Incitamentsystem

Grant Thornton är en stor organisation som är uppdelat i flera avdelningar med olika arbetsuppgifter. Detta är något som speglar sig i intervjuerna då respondenterna representerar olika delar och har olika åsikter gällande samma ämne.

Anställd 1 menade att det inte finns någon form av monetär belöning eller incitament vid väl utförda arbetsuppgifter. Individen menar istället att mycket av motivationen som driver hen framåt kommer inifrån och att det är individens personlighetsdrag som bidrar till att hen vill utföra ett bra jobb. Även den andra respondenten berättade att hen inte har några incitament inom sin roll på Grant Thornton. Respondenten tror att pengar alltid kan motivera en individs beteende till en viss del, dock uppskattar respondenten den företagskultur Grant Thornton har.

“Jag har ju valt att jobba på GT för att det är den företagskultur de är. Vi är ju 6 revisionsassistenter och vi är ju mer för att hjälp varandra och inte tävla mot varandra.”

(Anställd 2)

Anställd 5 uppger att hen inte heller kompenseras med belöning vid väl utförda arbetsuppgifter. Individen tror det hade varit intressant att införa incitamentsystem men att det antagligen inte skulle påverka motivationen, eftersom hen alltid gör sitt bästa efter förutsättningarna. Även den tredje respondenten berättar att hen inte kompenseras utöver den ordinarie lönen med bonusar eller liknande. Istället menar individen att all form av personlig uppskattning från chefer och medarbetare vid väl utfört arbete värderas högt.

Många respondenter lyfte fram betydelsen av den personliga utvecklingen som anställd 3 var inne på. Den första respondenten berättar att hen värderar uppskattning från chefen och medarbetare högt. Detta har dock blivit hårt drabbat och minskat efter omställningen till distansarbete. Allt från att bli bjuden på lunch av en chef till att bara få en uppmuntrande kommentar eller beröm vid bra utfört arbete har minskat avsevärt menar respondenten.

“Det är ju betydligt mer motstånd, det är ju inte så att nån liksom tar och ringer upp mig via Teams för att få säga bra jobbat.” (Anställd 1)

Även anställd 2 lyfter fram personlig utveckling som en stark motivationskälla. Individen upplever att hen motiveras när chefen låter hen utföra svåra och komplexa arbetsuppgifter. Den

31 tredje anställda nämner också personlig utveckling som bidragande faktor till motivation i arbetet. Icke monetära belöningar som utbildningar är en annan viktig del.

“Ja asså, vi har ju ganska mycket utbildningar och sånt, och de, man känner att man lär sig saker och utvecklas, din kompetens också. Då blir det ju att man får varierade arbetsuppgifter och såna saker. “(Anställd 3)

Den första respondenten upplever å andra sidan inte heller att införandet av bonus eller annan typ av belöning skulle öka motivation hos hen.

“Så nej kompensation skulle inte öka nån motivation.” (Anställd 1)

Anställd 5 menar också att det är svårt med motivationen vid distansarbete och det mesta är rätt trist i det dagliga arbetet. Ledstjärnan är att göra ett bra jobb och se till att kunderna blir nöjda. Respondenten anser inte att chefen har underlättat denna aspekt och försökt bidra till ökande av motivationen i arbetet. Hen tror förvisso det är svårt att åtgärda och är ett problem kopplat till distansarbete.

Flera respondenter vittnar däremot om att det förekommer incitamentsystem i organisationen. Den fjärde anställda beskriver att anställda med lägre befattning kan få bonusar för att lyckas dra in en ny företagskund eller rekommendera Grant Thornton till en person som senare rekryteras av organisationen. Individen tycker detta är ett effektivt incitamentsystem för att få in det säljtänk hen tror organisationen strävar efter att uppnå och att det ska prägla de anställda.

“Jag skulle nog tänka mindre på att dra in kunder om det inte fanns ett sånt bonussystem än om det fanns det.” (Anställd 4)

Hen tycker också att förutom bonusar är det faktum att anställda med många olika befattningar och roller får ta plats och hierarkin inte är för strikt är motiverande. Detta öppnar upp fler möjligheter till personlig och professionell utveckling uttrycker respondenten.

Respondenterna med chefsbefattningar, chef A & chef B, tar upp flera incitament för anställda som organisationen använder sig av. Chef B menar att på dennes avdelning så finns det ett bonussystem som utbetalats en gång om året. Detta incitamentsystem är på samma villkor som innan omställningen till distansarbete och gäller endast på respondentens avdelning samt en till avdelning på kontoret. Vidare tror respondenten att deras anställda uppskattar systemet och individen uppger även att det här systemet förtydligades förra året.

32 Respondenten tycker också att de (chef B´s arbetsgrupp) är duktiga på uppmärksamma varandra och ge varandra beröm vid väl utfört arbete. Detta görs ofta publikt och hen upplever att detta är något som många eftertraktar. Den här biten är något som blivit lidande under distansarbete. För även om det fortfarande publiceras saker i Microsoft Teams till exempel, så är det inte samma sak enligt individen.

En annan åtgärd respondenten infört under pandemin är att skapa mer gruppmål istället för individuella mål för att skapa en vi-känsla. Där de ska vinna tillsammans och lyckas tillsammans som individen uttrycker sig. Detta ska motverka att anställda upplever ensamhet i arbetet.

Även chef A menar att det finns incitamentsystem för deras anställda på avdelningen.

“Man kan få provision om man drar in en ny kund, det finns rekryteringsbonusar om man har tipsat om nån person som blir anställd, skriver man auktorisationsprov så får man en gratifikation om man klarar det, så det finns lite såna morötter.” (Chef A)

Dessa system har inte förändrats efter omställningen till distansarbete. Respondenten menar också att det finns vissa andra faktorer, icke monetära, som motiverar många anställda. Hen lyfter fram deras kultur och värderingar om att deras medarbetare ska vara hållbara och att det satsas mycket på dem. Det ska finnas flexibilitet och möjligheter till träning och alla förutsättningar för utveckling finns. Dessa värderingar har röstats fram tillsammans i organisationen på en gemensam träff för ett par år sedan enligt respondenten.

33

5. Analys

I analysdelen kopplas empirin ihop med arbetets teoretiska utgångspunkt. Den informationen ligger sedan till grund för att besvara studiens frågeställning.

Arbetets frågeställning lyder som bekant:

Hur kan omställningen till distansarbete påverka relationen mellan chef och anställd, ur ett agentteoretiskt perspektiv?

5.1 Informationsasymmetri

Informationsasymmetri definieras i detta arbete som när agenten innehar mer eller bättre information gällande till exempel dennes egna färdigheter, arbetsuppgifter eller individens preferenser (Kivistö 2008).

Kommunikationen är en central del av verksamheten hos Grant Thornton, vilket är något som samtliga respondenter intygade. I företaget implementerades det digitala verktyget Microsoft Teams redan innan Covid-19 bröt ut, vilket flera respondenter nämnde som fördelaktigt vid omställningen till distansarbete. Detta förebygger informationsasymmetri då anställda kan använda alla de funktioner som tjänsten erbjuder och därmed underlättas kommunikationen samt informationsspridningen mellan anställda och chefer. Både Bolisani et al (2020) och Waizenegger et al (2020) tar upp vikten av bra informationsteknik, då det motverkar informationsasymmetri.

En negativ aspekt som samtliga respondenter lyfte fram som en konsekvens av omställningen till distansarbete är avsaknaden av de spontana möten som tidigare uppstått på kontoret. Detta har två funktioner, för det första så är det en viktig social interaktion som många anser är positivt för deras välbefinnande. Detta är även något som Bolisani et al (2020) och Van der Lippe & Lippényi (2019) betonar är förekommande vid distansarbete och något som behöver tillgodoses. Check-in och check-out mötena är tänkt att ersätta dessa sociala interaktioner men har inte varit tillräckligt. För det andra så har träffarna ett annat värde i form av informationsutbyte. Flera anställda uttryckte att avsaknaden av dessa möten medförde de inte delade med sig av all den information de annars skulle göra, vid kontorsarbete, med sina chefer. Anställd 5 menade exempelvis att informationsutbytet blir mindre med chefen från dennes sida

34 och att individen upplever det svårt att veta vad som är viktigt att informera chefen om, vilket leder till att mindre information delas med till chefen.

Det uppstår alltså en situation där den underordnade upplever att den delar med sig av mindre information, och att det blir en tolkningsfråga gällande informations värde. Det verkar inte vara helt klart vad som faktiskt gäller, utan information kommer fram först när det är skarpt läge som samma respondent även nämnde. Här uppstår det då informationsasymmetri i och med att agenten innehar mer information om sina arbetsuppgifter än vad principalen får reda på och delar heller inte med sig av all den informationen (Eisenhardt 1989).

Det var däremot flera respondenter som inte ansåg att arbetet och informationsutbytet blev lidande på grund av omställningen till digital kommunikation. Förutom båda respondenterna med chefspositioner uttryckte 2 av anställda att det fungerade lika bra med möten via Microsoft Teams som fysiska möten. Detta indikerar att individens preferenser har betydelse för hur situationen upplevs.

5.2 Målkonflikt

5.2.1 Meningsskiljaktigheter

Målkonflikter kan uppstå i situationer där agentens målsättningar skiljer sig från principalens, då agenten agerar opportunistiskt åt sina egna mål vilket kan leda till en konflikt (Kivistö 2008).

Samtliga respondenter uppger att det finns tydliga riktlinjer för hur mål ska uppfyllas hos Grant Thornton. Detta i kombination med etablerade kontrollsystem gör att det finns lite utrymme för målkonflikter mellan anställda och chefer. Två av respondenterna, som är anställda, anser däremot att meningsskiljaktigheter ökat vid distansarbete. Dessa grundas i bristande kommunikation som är en konsekvens av den digitaliserade kommunikationen. Dessa målkonflikter kan däremot inte kopplas till agentteorins syn på målkonflikt, som uppstår på grund av att agenten agerar opportunistiskt (Kivistö 2008). Dessa meningsskiljaktigheter grundats i detta fall på kommunikationssvårigheter och inte på opportunistiskt beteende.

Grant Thornton utarbetade kontrollsystem gör det enkelt för den överordnade att veta vad de anställda gör på arbetstiden, då all arbetstid ska kopplas till ett visst arbete. Det blir därmed svårt för den anställda att agera opportunistiskt utan att chefen får reda på det. Flera respondenter vittnar förvisso om att de vid distansarbete från hemmet kan distraheras och göra andra sysslor än arbetsuppgifter på arbetstid, såsom att lägga i en tvättmaskin eller att ta en längre lunch. Respondenterna agerar därmed i egenintresse, vilket de annars inte skulle kunna

35 göra vid kontorsarbete och fysisk övervakning. Däremot gör kontrollmekanismen i form av tidrapportering att anställda inte kan ta fördel av detta, då de måste fördela ut 8 timmars arbetstid per dag.

5.2.2 Kontrollmekanismer

För att motverka informationsasymmetri och eventuella målkonflikter har Grant Thornton investerat i utarbetade kontrollsystem och informationssystem, vilket är i linje med den litteratur arbetet grundar sig på (Kivistö 2008; Eisenhardt 1989). Agentteorin lägger betoning på att utformning av kontrakt är en vital del för att få agentens målsättningar att överensstämma med principalens. Grant Thorntons tidrapportering är ett sätt för cheferna i organisationen att kontrollera att anställda beter sig och arbetar på ett önskvärt vis. Detta tyder på ett beteendeorienterat kontrakt, där Grant Thorntons kontrollmekanismer motverkar målkonflikter (Eisenhardt 1989). Organisationen verkar även investera mycket i sina medarbetare. De anställda beskrivs bland annat som hållbara medarbetare av en chefsrespondent. Detta är också en aspekt som bidrar till valet av detta kontrakt (Hendry 2005). Grant Thornton anser därmed att de agentkostnader som uppstår för kontrollmekanismer är värda att betala för att undvika problem kopplat till resultatosäkerhet och uppgiftsprogrammbarhet (Hendry 2005).

Respondenterna tog även upp andra kontrollsystem utöver tidrapporteringen, där underordnade får presentera sitt arbete för olika typer av grupper eller avdelningschefer. Efter det verifierar samt kontrollerar chefen dessa för att säkerhetsställa att önskvärt resultat uppnåtts av de anställda. Utvecklingssamtalen är ett annat effektivt sätt att få anställdas mål att efterlikna organisationens. En del av respondenterna förklarade även att Grant Thornton använder sig av nära arbetsgrupper, med gruppchefer som får bättre översikt över deras individuella arbete. Detta kan motverka moral hazard genom bristande ansträngning (Eisenhardt 1989). Grant Thorntons omfattande användning av kontrollmekanismer gör det därmed svårt för att anställda att agera opportunistiskt, vilket motverkar förekomsten av målkonflikter (Kivistö 2008).

Efter omställningen till distansarbete från kontorsarbete har Grant Thornton även valt att införa ett nytt kontrollsystem, i form av check-in och check-out möten som hålls i början respektive i slutet på veckan. Syftet med mötena var dels socialt, där ingen skulle känna sig utanför, dels så fungerade de som avstämning och arbetsfördelning för att se till att alla anställda har arbetssysslor. Detta ersätter till viss del de spontana mötena som uppstod innan på kontorsytan. Detta kan kopplas till agentteorin som säger att agenten kan ändra sitt beteende vid komplexa situationer. Principalen måste då förstå situationen och agentens beteende för att kunna utforma

36 den mest lämpade åtgärden (Eisenhardt 1989). I detta fall ansåg Grant Thornton att dessa möten underlättar arbetsfördelningen och därmed motverkas eventuell opportunistiskt beteende hos anställda vid få arbetsuppgifter.

Detta motverkar även flera nackdelar som Van der Lippe & Lippényi (2019) tar upp. Möten hjälper cheferna att kontrollera att arbetssysslorna utförs samtidigt som medarbetarna kan få respons kring sina arbetsuppgifter. Det motverkar till viss del social och professionell isolering och ger även möjligheten för kollegor att hjälpa varandra, då mötena sker gruppvis. Detta är problem som är korrelerat med distansarbete enligt Van der Lippe & Lippényi (2019).

5.3 Incitamentsystem

Grant Thornton jobbar inte med incitamentsystem i speciellt hög utsträckning. Flera respondenter menar att de saknar det överhuvudtaget medan andra berättar att de finns bonussystem. Bonusar kan uppnås dels vid rekommendation av en individ som sedan blir rekryterad av organisation, dels när nya kunder dras in till organisationen. Skillnaden i incitamentsystemet kan förklaras med att respondenterna har olika roller i organisationen med olika arbetsuppgifter och regleras därefter. Chefer och anställda verkar dock inneha lite olika uppfattningar om vilka incitamentsystem som finns. Att incitamentsystem används i låg utsträckning förstärker kopplingen till beteendebaserat kontrakt (Eisenhardt 1989).

De monetära incitamentsystemen har inte förändrats på grund av omställningen till distansarbete. Dock har de icke monetära incitament som personlig uppskattning och beröm, som nästan alla respondenter lyfte fram blivit negativt påverkade. Detta eftersom den sociala delen av arbetet är det som drabbats hårdast av de nya arbetsrutiner som införts. Den här typen av personlig uppskattning anser många av respondenterna tidigare var en av deras största källor till motivation. Att de flesta respondenter tycker det är något de saknar kan kopplas till litteraturen. Denna typ av social och professionell isolering är en av de negativa aspekter forskning kring distansarbete lyfter fram (Van der Lippe & Lippényi 2019).

5.4 Sammanfattning

Sammanfattningsvis har respondenterna relativt diversifierade åsikter och upplevelser över hur omställningen till distansarbete från kontorsarbete påverkat deras relation till chefen alternativt anställda, beroende på deras roll. Det går även att urskilja skillnader i svaren mellan chefer och anställda. Cheferna har i större utsträckning en mer positiv syn på hur relationen utvecklats och uppger inga direkta nackdelar med omställningen kopplat till arbetsrelationen med anställda.

37 Däremot har flera respondenter, som är anställda, hänvisat till en annan verklighet och tagit upp aspekter som blivit sämre. Dessa aspekter har kopplats till agentteorin.

Vissa anställda respondenter påpekade att informationsutbytet mellan anställd och chef blivit sämre efter omställningen till distansarbete. Det kan även vara svårt att värdera vilken information som är intressant, vilken leder till att information inte delges i samma utsträckning till överordnade som vid kontorsarbete. Det finns därmed tecken på att informationsasymmetri ökar i vissa relationer på Grant Thornton (Eisenhardt 1989). Samtidigt ska det betonas att flera respondenter inte upplevde detta.

Grant Thornton hade redan innan omställningen till distansarbete etablerade kontrollmekanismer för att se till att anställda inte agerar opportunistiskt på arbetstid. Extra möten tillfördes som en konsekvens av distansarbete för att kunna fördela arbetsbelastning och säkerhetsställa att alla har arbete att utföra. Meningsskiljaktigheter och till viss del opportunistiskt beteende har förvisso ökat i en viss mån för anställda. Däremot motverkas detta av kontrollsystemen. Gör de anställda annat än arbetsuppgifter på arbetstid måste de ändå arbeta ikapp det. Agentteorin förklarar detta med att ett beteendebaserat kontrakt är negativt relaterat med målkonflikt (Eisenhardt 1989), vilket stämmer in bra i detta fall.

Incitamentsystemen för bonusar och provision har ej förändrats efter omställningen till distansarbete. Dessa system varierar även mellan respondenterna och vissa menar att de helt saknar någon form av monetära incitament. Andra former av icke monetära handlingar, som personligt beröm har också en påverkan på motivationen och skulle därmed kunna betraktas som incitament för medarbetare. Flera respondenter menar också att den personliga uppskattningen minskats drastiskt efter omställningen till distansarbete och att detta är något som värderas högt av många individer. Detta är något även gruppcheferna som intervjuades försökt åtgärda.

38

6. Slutsatser

I denna del redogörs för arbetets slutsatser, vilka grundas i analysen av empirin med studiens frågeställning som utgångspunkt. Arbetets begränsningar, teoretiska bidrag och förslag till framtida forskning diskuteras här också.

Relationen mellan överordnade och underordnade i Grant Thornton har påverkats på flera sätt efter omställning till distansarbete från kontorsarbete. Hur mycket det påverkas och i vilket utsträckning skiljer sig mycket mellan respondenterna och deras individuella preferenser. Cheferna upplever i större uträckning än anställda att relationen mellan dem är relativt oförändrad. Flera respondenter med underordnade befattningar upplever däremot att relationen påverkas negativt. Det som framförallt påverkat relationen är kommunikationen, som blivit lidande vid distansarbete, där informationsasymmetri uppstår i större utsträckning mellan anställd och chef. Att cheferna och vissa anställda har olika uppfattningar om hur bra deras informationsutbyte fungerar tyder också på ökande informationsasymmetri. Slutsatsen blir därmed att kommunikationen kan försvåras mellan chefer och anställda vid distansarbete och att detta kan då leda till ökad informationsasymmetri mellan dem. Även om detta inte försvårades för alla respondenter.

Målkonflikt mellan anställda och chefer uppstår däremot inte i större utsträckning vid distansarbete. Detta beror på att organisationen har utarbetade kontrollmekanismer som motverkar opportunistiskt beteende. Tidrapportering och debiteringsgrad, som är de främsta kontrollmekanismerna, användes redan innan omställningen till distansarbete. Check-in och check-out mötena som introducerades vid distansarbete gjorde det också ännu enklare för Grant Thornton att se till att arbetsuppgifterna utförs av anställda. Det går i viss mån att generalisera denna slutsats till andra organisationer. Grant Thornton visar att det går att motverka målkonflikter även vid distansarbete genom kontrollmekanismer. Detta är något andra organisationer skulle kunna applicera vid problem med målkonflikter mellan chefer och anställda.

De monetära incitamenten har inte förändrats efter omställningen till distansarbete och är inget som påverkat relationen mellan anställda och överordnade. Icke monetära incitament som kommer från sociala interaktioner har däremot minskat. Många respondenter ansåg att dessa var viktiga för motivationen och att det förekom i större utsträckning vid kontorsarbete än vid distansarbete. Detta är något som anställda uppskattar och något som skulle kunna utvecklas

39 vid distansarbete för att öka motivationen hos anställda. Minskandet av de icke monetära incitamenten leder alltså till sämre motivation hos anställda och är något som kan påverka relationen negativt mellan chef och anställd.