Serrador och Pinto (2015) fann i sin kvantitativa studie, som gjordes på 859 praktiker inom projektledning, ett signifikant samband mellan användandet av agila metoder och upplevd framgång i projektet, det vill säga att projekt som utförs med agila metoder oftare upplevs framgångsrika än vad andra projekt gör. Frågan är om detta samband alltid gäller vid användning av agila metoder eller om det är mer effektivt under vissa förutsättningar. Boehm och Turner (2003) menar att agila metoder, precis som traditionella projektmetoder, har ett antal situationer som, om de inte tas hänsyn till, kan leda till att projektet misslyckas. För agila metoder tar författarna till exempel upp organisationens struktur, projektets komplexitet samt teamets struktur, vilka kommer diskuteras nedan. Genom att i analysen ta hänsyn till bankernas olika kontexter kan vi förstå hur dessa påverkar de olika bankernas arbete med faktorerna kundsamarbete, delleveranser och dokumentation samt om, och i så fall på vilket sätt, kontexten också påverkar hur överlämningen ser ut. Det är enligt oss troligt att olika typer av banker, vilka verkar i olika kontexter, har olika förutsättningar för att arbeta enligt de agila principerna och dessutom ser på och upplever överlämningen på olika sätt. Därmed kommer vi i insamlingen av data också inhämta information om bankernas organisationsstruktur, hur komplexa projekten på banken förefaller samt teamens struktur.
Organisationsstruktur
Agila metoder fungerar generellt bättre i organisationer som har en platt organisationsstruktur (Boehm & Turner, 2005). I användandet av agila metoder sätts stor tilltro till den anställdes förmåga att ta egna beslut (Cao et al, 2009), varför det i organisationer med en hierarkisk struktur där beslut ofta tas centralt kan uppstå en krock mellan organisationens kultur och försöken att arbeta agilt. Det kan i sin tur leda till motstånd från ledningen, vilket kan försvåra implementeringen av agila metoder (Boehm & Turner, 2005).
Enligt ovanstående resonemang kan vi anta att storbanker, som antagligen är mer centraliserade kan ha svårare att arbeta enligt riktlinjerna i the Agile Manifesto (2001), och därmed ha en lägre grad av agil mognad, än vad nischbanker, som troligen är mer decentraliserade har. Därför är det intressant att ta reda på om detta stämmer och därmed hur respektive banks organisationsstruktur, tilltro till teamen och individerna ser ut, för att vi ska kunna ta det i beaktning vid analysen av vår insamlade data.
Projektets komplexitet
Cao et al (2009) poängterar att tidigare forskning pekat på att agila metoder endast fungerar bra i små eller medelstora projekt medan det i stora, komplexa projekt, ofta blir för komplicerat med en agil metodik. Kritiken mot användning av agila metoder i stora, komplexa projekt, kommer från att det ofta innebär att många intressenter är involverade. Det kan då bli svårt att upprätthålla den kommunikation som är nödvändig (Boehm & Turner, 2005). I dessa fall krävs istället ofta noggrann dokumentation och tydlig planering vilket går emot syftet med den agila modellen (Cao et al, 2009). Med detta som grund väljer vi att utgå från att komplexa projekt innebär att det finns många beroenden i projektet varpå vi har detta som utgångspunkt i intervjuerna och vid analysen. Ambler (2004 i Baskerville, Mathiassen, Pries-Heje & Degross, 2005) poängterar också att agila metoder inte bör användas vid utveckling av produkter som är av yttersta vikt att de fungerar på ett säkert sätt. Utvecklingen av den typen av produkt innebär sannolikt många intressenter och är därmed antagligen ofta komplexa projekt. Detta tyder ytterligare på att den agila metodiken inte är optimal vid komplexa projekt.
Vi antar, givet diskussionen ovan att storbanker, som per definition är större organisationer än nischbankerna, där vikten av att det som levereras håller en hög säkerhet och där många intressenter antagligen är involverade på grund av detta kan ha svårare för att arbeta agilt på det sättet som the Agile Manifesto (2001) och de fyra principerna vi valt ut förespråkar. I denna studie kommer vi därmed att undersöka huruvida detta stämmer, och om projektets komplexitet i så fall påverkar hur överlämningen ser ut eller inte.
Teamets struktur
Både Serrador och Pinto (2015) och Abdalhamid och Mishra (2017) menar att agila metoder ofta förknippas med mindre team. Dessutom poängterar Lindvall et al (2002) att små team lyckas bättre med den agila metoden, bland annat eftersom det är mycket enklare att kommunicera när det är få personer inblandade. Misra, Kumar och Kumar (2009) diskuterar också detta men finner i sin studie inga bevis för att teamets storlek egentligen har betydelse för projektets framgång. Barlow et al (2011) och Korhonen (2013) hävdar å sin sida att även stora organisationer kan ha fördel av att använda agila metoder. Gustavsson (2011) anser att agila metoder ska kunna tillämpas oavsett storlek på projektet och organisationen. Han poängterar dock vikten av att behålla en småskalighet i de agila projekten när organisationen växer, genom att fortsätta arbeta i små grupper.
Storleken och strukturen på teamet verkar alltså vara en omdebatterad fråga varför vi kan anta att denna åtminstone på något sätt kan komma att påverka graden av agil mognad hos de två fallen. Dessutom kan vi anta att en stor organisation, såsom storbankerna, behöver sätta ihop sina team på ett annat sätt än vad som gäller för de mindre nischbankerna,
eftersom stora organisationer antagligen har många fler att förhålla sig till. Skillnaden i fallens storlek och på vilket sätt de har satt ihop och organiserat sina projektteam kan alltså ha en effekt på till vilken grad bankerna är agilt mogna och hur överlämningen ser ut.
Sammanfattningsvis kan vi konstatera att bankernas kontext kan komma att påverka till vilken grad de är agilt mogna samt hur en överlämning av slutlig version ser ut. Organisationens struktur, projektets komplexitet samt hur teamen är strukturerade är faktorer vi inkluderar för att förstå bankernas kontext, och som vi kommer att ta hänsyn till för att analysera den insamlade empirin från de olika bankerna. Skillnader i dessa faktorer kan vi använda som möjliga förklaringar till varför graden av agil mognad, och hur överlämningen av slutlig version ser ut och eventuellt skiljer sig åt mellan bankerna. Dessutom finns det en möjlighet att våra resultat kan stärka den ena eller den andra uppfattningen om betydelsen av organisationens, projektet och teamets storlek och struktur för till vilken grad en organisation arbetar agilt.