Individualisering och Helhetsbild

5.5.1 Individualisering

Några informanter uttrycker sina upplevelser kring lärandet under introduktionen. Linn hade gärna blivit upplärd på ett annorlunda sätt än hur det gick till i verkligheten.

“I kassan vart vi inkörda på en gång, sätt dig i kassan, jag ska stå bakom dig. Jag hade önskat att vi hade fått stå bakom och tittat när de jobbade först och liksom skaffa en bild av hur det ska gå till och hur jag vill lägga upp det liksom.” - Linn

Hon återkommer till detta flera gånger under intervjun och nämner vid en annan tidpunkt svårigheterna som upplevs kring rollen i köket, en av avdelningarna där hon arbetar, där hon upplever sig lite låst på grund av brist på nedskriven information.

“Det är på ett annat vis än i kassa och förbutik, allt där är så tydligt med hur man kan gå tillväga och man kan läsa sig till det framförallt. Det kan man inte göra i köket så det har varit tufft. Jag vill gärna ha saker

nedskrivet helst så att jag kan läsa mig till det. Ja så funkar jag.” - Linn

Illeris (2011) menar att alla människor har olika lärstilar som främjar vårt individuella lärande. Kolb & Kolbs (2005) lärcirkel utvecklar detta och menar att utbildning bör

41 individanpassas för att bli så effektiv som möjligt. Om vi utgår från lärcirkeln kan vi utifrån dessa korta uttalanden gissa att Linn befinner sig under lärstilen “Förklararen” där personen föredrar att lyssna och observera eller läsa instruktioner och manualer snarare än att pröva sig fram på detta sätt. Hon uttrycker en tydlig önskan om ett annorlunda upplärningssätt. Erika beskriver istället att det sätt som hon blev introducerad på, fungerade väldigt bra.

“Jag fick veta att här gör du såhär och om inte det funkar så gör du såhär och sen säger du till om det är nånting. Folk tar för givet att man kan, kör. Bara kastar ut en. Och det tycker jag är bra på ett sätt, absolut för det är då jag upplever att jag lär mig bäst.” - Erika

Här kan vi istället anta att Erika befinner sig under lärstilen “Prövaren” där hon föredrar att lära sig genom att arbeta praktiskt med konkreta uppgifter, genom att pröva sig fram (Kolb &

Kolb, 2005). Bara utifrån dessa uttalanden kan vi se att det finns individuella skillnader i hur vi lär oss vilket också förespråkar en individuell introduktion. Ingen av butikerna verkar arbeta med att anpassa introduktionen utifrån vad som framkommit av informanterna, utan de har alla fått anpassa sig efter den introduktion som organisationen presenterar för dem. Vi människor motiveras av olika saker och reagerar individuellt. Vi behöver också olika mängd stöd, uppmärksamhet och social kontakt (Lindelöw, 2016) och därför finns det ett behov av att introduktionen anpassas efter personen.

5.5.2 Helhetsbild

Informanterna beskriver samstämmigt att de hade låga eller inga förväntningar på introduktionen. Anledningarna till detta varierar, några ville bara ha ett nytt jobb och var superglada över det men flera nämner också att det beror på tidigare arbetsplatser och

upplevelsen där av dåliga eller obefintliga introduktioner. Positiva ord som nämns i samband med beskrivning av introduktionen är bland annat: Nöjd, positivt, välkommen, bra känsla, kul, trygg, omhändertagen. De flesta informanterna upplever introduktionen till största del positiv. Lisa känner att hon hade en väldigt pedagogisk person att gå med vid introduktionen vilket ledde till att hon fick lära sig mycket på kort tid. Terese upplever att hon snabbt fick lära känna personerna som hon skulle jobba med och att det fanns en tanke bakom

introduktionen när det kommer till vem som lärde ut vad under upplärningen. Hon upplever också att introduktionen bidragit till en större säkerhet i uppgifterna och ökat

bekvämlighetskänslan.

42 Informanterna beskriver också tydligt vad de saknat eller skulle velat förändra i sin

introduktion. Förutom den individuella aspekten som nämnts sen innan så upplever några av informanterna att den varit för kort, stressad och att den borde ha varit mer genomgående, tydlig och grundlig. Erika uttrycker det med en känsla av att bli släppt för tidigt, där

osäkerheten fortfarande var stor. Ytterligare en aspekt som lyfts av några informanter är att man saknar ett sammanhang. En önskan hade varit att kortfattat få vara med och se hur alla avdelningar fungerar för att få en ökad förståelse för helheten och för hur kollegor på andra områden har det. Lisa uttrycker det såhär:

“Man kanske hade velat lära sig lite mer om hur allt fungerar runt omkring, det är ju liksom inte bara att plocka upp varor. Det hade varit bra att få veta mer kring rutiner i butiken till exempel vilka dagar varorna kommer. Det är nog mest för att få ett sammanhang för hela butiken.” - Lisa

Några upplever alltså brister kring sammanhang och helheten, något som är mer

framträdande i de större butikerna. I stort sett alla informanter beskriver arbetsmiljön som sådan som stressig. De menar att hela arbetsplatsen är stressad och att det finns väldigt lite tid till att visa och förklara saker. Linn beskriver själv att hon upplever att detta bidragit till att arbetet varit svårare att lära sig. En risk med just tidsbrist i arbetet och att känna en

distansering till andra kollegors arbetsområden är att det kan hämma det informella lärandet (Lohman, 2005). Terese och Filippa, som arbetar i en mindre butik har inte några direkta aspekter de skulle vilja ändra på utan det enda är möjligen småsaker som dykt upp efterhand som de inte fått lära sig i början. En aspekt som lyfts upp av Johanna är önskan om en handledare, någon som var mer tydligt utsedd. Erika hade önskat ett större engagemang från cheferna på butiken.

“Jag hade ju velat att alla chefer var mer involverade när man började och presenterade sig och berättade lite och sådär, så att det inte blir i förbifarten bara. Mer information från alla chefer liksom.” - Erika

Vi har sedan tidigare betonat vikten av relationen mellan chef och medarbetare (Lindelöw, 2016) då en god sådan bidrar till att öka prestationen. Här kan vi se att Erika hade önskar mer delaktighet från sina chefer i början, något som skulle kunna stärka deras relation.

Trots att flera av informanterna uttrycker saker de hade önskat förändra i sin introduktion så verkar detta inte ha påverkat deras känsla av arbetsplatsen och inte heller deras

43 framtidstankar. Alla informanter uttrycker sig samstämmigt kring att de trivs väldigt bra och tycker väldigt mycket om sin arbetsplats. De skulle också rekommendera andra att söka jobb där. Johann uttrycker sig något mer tveksamt kring arbetet då situationen vid tillfället var extremt stressad och pressad, på grund av den ökade kundtillströmning butiken har haft.

Dessa positiva känslor, som ofta finns hos nyanställda, behöver arbetsgivaren fånga upp och ta omhand. Lyckas man med det så kan man använda öppenheten och nyfikenheten för att öka lärandet och produktiviteten (Lindelöw, 2016). När de får beskriva sina tankar kring framtiden så är det ingen som tänkt att avsluta sin anställning i nuläget utan planerna på att arbeta kvar varierar mellan 0,5-2 år. Linn har inga planer på att någonsin sluta. Ett par av informanterna har också planer och önskan om att avancera och få ett ansvarsområde. Att detta varierar kan bero på ålder och anställningsform, de som tänkt att någon gång göra något annat beskriver anledningen till detta i form av flytt eller studier.

6. Diskussion

Studien visar att upplevelser av introduktionen varierar mellan informanterna. Att det skiljer sig mellan olika butiker är varken konstigt eller förvånande då det finns skillnader i

utformningen. Variationer finns dock även inom samma butik, något som Granberg (2011) menar inte är ovanligt och kan bero på individuella aspekter av motivation och engagemang hos både chef och medarbetare. Typ av tjänst och tidsbrist är två faktorer som kan påverka detta. Att upplevelser är individuella och skiljer sig åt trots samma introduktion bekräftas också av tidigare studier av sjuksköterskor och socialsekreterare (Edfors & Nilsson, 2016;

Ehrs & Fohlin, 2019). Att upplevelsen av samma slags introduktion varierar skulle också kunna bero på våra individuella lärstilar (Kolb & Kolb, 2005). I studien framkommer att informanterna upplevt upplärningsprocessen positivt eller negativt beroende på om den varit utformad för att passa dem eller inte. Detta tyder på ett behov av att anpassa introduktionen efter individuella förutsättningar. Alla informanter är samstämmiga i sin syn kring att de inte kunnat påverka introduktionen, varav vi kan dra slutsatsen att inga individuella anpassningar gjorts. Behovet av att anpassa introduktionen bekräftas både av Lindelöw (2016) och av Edfors och Nilsson (2016) som menar att erfarenheter, kunskaper och behov måste styra introduktionen. Det vore synd om en organisation la ner extremt mycket jobb på en person som inte har behoven, likväl som det motsatta.

44 När informanterna beskriver sin introduktion så framkommer det att de upplever den som kort, innehållslös och att de inte har fått de kunskaper de behöver när de ska klara sig på egen hand. Känslan av att bli inslängd är stor och flera beskriver att de fått lära sig mycket själva genom att fråga och har därmed tagit mycket eget ansvar för sitt lärande. Detta ledde till osäkerhet i början, även om självförtroendet idag är gott hos alla. Risken med den här osäkerheten är att den påverkar självförmågan vilket Bauer (2010) menar är en viktig faktor för prestationen. Det framkommer även att de inte fått ta emot någon personligt riktad feedback eller haft någon uppföljning, vilket också bidrar till en osäkerhet. Osäkerheten som uppstår bekräftas av Lindelöw (2016) som menar att chefer som håller tillbaka på feedback skapar just osäkerhet som påverkar prestationen negativt. Ingen har haft tillgång till

handledare eller mentor, vilket vissa upplever att man saknat. Just feedback är direkt kopplat till ökat lärande och skall helst ges av någon med mer kunskap inom området vilket skulle kunna vara en handledare (Hounsell, 2003; Billet, 1999). Handledaren fungerar som ett lärandestöd för att uppnå ny kunskap (Gibbon & Hammond, 2005). Ett sätt att få till stånd feedback är just genom uppföljning (Bauer, 2010). Delar av upplevelserna i studien bekräftas av tidigare forskning med liknande resultat, gällande kort introduktion, en känsla av att kastas in i arbetet och önskemål kring handledare eller mentor (Edfors & Nilsson, 2016).

Något som upprepat återkommer är informanternas negativa upplevelse av stress och tidsbrist under introduktionen. Detta nämns som anledningar till varför man inte fått möjlighet att påverka processen, varför ingen uppföljning skett och varför interaktionen i butiken är dålig.

Det framkommer också att vissa av informanterna känner sig stressade på grund av

otillräcklig kunskap, något som Ehrs & Fohlin (2019) menar går att relatera till en bristfällig introduktion. Tidbrist kan också hämma det informella lärandet (Lohman, 2005).

Tidigare forskning visar att en bra introduktion skall tydliggöra organisationens

förväntningar, ge förståelse för kulturen, sociala normer och värderingar samt bidra med förståelse för mål och effektivera måluppfyllelse (Stein & Christiansen, 2010; Meyer &

Bartels, 2017). Alla informanterna upplever att det finns tydliga förväntningar på dem som anställda. Generellt upplever de också att de bidrar till organisationens mål samtidigt som de inte riktigt vet vad målen är eller åtminstone inte kan tydliggöra dem. De flesta känner sig accepterade och upplever att de kommit in bra i gruppen, vilket tyder på att de socialiserats in i gemenskapen. Det finns dock ingenting som tyder på att introduktionen som sådan har med dessa delar att göra. Det framkommer inte i studien att det finns någon systematik kring

45 varken förväntningar, organisationskultur eller social integrering. Integreringen kan

påskyndas genom en bra introduktion men kan självklart ske ändå (Lindelöw, 2016). Därmed kan vi inte dra slutsatser kring hur bra introduktionen är, mer än att den inte når inte till dessa delar.

Resultatet i studien pekar på att lärandet i organisationerna är främst av informell karaktär.

Det formella lärandet i butikerna verkar vara väldigt litet och består egentligen endast av olika onlineutbildningar. Det är möjligt att det är inte är nödvändigt med ett större formellt lärande i det här sammanhanget då arbetet ändå får anses vara av det enklare slaget. Ellström (1996) menade också redan för 25 år sedan att vi rör oss allt mer mot informellt lärande, en utveckling som antagligen fortsatt sedan dess. Studien visar att butikerna främjar det informella lärandet genom att låta individen ta mycket eget ansvar för sitt lärande (Illeris, 2007; Nilsson et al, 2011) samt genom en organisationskultur som tillåter att anställda får lära sig av sina misstag (Berg & Chyung, 2008; Nilsson et al, 2011). Några delar vi kan utläsa istället hämmar det informella lärandet är att interaktionsmöjligheterna inte ser så bra ut samt att vissa av de nyanställda saknar en helhetsbild av sin arbetsplats, ett sammanhang, där de också känner sig distanserade från andra arbetsområden än sitt eget (Berg & Chyung, 2008;

Nilsson et al, 2011). Ytterligare en brist är tidsaspekten, där samtliga informanter vittnar om en stressig arbetsmiljö där introduktionen upplevs kort och hastig och där det upplevs att det inte riktigt finns tid för lärande (Lohman, 2005). Handlingsutrymmet upplevs som litet i introduktionsprocessen och här vore det positivt om organisationskulturen uppmuntrade ifrågasättande och kritisk reflektion, något som inte verkar vara fallet (Nilsson et al, 2011).

Det finns alltså stora utvecklingsmöjligheter kring informellt lärande.

Utifrån vad som framkommit från informanterna så är vår uppfattning att

introduktionsprocesserna i dagligvaruhandeln behöver utvecklas. Sen vilken nivå den bör ligga på är oerhört svårt att svara på då det behöver anpassas utifrån organisationen (Granberg, 2011). De viktigaste delarna som framkommit är att lägga mer tid på

introduktionen, få till en större systematik, individualisera processen efter individen, utse en handledare samt att följa upp introduktionen och på så sätt även ge feedback. Att detta skulle öka lärandet och därmed snabbare ge en högre produktivitet är något som framkommit av mycket tidigare forskning (Bauer, 2010; Bradt & Vonnegut, 2009; Ellström, 1996; Cable, Gino, & Staats, 2013; Klein & Weaver, 2000; Lavigna, 2009; Snell, 2006). Genom att aktivt arbeta med att utveckla introduktionen borde detta alltså automatiskt främja det informella

46 lärandet i organisationerna. Trots att informanterna upplever brister i introduktionsprocessen så är deras generella bild ändå positiv. En rimlig slutsats hade kunnat vara att en mer

utvecklad introduktionsprocess skulle kunna minska personalomsättningen, som så många olika studier kommit fram till (Bauer, 2010; Bradt & Vonnegut, 2009; Cable, Gino, & Staats, 2013; Klein & Weaver, 2000; Lavigna, 2009; Snell, 2006) men den kopplingen kan vi inte göra i den här studien. Det finns nämligen inga tendenser i informanternas svar som tyder på att introduktionen påverkat deras vilja att arbeta kvar i organisationen, tvärt om så är det ingen som har planer i nuläget på att avsluta sin anställning.

Forskning visar en samstämmig bild kring att en välfungerande introduktion är viktig för organisationen på många sätt då den bidrar till positiva aspekter som exempelvis lojalitet, lärande, ökad produktivitet och minskad personalomsättning (Bauer, 2010; Bradt &

Vonnegut, 2009; Lindelöw, 2016; Cable, Gino, & Staats, 2013; Klein & Weaver, 2000;

Lavigna, 2009; Snell, 2006). Uppsatsen kan bidra med mer kunskap kring introduktioner i just dagligvaruhandeln, ett område som verkar ganska outforskat. Den bidrar också med en förstärkning av den forskning och de teorier som redan finns på området då mycket som framkommit i undersökningen överensstämmer med dessa. Begränsningen ligger i att den endast utgår från de nyanställdas perspektiv och saknar det organisatoriska perspektivet. Vi vet egentligen inte hur dagligvaruhandeln arbetar med sina introduktioner generellt sett utan kan bara utgå från det som framkommit från informanternas upplevelse. Det hade varit

intressant att genomföra en liknande undersökning men genom enkäter till stora grupper inom dagligvaruhandeln för att få ett bredare underlag. Ett annat perspektiv som vore intressant att undersöka närmare är den individuella utformningen av introduktionen baserat på

organisation och befattning. Hur mycket bör en introduktion variera beroende på en enklare tjänst, som i vår undersökning, och en mer avancerad tjänst som kräver mer? Det vore också intressant om fler organisationer ville göra riktade undersökningar inom området som fokuserar på just deras verksamhet, för att utvärdera sin egen introduktionsprocess och därmed utveckla den ur ett mer individualiserat perspektiv.

47

Referenslista

AFS: 2001:1. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Stockholm: Arbetsmiljöverket Ahrne, G., & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. (2., [utök. och aktualiserade] uppl.) Stockholm: Liber.

Alvehus, J. (2019). Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok (Upplaga 2 ed.).

Stockholm: Liber.

Antón, C. (2009). The impact of role stress on workers behavior through job satisfaction and organizational commitment. International Journal of Psychology, 44 (3), 187-194.

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of applied psychology, 92(3), 707.

Bauer, T.N. (2010). Onbording new employees: Maximizing success. USA: SHRM Foundation. Hämtad från SHRM:

https://www.shrm.org/foundation/ourwork/initiatives/resources-from-past-initiatives/Documents/Onboarding%20New%20Employees.pdf

Berg, S. A., & Chyung, S. Y. Y. (2008). Factors that influence informal learning in the workplace. Journal of workplace learning.

Bradt, G. B., & Vonnegut, M. (2009). Onboarding: How to get your new employees up to speed in half the time. John Wiley & Sons.

Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. (Upplaga 3). Stockholm: Liber.

Cable, D.M., Gino, F., & Staats, B.R. (2013). Reinventing employee onboarding. MIT Management Review, 54(13), 23-28.

Cable, D. M., & Parsons, C. K. (2001). Socialization tactics and person‐organization fit.

Personnel Psychology, 54(1), 1-23.

Chao, G. T. (2012). Organizational socialization: Background, basics, and a blueprint for adjustment at work. In S. W. J. Kozlowski (Ed.), The Oxford handbook of organizational psychology (pp. 579–614). New York: Oxford University Press.

Cofer, D. A. (2000). Informal workplace learning. Columbus, OH: Center on Education and Training for Employment.

Edfors, G., & Nilsson, G. (2016). Att vara nyanställd inom en allmänpsykiatrisk kliniks slutenvård: En kartläggning utifrån sjuksköterskors erfarenheter. Patient Reported Outcomes - Clinical Assessment Research and Education, 43.

Ehrs, S., & Fohlin, D. (2019). Onboarding: En kvantitativ studie om nyanställda socialsekreterares upplevelser av sin arbetsintroduktion.

48 Ellström, P. (2004). Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande i arbetslivet. Lärande och förändring i organisationer : om pedagogik i arbetslivet. (S. 17-40).

Ellström, P. & Hultman, G. (red.) (2004). Lärande och förändring i organisationer: om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.

Ellström, P. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet [Elektronisk resurs]

problem, begrepp och teoretiska perspektiv. (1:4). Stockholm: Publica.

Ellström, P. (1996). Arbete och lärande [Elektronisk resurs] Förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete. (1). Solna: Arbetslivsinstitutet.

Feldman, D. C. (1989). Socialization, resocialization, and training: Reframing the research agenda. In I. L. Goldstein (Ed.), Training and development in organizations (pp. 376–416).

San Francisco: Jossey-Bass.

Granberg, O. (2004). Lära eller läras: om kompetens och utbildningsplanering i arbetslivet.

(1. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Granberg, O. (2011). PAOU: personaladministration, HRM och organisationsutveckling. (8., [rev. och utök.] utg.) Stockholm: Natur och kultur.

Handels. (2017) Ökad delaktighet minskar personalomsättning. Hämtad 2020-05-24 från:

https://handelssite.wordpress.com/2017/11/29/okad-delaktighet-minskar-personalomsattning Handels. (2018) Läget i handeln. Hämtad från Handels:

https://handels.se/globalassets/centralt/media/pressrum/laget-i-handeln/laget-i-handeln-januari-2018.pdf

Hammond, J., & Gibbons, P. (2005). Putting scaffolding to work: The contribution of scaffolding in articulating ESL education.

Hounsell, D. (2003). Student feedback, learning and development. Higher education and the lifecourse, 67-78.

Illeris, K. (2007). Lärande. (2., [rev. och utök.] uppl.) Lund: Studentlitteratur Kerr, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational behavior and human performance, 22(3), 375-403.

Klein, H.J., & Weaver, N.A (2000). The effectiveness of an organizational-level orientation training program in the socialization of new hires. Personnel Psychology, 53 (1), 47-66.

Klein, H., Polin, B., & Leigh Sutton, K. (2015). Specific Onboarding Practices for the Socialization of New Employees. International Journal of Selection and Assessment, 23(3), 263-283.

Kolb, A. Y. & Kolb, D. A. (2005). The Kolb Learning Style Inventory—Version 3.1 2005 Technical Specifications. Boston: Hay Resource Direct.

Konjunkturinstitutet (2016). Högkonjunktur och fallande arbetslöshet påkallar åtstramning.

Hämtad från Konjunkturinstitutet:

49

http://www.konj.se/publikationer/konjunkturlaget/konjunkturlaget/2016-06-22-hogkonjunktur-och-fallande-arbetsloshet-pakallar-atstramning.html

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3. [rev.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Lagrosen, S. Lagrosen, Y. (2009), Mänsklig kvalitetsutveckling, Lund: Studentlitteratur Lavigna, B. (2009). Getting onboard: Integrating and engaging new employees. Government Finance Review, 25 (3), 65-70.

Lindelöw, M. (2010). Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning. Natur &

Kultur.

Lindelöw, M. (2016). Kompetensbaserad personalstrategi: hur du tar reda på vad organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar den inför framtiden. (Andra utgåvan). Stockholm: Natur & Kultur.

Lohman, M. C. (2000). Environmental inhibitors to informal learning in the workplace: A casestudy of public school teachers. Adult Education Quarterly, 50 (2), 83–101.

Lohman, M. C. (2005). A survey of factors influencing the engagement of two professional

Lohman, M. C. (2005). A survey of factors influencing the engagement of two professional