Lindelöw 2008). Under hela rekryteringsprocessen förmedlar verksamheten sitt budskap till de sökande, vad verksamheten står för och vad de efterfrågar hos den sökande. Rekryteringsprocessens tre steg är förberedel- ser, sökprocessen och introduktion (Lindelöw 2003, kap. 3).

Förberedelse är det första steget i processen och det innebär en identifiering av de behov som verksamheten efterfrågar. Behov kan ha sitt ursprung i att verksamheten saknar viktig kompe- tens, har behov av ny personal på grund av underbemanning eller ersätta en tidigare medarbe- tare. Det behov verksamheten identifierat sammanfattas i en befattningsbeskrivning som i sig ligger till grund till den kravprofil som skapas inför tjänsten. Här är det nyttigt att olika personer vilka har olika kunskap om den lediga tjänsten och arbetet den innebär, deltar i arbetet att ta fram en kravprofil. Dessa kan bland annat vara tidigare anställd på positionen, närmaste chef samt en kollega på en jämförbar befattning (Lindelöw 2003, kap. 4). Befattningsbeskrivningen

9

och kravprofilen innehåller en beskrivning av den tjänst som utannonseras samt vilka krav som krävs för tjänsten, exempelvis vilken utbildning, kompetens och erfarenheter den sökande öns- kas besitta (Lindelöw 2003, kap. 4).

Det finns en mängd olika forum för att nå ut till den tänkta kandidaten. Egemo (2006, s. 16) beskriver olika exempel på dessa och det är bland annat arbetsförmedlingen, verksamhetens hemsida, diverse aktuella tidningar, olika jobbsökarsiter, hög- och gymnasieskolor, rekommen- dationer från redan anställda samt bemanningsföretag. Valet av annonseringsforum är avgö- rande för att hitta rätt person till rätt plats, därför ska valet av forum vara väl genomtänkt för att hitta rätt individ (Egemo 2006, s. 17).

Steg två i rekryteringsprocessen är sökningsprocessen. I steg två görs det först en screening av de sökande utifrån hur väl de matchar den kravprofil som upprättats, det för att kunna redan i steg två välja bort de som inte matchar de efterfrågade krav. Sedan görs en kontroll av de hand- lingar de ansökande skickat in i form av CV och personliga brev, kontrollen handlar om kvalitén gällande strukturupplägg, språkhantering eller dylikt som kan matcha det som är relevant för tjänsten (Lindelöw 2003, kap. 3).

Efter den första grövsta sorteringen kallar rekryteringsansvarig de sökande av intresse till in- tervju för att få ett första möte med individen samt få en chans att diskutera tjänsten och de planer för framtiden som både den sökande och verksamheten har. Efter genomförda intervjuer återstår arbetet att utefter kravspecifikationen hitta de bästa kandidaterna. De utvalda kandidater kan med fördel intervjuas ytterligare en gång för att denna gång lägga fokus på kandidatens förmåga att leva upp till det som arbetsuppgifterna kräver (Lindelöw 2003, kap. 3). Har rekry- teraren flertalet likvärdiga kandidater vid beslutsfattandestadiet ska dessa ställas mot varandra för att kunna jämföra kandidaternas för- och nackdelar. Rekryteraren ser till hur väl kandida- terna uppfyller de krav av kompetens som ställs, och om någon av kandidaterna uppfyller dessa bättre än de övriga. Om kraven på kompetens är uppfyllda ska rekryteraren ringa de referenser den arbetssökande angett, för att basera de slutgiltiga beslutet om vem som är bäst lämpad för tjänsten (Lindelöw 2008, kap 6).

I samband rekrytering och framförallt vid beslutsfattandet om vem som slutligen ska rekryteras är det ett vanligt förekommande att magkänsla påtalas (Miles & Sadler-Smith 2014). En studie genomförd av Miles och Sandler-Smith (2014) belyser att chefer, HR personal och andra som genomför rekryteringar ofta använder vad som benämns som magkänsla. De redogör för hur begreppet är svårt att förklara, förstå eller kvantifiera (Miles & Sadler-Smith 2014, s. 614).

Vidare beskriver de hur magkänsla verkar vara ett agerande som utan ansträngning eller med- vetet sker ifrån rekryterarens sida, och att det faktum att handlingen sker icke-medveten är vad som gör att magkänsla är svårt att förklara. De likställer magkänsla med intuition vilket beskrivs som ett tecken på erfarenhet (Miles & Sadler-Smith 2014, s. 614). Därigenom diskuterar de att rekryterarens självförtroende är vad som avgör i vilken utsträckning intuition spelar in i besluts-

10

tagandet. Dock poängterar Miles och Sadler-Smith (2014) att rekryterare ska agera med försik- tighet när det handlar om intuitionsbaserat på erfarenhet som inte har baserats på relevant lä- rande eller giltiga erfarenhet.

Miles och Sandler-Smith (2014) understryker även det faktum att intuition eller magkänsla har en större felmarginal när det handlar om att bedöma huruvida någon är ärlig eller inte. För att förtydliga, innebär det att arbetsgivaren måste ha erfarenhet av rätt karaktär för att kunna lita på magkänslan, för att bedöma om kandidaten är ärlig. Även om en känsla är baserat på rätt erfarenhet, innebär inte det att vi som människor fungerar som lögndetektorer. Exempelvis kan en person alltid ljuga i ett intervjusammanhang, vilket kan framkalla en känsla hos rekryteraren att personen i fråga är rätt för positionen. Därför ska en rekryterare vara varsam när hen använ- der sig av magkänslan. Ett exempel på att vara varsam är att komplettera magkänslan med in- formation som kan inhämtas genom referenser eller tidigare arbetsgivare.

När beslut har fattats och rätt person är anställd går processen vidare till sista steg i rekryte- ringsprocessen, vilket är introduktion som innebär att den nya anställde ges ett välkomnande i verksamheten (Lindelöws 2003, kap. 3). Hen presenteras för sina nya arbetsuppgifter samt för dennes medarbetare. Det ska finnas en tydlig plan över hur introduktionen ska genomföras för att få bästa möjliga förutsättningarna för den nya personalen.

Ett område som ska belysas vid rekrytering är felrekrytering. Det är inte alltid som rätt arbets- kraft anställs trots att de anses ha rätt kompetens vid rekryteringstillfället (Lindelöw 2008, s.

18ff). Att rekrytera fel arbetskraft får stora konsekvenser exempelvis konstadsmässiga och pro- duktivitetsmässiga konsekvenser. Lindelöw (2008, s. 20) menar även att arbetskraft som arbetar ihop med den som felrekryterats blir påverkade av produktivitetstappet och därför väljer att lämna verksamheten.

Den rekryteringsprocess som vi beskrivit ovan följs inte alltid, det kan tänkas frångås om en verksamhet är i en stor expansionsfas och det är en stor tidsbrist vilket medför att flera av de beskrivna stegen genomförs på annat sätt än det beskrivna. Sökprocessen kan kortas ner och verksamheten tar hjälp av de anställda att hitta mer arbetskraft, exempelvis kompisar eller be- kanta till de anställda. Lindelöw (2008, s. 113) lyfter möjligheten att använda olika HR-system för att hantera CV och andra dokument, vilket förenklar urvalsprocessen.

2.4.1 Att rekrytera internt eller externt

Intern rekrytering innebär att någon som har anställning inom verksamheten tilldelas den lediga positionen som uppstått. Vissa verksamheter innehar en policy gällande rekrytering som upp- manar till att i första hand rekrytera internt. Verksamheter kan använda sig av intern rekrytering som ett verktyg för omplacering inom verksamheten, vilket är en god lösning när personalan- talet för tillfället är högre än verksamhetens behov (Granberg 2011, s. 412f).

11

Det finns flera generella fördelar med att rekrytera internt. Tre exempel på fördelar är att det ökar de anställdas lojalitet och tillit till verksamheten samt att det minskar risken för felrekry- tering. Bolman och Deal (2015, kap. 7) lyfter även den aspekten att genom intern rekrytering av personal stärks banden mellan individ och verksamhet, att skapa starka band vid rekrytering ökar graden av tillit från båda parter (Bolman & Deal 2015, kap. 7).

Intern rekrytering är det alternativ som ska utvärderas i första hand, det på grund av den aspekten att inte rekrytera befintlig kompetens som redan existerar inom verksamheten (Hol- gersson 2003 s. 150). Den frågan rekryteringsansvarig ska ställa sig innan sökandet av ny per- sonal sker är om verksamheten redan innehar den kompetens som efterfrågas eller om kompe- tensen ska eftersökas på annat håll (Granberg 2011, s. 414).

Extern rekrytering innebär enligt Egemo (2006, s. 16) att rekryteringsavsvarig letar en ny med- arbetare utanför verksamheten och ger hen den lediga positionen, det vill säga en individ från den externa arbetsmarknaden. Extern rekrytering kan vara aktuellt i de fall när det på något sätt går dåligt för verksamheten och behovet av ny energi behövs för att motivera andra anställda att sälja mer (Holgersson 2003). Extern rekrytering är bra verktyg när verksamheten har ex- pansionsbehov och därmed behöver nyrekrytera till verksamheten (Granberg 2011, s. 413).

Andra fördelar med extern rekrytering är att verksamheten kan få en inblick i andra, konkurre- rade verksamheter. Denna inblick är exempelvis när en nyanställd för med sig företagshemlig- heter från sin tidigare arbetsplats som gynnar den nya verksamheten.

Enligt Egemo (2006, s. 16) så är det enligt god personalpolitik till fördel att främst se de perso- ner som redan innehar en anställning innan verksamheten letar kandidater på den externa mark- naden. Bayo-Moriones och Ortín-Ángel (2006, s. 465) förklarar att man ur en teoretisk synvin- kel ger tre olika anledningar till varför många verksamheter i första hand arbetar med intern befordran av personal framför att externt rekrytera. Dessa orsaker är att bevara sitt humankapi- tal, behåller privat kunskap om verksamheten som den anställde redan besitter samt problem med moralen hos de redan anställda (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel 2006, s. 465). Ett exempel på problem med moralen är att andra anställda tappar motivationen när de inte ser en chans att avancera när ledningen istället tar in extern personal, därav bör intern rekrytering främjas i första hand.

2.5 Numerisk och funktionell flexibilitet

Här kommer vi att beskriva vad det för en arbetsgivare och verksamheten innebär att arbeta med numerisk och funktionell flexibilitet, även hur en anställd likställs med en pusselbit i verk- samhetens helhetsbild. Anledningen till att flexibilitet är en väsentlig del i teorin är för att ge läsaren förståelse för hur en anställd redan vid anställningstillfället får en roll som påverkar hur individens kompetens värderas och förvaltas i verksamheten.

12

Flexibilitet menar Atkinson och Meager (1986) är ett sätt för verksamheten att anpassa den tillgängliga arbetskraften utifrån behovet att vara flexibla i relation till exempelvis produktivi- tet, reducera eller nyttja övertid men även att uppmuntra sina anställda att tillgodose sig ytter- ligare kompetens. Atkinson och Meager (1986, s. 3) beskriver utifrån arbetsgivarens perspektiv de olika typerna av flexibilitet som finns. De visar hur arbetsgivaren söker efter numerisk- och funktionell flexibilitet i olika grupper av arbetstagare. Den gruppen av arbetstagare med hög grad av formell kompetens skapar en funktionell flexibilitet för arbetsgivaren och den gruppen med en längre grad av formell kompetens skapar istället numerisk flexibilitet (Atkinson & Me- ager, 1986, s. 3). Vi ser det som att arbetsgivare sorterar sin arbetskraft i kategorier utifrån olika behov av kompetens och den flexibilitet som den gruppen av arbetstagare kan bistå verksam- heten med.

Det faktum som ligger till grund för att verksamheter på marknader över tid har tvingats till att vara flexibla menar Atkinson och Meager (1986) beror på förändrade förutsättningar när det handlar om att vara konkurrenskraftig. Förutom att verksamheten ägnar tid till att uppnå ökad produktivitet genom exempelvis teknisk utveckling, har deras studie påvisat att olika former av flexibilitet finns gällande verksamhetens anställda. Nedan redogör vi för dessa olika flexibili- tets-begrepp.

2.5.1 Numerisk flexibilitet

Atkinson och Meager (1986) beskriver att den numeriska flexibiliteten handlar om tillfälligt anställda som inte främst anställs på grund av sin kompetens, utan de ska under en begränsad period ha funktionen att utföra okvalificerade arbetsuppgifter. Det finns olika sätt att uppnå denna form av flexibilitet, ett tillvägagångssätt är att verksamheter använder sig av anställnings- former av tidsbegränsad karaktär exempelvis deltid, visstid, korttid samt möjligheten att ha till- fälligt anställda. Utöver dessa kan även verksamheter välja att lägga om arbetstidsmönster hos den befintliga arbetskraften genom exempelvis övertid för att på så sätt möta förändringar i produktionsnivå (Atkinson & Meager 1986, s. 6).

Arbetsgivare utnyttjar arbetskraften aktivt och strategiskt. De använder sig systematiskt av möj- liga anpassningsverktyg så som övertid, tillfälliga anställningar eller liknande som gör det möj- ligt att reglera arbetskraften efter den aktuella arbetsbelastningen, vilket påvisar att numerisk flexibilitet innebär att individer och deras kompetens är utbytbar (Atkinson & Meager 1986).

2.5.2 Funktionell flexibilitet

Denna form av flexibilitet handlar om verksamhetens förmåga att få sina anställda att tillgodose sig kompetens på flera områden, för att ha kompetens att utföra uppgifter och arbete över ett bredare spektrum (Atkinson & Meager, 1986, s. 8). Denna typ av kompetensutveckling som funktionell flexibilitet handlar om sker både horisontellt och/eller vertikalt i verksamheter.

13

Atkinson och Meager beskriver att matchningen mellan kompetens och krav från en förändrad arbetsbelastning leder till att fokus riktas mot de anställda och deras mångsidighet. De förklarar att de anställda ska ha förmågan att vara flexibla inom och mellan olika arbetsuppgifter (Atkin- son & Meager 1986)

Den numeriska- och funktionella flexibiliteten överensstämmer med vårt syfte då det represen- terar det vi ämnar undersöka kopplat till kompetensförsörjning. Det vill säga flexibilitet i ar- betskraften handlar inte endast om att byta ut en fysisk person, utan även att det finns en efter- strävan ifrån arbetsgivare att använda sin personal i flera områden i verksamheten. Att använda sin personal inom flera områden kan för individen innebära en intern rekrytering eller förmågan att växla i verksamheten mellan olika arbetsuppgifter, det leder till en ökad kompetens för verk- samheten.

2.5.3 Kärnan och den sekundära gruppen

Atkinson och Meager (1986, s. 3) beskriver att den finns en fördelning mellan individer i verk- samheter, verksamheternas anställda utgörs av en kärna som är omgiven av en sekundär grupp.

I den sekundära gruppen finns det arbetstagare som eventuellt är anställda av verksamheten. De individer som utgör den sekundära gruppen representerar de som för arbetsgivaren ses som numeriskt flexibla, de förser verksamheten med möjligheten att bli mer kostnadseffektiv. Kost- nadseffektiviteten blir möjlig då individerna i sekundära gruppen exempelvis har tidsbegrän- sade anställningar, vilket medför att arbetsgivaren inte kostnaden för dessa individer under en längre tid. Atkinson och Meager (1986, s. 22f) påpekar att de individer som arbetsgivaren ser som numeriskt flexibla är i lägre grad utbildade och får acceptera arbete under premisser som innebär mer osäkerhet.

Den funktionella flexibiliteten återfinns istället i kärnan, och den uppnås av verksamheter ge- nom förmåner av olika slag exempelvis säkerhet i fortsatt anställning, uppmuntran och belö- ningar. Förutom att den funktionella flexibiliteten är ett fenomen som återfinns endast i kärn- gruppen, menar Atkinson och Meager (1986, s. 3) att flexibilitet är alltmer aktuellt för anställda i mer kvalificerade tjänster. Tjänstemännen i kärnan är motsatsen till de individer som utgör den sekundära gruppen, arbetsgivaren ser istället dessa individer som en resurs som inte lika enkelt byts ut. Individer i kärnan behöver kunna omflyttas inom verksamheten för att inte ar- betsgivaren ska gå miste om den kompetens de innehar (Atkinson & Meager 1986). Möjligheten för arbetsgivaren att kunna omflytta personal blir i sig kostnadseffektivt då det medför att de inte behöver hyra eller anställa personal till kortsiktiga behov.

14

2.6 Arbetsmarknadens förhållanden

Arbetsmarknadens förhållanden spelar en stor roll i hur relationen mellan arbetsgivare och ar- betstagare ser ut. Att arbetsgivaren kan använda de olika formerna av flexibilitet för att möta förändringar i efterfrågan menar Atkinson och Meager (1986, s. 3) beror på hur arbetsmark- naden ser ut vad gäller arbetslöshet. Arbetsgivarna har på grund av läget just nu inga problem att tillgodose sig med den arbetskraft de har behov av. Det resulterar i att arbetsgivare finner trygghet i att utnyttja anställningsformer av tidsbegränsad karaktär, då de med enkelhet åter kan tillgodose sig med den kompetens de riskerar att förlora vid anställningens slut. Arbetstagarna i sin tur accepterar de premisser som flexibiliteten innebär för dem, de väljer att ha en kort anställning framför att vara utan anställning (Atkinson & Meager 1986, s. 3). Den interna ar- betsmarknaden påverkas även den av läget gällande arbetslösheten, arbetstagare i rädsla av att bli av med arbete påverkar arbetsmarknadsrelationerna. Att verksamheter får allt fler anställ- ningsformer för att tillgodoräkna sig arbetsstyrkor blir allt mer accepterat och påverkar även det klimatet på den interna arbetsmarknaden (Atkinson & Meager 1986, s. 3).

Utifrån det vi presenterat ovan vill vi förmedla hur arbetsmarknadens förhållanden är en faktor när det handlar om att utveckla kompetens i verksamheter, och då framförallt hur en individs rädsla för uppsägning kan tvinga fram att hen förser sig med kompetens (Atkinson & Meager, 1986). Direkt får arbetsgivaren då den funktionella flexibilitet som eftersträvas.

15

3. Metod

I denna del av vår uppsats kommer det att redogöras för hur vi valt att genomföra vår under- sökning. Vi kommer att beskriva vilken metod vi har använt oss av, argumentera för vald metod samt redogöra dess för och nackdelar. Till undersökningen gjordes även ett urval av responden- ter och vi kommer här att beskriva hur det gick till, samt varför de respondenter vi använt oss av blev föremål för studien. I metodavsnittet ingår även en förklaring av hur valid och reliabel vår studie är, vi har i avsnittet även en beskrivning vad forskningsetik innebär samt hur vi för- hållit oss till etiken.

3.1 Val av metod

Tidigt i processen stod det klart att vår undersökning var av den kvalitativa sorten, det då vårt syfte är att bidra med fördjupad förståelse. För att få en djupare förståelse angående upplevelse och erfarenheter så är en kvalitativ undersökning rätt metod (McCusker & Gunaydin 2015).

Patel och Davidson (2011, s. 14) beskriver att kvalitativ forskningen är den rätta ansatsen för den typ av frågor som ger möjlighet till tolkande analyser. Vi har genomfört vår datainsamling genom att använda oss av intervjuer. En intervju innebär ofta att intervjuaren och intervjuper- sonen möts, och den beskrivs som en personlig form av informations-insamlingsmetod (Patel

& Davidson 2011, s. 73).

Lantz (2011, s. 14) beskriver att intervjuer är en metod som passar bra när föremålet för under- sökningen bottnar i att belysa hur individer uppfattar och ser på frågan. Hon påpekar att fokusen i en intervju är att få intervjupersonen att ge egna verbala uttryck, men att det sedan är upp till intervjuaren utifrån dennes syfte att få fram det underlag som behövs för en framtida slutsats.

Någonting som är en fördel med att samla data genom intervjuer är att under intervjutillfället kan frågorna förtydligas och fördjupas utifrån hur intervjupersonen uppfattar dem (Patel & Da- vidson 2011, s. 74). Möjligheten att förtydliga frågorna gör att vi inte behöver vara oroliga för att förlora väsentlig data på grund av missförstånd eller liknande, då vi som intervjuare kan stödja respondenten för att skapa ett förhållande för ett optimalt svar på varje ställd fråga. Vi önskar att samla data som speglar den verksamhet respondenten företräder, samt tillåta variation i svar från varje respondent. I en kvantitativ ansats som till exempel en enkät får inte respon- denten utrymme att ge svar i den variationsmöjlighet vi gärna ser. Vi som intervjuare ges inte möjligheten att analysera differentierat och nyanserat med de resultat en kvantitativ ansats ger (Lantz 2001, s. 32). En kvantitativ metod lämpar sig bättre när det handlar om att mäta något, antal eller siffror, vilket inte skulle ha tjänat vårt syfte (Trost 2011, s. 31f). När det inte handlar om siffror och antal utan när det handlar om en förståelse om exempelvis varför är den kvalita- tiva metoden att föredra (McCusker & Gunaydin 2015). Inte heller en kvalitativ undersökning i form av en observation var för oss aktuellt då denna datainsamlingsmetod är allt för tidskrä- vande och komplex att få till utifrån de tidsramar och resurser vi har att tillgå samt att vi inte

16

hade haft möjligheten att få respondenternas egenformulerade svar om vi observerat deras age- rande. Därav var inte observationer aktuellt för oss.

3.2 Urvalsprocessen

För att genomföra denna kvalitativa studie har vi haft specifika kriterier på respondenter för att vi ska uppnå de resultat vi önskat, vilket vi beskriver nedan. Vi har valt att använda oss av sju olika verksamheter i Karlstadsområdet, dessa är av varierad storlek och befinner sig inom olika branscher. Vi har genomfört ett subjektivt urval. Det subjektiva urvalet beskriver Denscombe (2009 s. 37) som att forskarna gör en handplockning av respondenterna, då forskaren tror att valda respondenter kommer att ge svar som uppfyller syftet.

Verksamheterna

Vårt urval av verksamheter grundas i att vi önskade få en spridning på verksamhetstyp då vi inte önskade att vara branschspecifika utan ha en möjlighet att dra generella slutsatser. Genera- liserbarhet innebär att kunna uttala sig om en större population är den grupp som varit objekt för studien (Lantz 2011, s. 14). Vi valde att ha verksamheter från olika branscher, av våra sju verksamheter representerar de fyra olika branscher, handels, tillverkning, bemannings -och me- diebranschen. Anledningen till att det blev dessa fyra branscher var att de fanns tillgängliga för intervju under den specifika tidsperiod vi hade för att genomföra dessa. Vårt val att ha respon- denter från olika branscher är en fördel för att se bredden av de olika svar vi får samt att det enligt Trost (2010 s. 137) sägs gynna den kvalitativa studien och öka dess trovärdighet när forskaren skapar en bredd på sitt arbete.

Respondenterna

Egenskaper vi önskade att respondenterna skulle besitta var att de har erfarenhet av samt har ett nuvarande arbete som omfattar rekrytering av medarbetare. Alvesson (2011 s. 61) menar att dessa egenskaper forskaren valt ut för sitt arbete gör att respondenternas svar blir av särskild vikt, för att uppnå syftet, denna urvaltyp blir ett så kallat kvalitetsurval. Det visade sig under vår urvalsprocess att de individer som uppfyller de förutbestämda kriterier och egenskaper, även innehar en ledande position. För oss var det inte väsentligt att de har högsta position inom verksamheten men att de har en ledande position av något slag. Vi kontaktade därför verksam- heterna och efterfrågade ett intervjuobjekt som arbetar med rekrytering och kompetensförsörj- ning.

Vi har precis som Trost (2010, s. 144) förespråkar, valt att ha respondenter vi tidigare inte känner eller känt till då han anser att det kan ha en negativ spegling på intervjuerna. Att vi höll oss till verksamheter inom Karlstadområdet är ett slags bekvämlighetsurval, vi har sett det som dels tidsbesparande samt flexibelt i att anpassa oss efter respondenternas scheman då vi inte haft en lång resväg för att matcha de tidsmöjligheter vi fått. Det för att underlätta från både vår sida och från respondentens sida.

17

Vi valde att boka in åtta olika verksamheter, av dessa åtta resulterade senare i att sju av dessa blev genomförda. Anledningen till att den åttonde intervjun avbokades var på grund av att den låg långt fram i tiden och vi önskade gå vidare med att analysera det intervjumaterial som redan hade samlats in. Vi såg även att respondenternas svar allt mer började likna varandra, denna mättnad gjorde att vi upplevde att en ytterligare intervju som låg längre fram i tiden var en risk i planeringen för att färdigställa uppsatsen i tid, snarare än något som skulle ge ett mervärde till undersökningen. I samband med att vi upplevde mättnad ställde vi oss frågan om vår intervju- guide var allt för standardiserad, men vi anser att våra intervjufrågor gav respondenterna ut- rymme att svara på olika sätt men så blev inte utfallet. Därav är vår upplevda mättnad befogad.

3.3 Intervjuguide

Vår intervju var halvstrukturerad. Enligt Lantz (2011, s. 31) innebär en halvstrukturerad inter- vju att frågor förbereds innan intervjutillfället för att intervjuaren ska kunna få relevanta svar till undersökningen. Vidare beskriver hon att den halvstrukturerade intervjun är en modell som ger data som senare kan beskriva relationer mellan begrepp. Lantz (2011) beskriver i samband med ovanstående att intervjuguiden har frågeområdena med en förutbestämd följd och med tillhörande följdfrågor. Vi har valt att i våra intervjuer ha öppna intervjufrågor, för att respon- denten ska ges utrymme att tänka själv och utveckla egna svar (se bilaga 1).

Vår halvstrukturerade intervjuguide delades in i fem olika områden och vi följde Patel och Da- vidsons (2011 s. 78) tratt-teknik vilket innebär att forskaren börjar med breda frågor i största allmänhet för att sedan specificera sig inom berört ämne. Det första området i guiden berörde information i största allmänhet om den individ vi intervjuade. Ett exempel på en sådan fråga är;

Kan du berätta om din bakgrund? (Namn, utbildning, tidigare arbetslivserfarenhet). Vi valde att ha med relativt enkla frågor i början för att få igång en dialog med respondenten och försöka få till en avslappnad stämning.

Efter delvis ytlig bakgrundsinformation kring respondenten övergick vi till allmänt om den verksamhet vederbörande arbetar inom. På detta område hade vi frågor som exempelvis; Hur ser personalomsättningen ut? Hur anpassar ni antalet anställda? Denna information var till för att vi skulle få en inblick i verksamhetens rörlighet när det gäller om verksamheten rekryte- rar alls och i vilken utsträckning det sker. Det tredje området vi har med i intervjuguiden är kring området kompetens där den första frågan är väldigt öppen och är tänkt att öppna upp respondenten inför vidare frågor kring ämnet samt få in tankegången på området. Här fick re- spondenten svara på frågor som exempelvis; Beskriv vad du anser är kompetens?

Vårt fjärde område berörde arbetet och tidigare erfarenheter kring rekrytering både internt och externt samt processen för att hitta en ny medarbetare. Exempel på frågor här är; Beskriv rekry- teringsprocessen hos er? Frågor liknade dessa var för att se hur aktuella verksamheten arbetar kring att hitta ny personal och om det avviker från den teori vi funnit kring området. För att

18

sedan avslutningsvis ha med en fråga om det är något de anser bör tilläggas gällande ämne, respondenten gavs tid att reflektera över området om denne anser att något bör läggas till eller vill vidareutveckla ett tidigare svar. Exempel; Avslutningsvis finns det någonting du vill till- lägga?

Vi har formulerat våra frågor enligt hur Patel och Davidson (2011 s. 78) anser hur forskare bör formulera sig samt undvika de fallgropar som finns gällande formulering av frågor. Vi formu- lerade 20 st frågor, vissa av dem med tillhörande följdfrågor och vi försökte i den mån vi kunde vara förberedda på de korta svaren respondenten kunde ge samt arbeta flexibelt med att hoppa över en fråga om den redan bakats in i tidigare svar. Under vissa frågor valde vi att ha med stödpunkter till oss för att se om respondenten höll sig inom området och de nyckelord vi letade efter.

I den avslutande delen i intervjuguiden finns även vår ursprungliga forskningsfråga med, den lyder; Tycker du att intern- och extern rekrytering kan användas som verktyg för kompetensut- veckling? Allt eftersom vår analys utvecklades har vi dock formulerat nya forskningsfrågor då vi i analysen kommit fram till mer än vad den frågan berör. När vi ställde denna fråga upplevde vi under intervjutillfällena att det förvirrade våra respondenter mer än vad frågan gav oss data- underlag för analys. I efterhand kan vi se att endast en av de sju respondenterna gav oss ett svar på den frågan som var av värde för oss, utifrån det anser vi att frågan inte bidrog med någonting avgörande för uppsatsens ursprungliga syfte. I annat fall fungerade intervjuguiden bra och frå- gorna uppfattades på det tänkta sättet och det behövdes därmed inte göras några ändringar av dessa under tidens gång.

3.4 Genomförande

När vi hade bokat våra intervjuer gjordes det helt utifrån respondentens möjlighet att ta emot oss, dock under två veckor som var förutbestämda från vår sida. Vi ställde oss flexibla till tid och plats för intervjuerna. Intervjuerna skedde på respondentens egen arbetsplats, förutom en som utfördes i ett rum som vi ordnade på respondentens begäran. Vi hoppades att när respon- denten fick välja plats gavs en känsla av trygghet. Intervjuerna utfördes under respondenternas arbetstid, vilket var en risk då samtliga av våra respondenter innehar positioner som är av tids- åtagande karaktär. Dock var det aldrig en känsla av stress under intervjutillfället, utan vi fick gott om tid för att genomföra intervjun med samtliga respondenter. Alla intervjuer utfördes med en respondent i taget. Det hade aldrig varit ett alternativ för oss att vid ett intervju tillfälle ha flera respondenter då vi önskade deras individuella uppfattning som svar på frågorna. Vi upp- levde risken att respondenternas svar skulle påverka varandra var hög i fråga om hur sannings- enliga de hade blivit vid ett sådant upplägg. Att endast intervjua en person i taget är någonting som även Trost (2010, s. 67) anser bör ske om möjligt.

19

I intervjusammanhanget var vi båda två med och genomförde intervjun, det gav trygghet att ha en partner med som stöd. Vi hade som upplägg att en av oss hade en ledande roll samtidigt som den andra var med och observerade och lyssnade till respondentens svar. Trost (2010, s. 66f) menar att vara två som intervjuar ofta ger ett bättre intervjumaterial då forskarna får med en större informationsmängd och får en bättre förståelse för helheten än att genomföra intervjuerna självständigt. Under vår intervju var den observerande parten den som kontrollerade att inter- vjuaren med den ledande rollen täckte in och inte missade att ställa någon av de förutbestämda frågorna i intervjuguiden. Intervjuaren som hade den observerade rollen under intervjun skrev fördjupningsfrågor som sedan ställdes i slutet. Att arbete så var för oss ett optimalt upplägg då vi kunde finna säkerhet i att ingen viktig information gick till spillo, eller möjliga följdfrågor inte ställdes. Att vara två menar Bryman (2011, s. 211) är en styrka på grund av dessa anled- ningar. För att säkerställa att vi inte skulle gå miste om några svar, och för att ha möjlighet att gå igenom data vid senare tillfällen utan risk för att budskapet ändrades så nyttjade vi ljudupp- tagning under intervjuerna med hjälp av dator. Att vi spelade in intervjuerna var inte något som berörde respondenterna utan alla gav sitt medgivande till inspelningen, dock var det en respon- dent som gav sitt medgivande men efter startad inspelning märkte vi av en förändring i beteen- demönstret. Svaren blev mer formella när de spelandes in än vad samtalet varit innan och vad det var efter avslutad inspelning, vi antar att det kan varit på grund av att respondenten velat svara så korrekt som möjligt. Trots respondentens formella formuleringar så förändrades inte budskapet i svaren, utan de blev för oss enklare att analysera då respondenten gav tydliga och konkreta svar. Därför behövde vi inte behandla intervjumaterialet annorlunda i jämförelse med övrig insamlad data.

I vårt fall hade vi en förutbestämd intervjuguide, en del frågor hade även förberedda följdfrågor då vi anade att ursprungsfrågan kunde få ett kort svar från respondenten. Dock var vi inte så strikt bundna till intervjuguiden under själva intervjun. Guiden hade snarare en funktion för oss som intervjuare att se till att vi täckte in de områden och en del specifika frågor vilka vi i förhand ansåg var av vikt för undersökningens syfte. Vi ställde inte frågorna i samma följd, utan lät istället samtalet med respondenterna flyta på för att hålla en avslappnad stämning. Ibland kräv- des det inte att vi ställde frågorna då intervjupersonen rent naturligt täckte in frågan i ett utförligt svar. Vid några tillfällen gavs vi även möjlighet att i samtalet be respondenten att vidareutveckla ett svar som vi i utgångsläget inte förväntat oss.

Intervjutillfällena tog olika mycket tid i anspråk trots att vi som intervjuare vid varje tillfälle använde oss utav samma material. Det var istället respondenternas vilja, förmåga och person som gav olika utförliga svar. Vissa av våra frågor väckte respondenternas nyfikenhet lika mycket som vår egen, vilket gjorde att det eller de specifika svaren kunde bli något längre.

En del frågor behövde även respondenterna betänketid för att besvara, vilket gjorde att de nog- grant formulerade sig innan de kom fram till ett slutgiltigt svar. Den kortaste intervjun vi ge- nomförde var 20 minuter den längsta blev 78 minuter, trots skillnaden i tid anser vi att vi fick svar på samtliga frågor vid varje intervjutillfälle. Någonting vi haft i åtanke vid alla intervju- tillfällen är att vara aktsamma med att använda oss av kroppsspråk eller ord som kan upplevas

20

förvirrande för respondenten. Vi kan i efterhand se att vi lyckats med att inte påverka respon- denten med vårt kroppsspråk eller ordval. Vår sparsamma erfarenhet i intervjusammanhang gjort att vi i några ytterst få tillfällen fått erfara hur ett fel ordval, eller att bli störd av någon/nå- got utanför kan påverka stämningen.

Vår upplevelse under intervjutillfällena

Vid varje intervjutillfälle upplevde vi som intervjuare att vi fick bra svar av respondenterna, det var en lättsam och öppen stämning under våra samtal. Dock finns det alltid en aspekt att ta hänsyn till och den är att endast respondenten själv egentligen vet hur sanningsenlig hens svar är. Det är givet i intervjusammanhang att intervjuaren önskar att få så bra svar som möjligt men det är svårt att kontrollera att svaren ger de resultat forskaren önskat. Eftersom respondenten kan vilja framställa verksamheten och sig själv på ett sätt som denna tror att vi som intervjuare önskar. Att försköna verkligheten är någonting som Patel och Davidsson (2011, s. 104f) be- nämner som intervjuareffekt. Under intervjuerna upplevde vi denna intervjuareffekt påtaglig framförallt vid två intervjuer. Det ena beskrivs ovan när en respondent uttrycker sig olika bero- ende på om inspelning pågick eller inte, den andra situationen var när en respondent skröt om hur hen arbetade i sin verksmahet, samt att denne respondent kunde ge svar där hen motsade sig själv beroende på den ställda frågan för att få sig själv att framstå som bäst. I det fall när respondenten upplevdes som reserverad när inspelningen var på hanterade vi genom att försöka lätta upp stämningen genom att blanda in mer icke-formella frågor för att få respondenten att slappna av igen. Citaten denna respondent gav oss kunde ändå analyseras på samma sätt som övriga respondenternas svar då svaren var tydliga och formella. I det fallet där respondenten motsa sig själv i vissa frågor samt skröt om sitt yrke, använde vi de svaren vi fick vid samspel av övriga respondenters svar. Alvesson (2011, s. 86ff) poängterar att en intervjuare kan ställas inför problem, eftersom intervjuer är en komplex handling. Som intervjuare försökte vi skapa ett samtal där respondenten kunde undvika känslan av att behöva bevisa någonting, dock kan vi inte garantera att det inte sker.

Vi upplevde i vissa stunder att respondenterna var mycket eftertänksamma och försiktiga i sina svar. Framförallt när den specifika frågan berörde verksamhetens agerande gällande val av medarbetare och hur de värderar individers kompetenser samt utvecklingspotential. Vilket även det kan vara ett tecken på den tidigare förklarade intervjuareffekten. Dock anser vi att svaren vi fick inte är otillräckliga i den bemärkelsen att vi ska kunna använda dem i undersökningen, på grund av att försiktiga svar avser vi inte är sämre svar. Att svara försiktigt betyder inte att re- spondenten hittar på utan att svaret skett med en eftertanke.

3.5 Databearbetning och analys

Under intervjuerna använde vi oss av ljudupptagning som gjordes med hjälp av en dator med inspelningsfunktion. Utöver att spela in intervjuerna gjorde vi löpande anteckningar som kunde handla om gester eller följdfrågor på områden som kunde dyka upp allteftersom intervjuerna

21

fortlöpte. Vi gjorde dessa anteckningar för att ha möjligheten att vid analys av citat ge en be- skrivande bild för läsaren hur respondenten svarat. När ljudupptagningarna senare skulle börja bearbetas använde vi oss utav ett program som gör det möjligt att inte bara spela upp och pausa intervjuerna utan även att spela fram och tillbaka samt sänka hastigheten på ljudet. Allt för att underlätta och säkerställa att vi i transkriberingen inte skulle gå miste om respondenternas egna förklaringar när vi fick ner deras ord i text på papper.

Lantz (2007, kap. 10) menar att arbetet gällande bearbetning av data är av stor vikt och det ska noggrant göras i den ordning vi gjort för att på bästa sätt ha de optimala förutsättningarna bear- beta data på rätt sätt. Vi ville ha möjligheten att kunna gå tillbaka till inspelningen och kritiskt granska den data vi analyserat för att inte gå miste om viktiga detaljer samt för att kunna kom- plettera de anteckningar vi tidigare skrivit ner. Många forskare som gör kvalitativa studier anser att transkribering är tidskrävande och ogillar att transkribera (Matheson, 2007 s. 548). Att det är tidskrävande var dock ingenting vi tagit hänsyn till då vi inte ville gå miste om chansen att gå tillbaka och analysera data på bästa sätt, därför fanns inget alternativ för oss att bearbeta data på annat sätt än transkribering.

Vid bearbetningstillfället är det av största vikt att bevara respondenternas svar så som de själva återgav dem. Det görs för att inte ändra budskapet så som respondenter själv valde att återge det (Lantz 2007, kap. 10). I vår transkribering innehåller därför texten vissa grammatiska fel då talspråk och skriftspråk skiljer sig åt. Av vissa ord skrev vi till förklaringar då respondenterna använde valda ord på grund av sin ursprungsdialekt som kan vara svåra att förstå om läsaren inte härstammar från samma ort.

I vår undersökning fick vi ta del av viss information vi valt att inte ta med i vår analys, exem- pelvis att vissa versamheter använder sig av kvotering. Den informationen har vi valt att inte ta med då vi har i förväg bestämt oss för att göra en avgränsning gällande område vi ska hålla oss inom.

När transkriberingsprocessen var färdig och alla intervjuer fanns nedskrivna i textformat, bör- jade vi bearbeta textmaterialet. Vi valde att göra det genom att tillsammans läsa igenom varje intervju flera gånger. Systematiskt läste vi igenom varje svar ifrån respondenterna och marke- rade dessa med hjälp av markeringspennor, och gjorde samtidigt små kommentarer i utkanten av pappret. Dessa kommentarer var för oss viktiga, för att spara de tanketrådar vi fick när vi gick igenom materialet och det för att underlätta inför den analys som senare skulle genomföras.

När en analys ska genomföras baseras analysen dels på den teoretiska referensram som hör uppsatsen till. Vi valde därför redan innan vi satte oss med transkriberingsunderlaget att ge de olika huvudkategorierna färger. De olika citat som platsade i en kategori, fick tillhörande kate- goris färg. Det underlättade för oss när vi senare skulle leta igenom det stora underlaget av data som transkriberingarna utgjorde. Kategorierna var i början stora, de kunde innehålla flera feno- men som låg varandra nära. Att arbeta med en hel text i taget och inte dela upp den som vi

22

gjorde anser Lantz (2007, kap. 10) blir svårbearbetat och trots risken att missa vissa delar bör forskaren dela upp texten då det blir svårt att hantera i annat fall.

Efter den första kategoriseringen hade genomförts, skapade vi underkategorier. Underkatego- rierna innehöll de citat som beskriver fenomen som vi önskade att förmedla, exempelvis mag- känslan. När vi hade kommit så långt i processen började arbetet med att välja ut de bästa citat från respondenterna för att förmedla de fenomen och begrepp som tjänar vårt syfte och vår frågeställning.

De kategorier vi skapade blev sedan kärnan och rubrikerna till analysen, de kategorierna är;

 Bemanningsplanering

 Kompetens

 Rekrytering

 Vart söker verksamheter sin externa arbetskraft

 Beslutsfattandet vid rekrytering av kompetens

 Kompetensförsörjning

3.6 Etik

Enligt de forskningsetiska principer som finns inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forsk- ning ska forskaren, även om det endast gäller uppsatsarbete, förhålla sig till de fyra etikregler som finns. Dessa fyra etiska krav/regler som ska följas är; informations-, samtyckes-, konfiden- tialitets- och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2010). Det är av stor vikt att hänsyn tas till dessa krav och agera utifrån dem, kraven redogörs på vetenskapsrådets (2010) hemsida, dessa förkla- ras kort här nedan.

Informationskravet

Kravet innebär att forskaren ska informera respondenten vad forskningens syfte är samt upp- märksamma att respondenten när som helst under intervjuns gång kan avbryta den pågående intervjun. Det ska även belysas att deltagandet är frivilligt från respondentens sida (Vetenskaps- rådet 2010).

Samtyckeskravet

Kravet innebär att innan respondenten medverkar i undersökningen ska forskaren ha ett god- kännande att respondenten vill delta. De har även rätt att bestämma under vilka villkor under- sökningen ska genomföras. Deltagande respondent har rätt att när som helst under pågående undersökning avbryta och det utan att oroa sig för negativa konsekvenser från avbrottet (Ve- tenskapsrådet 2010).