Social integrering och organisationskultur

5.4.1 Organisationskultur

Begreppet organisationskultur kopplas här till frågor om stämningen på arbetsplatsen och delaktighet kring måluppfyllelse. De flesta informanter upplever stämningen på sina arbetsplatser som bra. Några tycker att den är jättebra, andra tycker att den är helt ok. Det som framkommer från flera av informanterna, som också arbetar i olika butiker, är att stämningen inte är bra överallt. Det förekommer en något mer tryckt och missnöjd stämning på vissa avdelningar, där en hint av kulturen är att man tycker väldigt mycket men man luftar inte sina åsikter uppåt. Det visar sig också att det finns problem med vissa enstaka personer som drar ner stämningen i butiken.

35

“Jag tycker att det är bra stämning. Sen har det varit lite problem med en person som inte tycker om andra, alltså som snackar skit om andra. Det är klart att man kanske hellre jobbar med vissa kollegor än andra.” - Terese

De flesta har då anammat dessa problem genom att försöka komma överens med personen som är arg och sur, eller försöker påverka den negativa stämningen genom att försöka vara glad, positiv och trevlig. Vissa försöker också inte låta sig påverkas av detta alls, vilket de också uttrycker inte är helt enkelt. Ytterligare en strategi är att helt enkelt inte fråga de personer som man upplever som sura.

“Jag har ju valt aktivt vilka jag går till, dels av bemötande generellt utan att jag ens har frågat något men sen även de som jag inte har någon uppfattning om, de har jag gått till för att kolla om de är någon jag kan fråga, har du koll på den här typen av frågor.” - Erika

Erika har här gjort ett aktivt val kring vilka personer hon vänder sig till vid frågor eller problem. Klimatet som tidigare nämnts som öppet, är nog öppet men kanske inte överallt i butikerna. Det verkar ändå som att de nyanställda har anpassat sig till kulturen som upplevs som något splittrad. De har då valt att ta del av vissa delar av den och undvika de delar de inte vill befatta sig med. Nilsson et al (2011) menar att en kultur som visar förståelse för misstag kan påverka lärandet positivt. Alla informanterna beskriver samstämmigt att när misstag skett, så har det inte varit några sura miner utan kollegor har varit trevliga och förstående och man har mötts av ett skratt eller ett “det är ingen fara”. Här beskriver Linn sin upplevelse:

“Om man gjorde nåt fel så var det aldrig nån som kom med någon pekpinne utan det var ju mer att nu blev det lite knas och då gör vi såhär istället. Det tror jag absolut har bidragit till vår goda sammanhållning.” - Linn

Det Linn beskriver är en del av hur introduktionens upplevts och på vilket sätt den bidragit till känslan av trivsel. Detta verkar generellt vara en positiv aspekt av organisationskulturen på samtliga av butikerna. Informanterna upplever till största del att de bidrar till att nå

butikens mål. De är inte helt hundra på vad målen är men gör sitt bästa för att beskriva hur de bidrar till de delar de tror är viktiga. Här återkommer det vi redan nämnt under förväntningar som kundbemötande i form av att vara trevlig och hjälpsam. Andra delar som nämns är bemötande mot kollegor och att vara noggrann. Informanterna beskriver också mer

36 ekonomiska aspekter, som hur de arbetar med merförsäljning och försöker minska svinnet.

Johanna, som nyligen fått en ansvarstjänst, upplever svårigheter med att bidra till målen.

“Vissa av målen hade man känt sig mer delaktig i, ifall introduktionen gått snabbare. Jag vet fortfarande inte vilken procentsats en vara ska ligga på. Det känns ju helt galet. Det borde vara det första jag får lära mig för att kunna bidra till det målet.” - Johanna

Här kan man se att Johanna vet att det finns mål men har tydliga problem med att bidra till att nå målen för hon vet helt enkelt inte hur, då kunskapen är för undermålig. Erika beskriver också att hon inte kan någonting kring de ekonomiska målen och har generellt väldigt dålig koll på butikens mål. Överlag så är informanterna inte bra på att beskriva målen som butiken har vilket kan sända signaler om att de är dåligt insatta i dessa. Här behöver målen

tydliggöras för att öka medarbetarens chanser att bidra till måluppfyllelse. Detta bidrar till att stärka självkänslan, som tidigare nämnts som viktigt, samt engagemanget (Lindelöw, 2016).

Bauer (2010) beskriver att en viktig faktor för att en lyckad introduktion är kulturkännedom, där man då får ta del av mål, strategier och värderingar samt får en känsla för organisationens normer. Bauer beskriver också kultur som det tredje blocket för arbetsgivaren att fylla för att röra sig mot en högre nivå av introduktionen. Organisationen ska då arbeta aktivt med detta, vilket inte, utifrån informanternas svar, verkar göras. Informanterna nämner ingenting kring några riktade aktiviteter eller utbildningar som rör sig inom begreppet utan det som

framkommer är hur de själva uppfattar och anpassat sig efter de normer som finns ute på golvet, på arbetsplatsen. Den övergripande kulturen, den som kommer uppifrån

organisationen i form av nedskrivna mål och värderingar, har vi inte lyckats få fram någon tydlig kunskap eller information om. Därmed verkar butikerna inte nå upp till Bauers (2010) tredje block, kultur.

5.4.2 Social integrering

Känslorna som informanterna hade första dagen varierar, flera var väldigt nervösa men annars är det mest positiva aspekter som lyfts fram, Erika kände sig trygg, Filippa tyckte det var kul, Johanna kände sig omhändertagen. De flesta har blivit presenterade som nya, för de medarbetare som var på plats den första dagen. Johanna blev presenterad på det dagliga avstämningsmötet och när Lisa var ny hade cheferna antecknat på en stor whiteboard vilka som var nya för veckan så att alla anställda skulle känna till det. De flesta upplever att de blev mottagna väl av både chefer och medarbetare. De kände sig välkomna och känslan när dagen

37 var slut var väldigt bra. Hos ett par av informanterna kan man återigen läsa av lite grann kring stämningen och de olika grupperingarna på arbetsplatsen, genom att vissa delar av kollegiet inte var lika accepterande än andra.

“Cheferna var jättebra. Medarbetare var sådär. Det är inget jag tar personligt så. Jag blev inte heller presenterad i gruppen. Det påverkade mig inte, men hade jag inte varit så pass trygg i mig själv så hade jag säkert tagit illa upp och tagit det personligt.” - Erika

Lindelöw (2016) betonar vikten av att det sociala välkomnandet för att skapa relationer som nyanställd. Här verkar välkomnandet vara mest positivt bland informanterna men bland dem som har en mer negativ upplevelse kan man se att det är välkomnandet från medarbetare som haltar. En del kollegor hälsade inte på Erika den första dagen och hos Johanna gav en del av kollegorna känslan av att man inte hade där att göra om man inte fick saker och ting gjorda.

Upplevelsen var då att man var tvungen att visa framfötterna för att bli accepterad. Erika beskriver visserligen att bemötandet inte direkt påverkade, något som kan bero på att de sociala relationerna är olika viktiga för olika personer. En del individer är mer självgående och lägger inte lika stor vikt vid det sociala och det påverkar därmed heller inte prestationen (Lindelöw, 2016). Lindelöw (2016) menar också att relationen chef och medarbetare kanske är den viktigaste till en början då den kan bidra till att öka prestationen och här har det inte framkommit några brister i informanternas svar. Några nämner också sin chef eller

personalchef när det kommer till relationer som var viktiga i början. De övriga upplever inte att det var några specifika personer som betydde mycket som ny utan alla relationer på arbetsplatsen har varit likvärdiga. Att det inte finns någon mentor exempelvis kan vara en anledning till det. Detta är inget som förekommit på någon av butikerna. Detta är något som Bauer (2010) förespråkar, framförallt kan en mentor eller en “organisatorisk insider” bli ett viktigt stöd i den sociala processen. Här beskriver också Ellström (1996) de sociala delarna, i form av nätverk eller mentorskap som viktiga för att öka det informella lärandet. Detta bekräftas också av Gibbons och Hammond (2005) som menar att en mentor kan vara ett lärandestöd för att uppnå ny kunskap och klara av nya arbetsuppgifter.

De flesta av informanterna beskriver att de kommit in bra i gänget på arbetsplatsen och att de nu känner sig accepterade. Hur lång tid det tog varierar verkligen, Linn till exempel upplevde att detta skedde direkt då det är en väldigt familjär stämning på just den arbetsplatsen. Lisa upplevde att det tog ett tag, Terese höftar det kring två månader ungefär. Johanna beskriver

38 att det gick fort i en av de grupperingar som hon upplevde finns på arbetsplatsen, och längre tid i den andra. De som arbetar i en liten butik upplever att detta underlättat den sociala processen då det är färre personer att lära känna och därmed också en mindre grupp att förhålla sig till. Erika upplever sig fortfarande inte vara en i gänget, trots att personen arbetat där i ungefär fyra månader.

“Jag har väl kommit in sådär, jag har ju kommit in på online men då jag är där tidigt så har jag egentligen ingen aning om vilka som jobbar i butiken. Det känns som att ingen vet vem jag är. Jag är som en osynlig ninja som går in och jobbar lite och sen är jag borta igen. Jag tror inte jag räknas som en i gänget än faktiskt.” - Erika

Erika arbetar endast på online, en avdelning där man plockar kundernas varor, och har därmed inte jättemycket kontakt med de övriga i butiken. Interaktionen, som vi återkommer till nedan, är därmed inte så stor. Hon arbetar dessutom ganska lite och endast tidiga morgnar när det är mindre personal i butiken, vilket allt kan vara förklaringar till personens upplevelse av brist på social integrering.

5.4.3 Interaktion och sociala aktiviteter

Möjligheten till interaktion på arbetsplatsen upplevs som ganska dålig av informanterna. På golvet, i butikerna, är interaktionsutrymmet litet. Antingen är personen ganska ensam i sina arbetsuppgifter eller så arbetar man i en liten butik där man kanske bara är två anställda som jobbar samtidigt. Linn nämner också den sociala miljön, eftersom butiken är full av kunder så är det svårt att förhålla sig professionellt om man ska prata om vardagliga saker. En annan anledning till svårigheterna att interagera som flera av informanterna nämner är stressen och tidsbristen.

“Som det ser ut nu så är det tight. Det är för lite tid känns det som. Och vid sådana tillfällen där det skulle kunna bli en naturlig del, som på kolonial till exempel, där finns det inte heller med för man är hela tiden på jour någonstans, så det blir inte någon naturlig gruppdynamik där heller liksom.” - Johanna

Johanna beskriver att vid de tillfällen hon arbetar på kolonial, som är avdelningen för torrvaror, är man oftast flera som plockar varor tillsammans men denna avdelning är samtidigt den som i första hand bemannar kassan vid behov. Detta innebär att interaktionen inte blir naturlig eftersom den hela tiden blir avbruten av kassabehov eller av någon kund som behöver hjälp. Den plats där informanterna beskriver det som enklare att ha en

39 interaktion är vid fika och lunch, åtminstone på de större arbetsplatserna. Detta är av naturliga skäl inte applicerbart på de mindre butikerna som oftast har rast i ensamhet. På de större enheterna har de anställda ofta raster tillsammans med kollegor. Möjlighet till interaktion under introduktionsprocessen är viktigt då det bidrar till att individen känner sig accepterad och öppnar upp möjligheten till större inblick i organisationskulturen. Det bidrar också med att den anställda lättare kan få hjälp vid frågor eller svårigheter i nya situationer, något som informanterna här inte verkar uppleva som något större problem (Stein & Christiansen, 2010). Detta bekräftas också av Bauer (2010) som menar att den informella interaktionen är viktig för att individen lättare ska kunna anpassa sig till arbetsmiljön. Möjligheten att prata med kollegor är också ett sätt att främja det informella lärandet (Berg & Chyung, 2008).

Organisationerna verkar inte ha speciellt mycket sociala aktiviteter, varken på eller utanför arbetstid. På arbetstid har någon av butikerna haft personalmöte, utanför arbetstid nämner informanterna några aktiviteter som någon enstaka personalmiddag eller afterwork. De flesta tycker att det vore roligt med fler aktiviteter medan någon enstaka inte tycker att det är så viktigt. Alla är dock överens om att de tror att sociala aktiviteter bidrar till positiva aspekter som att knyta samman gruppen, ökad trivsel och en bättre bild av hur medarbetare och chefer är privat. En av Bauers (2010) fyra faktorer för en lyckad introduktionsprocess är just att den nyanställda snabbt bör integreras socialt för att få personen att känna sig bekväm och

accepterad av både kollegor och chefer. För att detta ska kunna ske måste tillfällen att kollegor träffas ges. Terese ger ett exempel från en tidigare arbetsplats:

“Jag var ganska nervös för att börja på ett nytt jobb för det tog så lång tid för mig på förra jobbet att bli bekväm, eftersom jag aldrig fick någon introduktion.” - Terese

Terese beskriver här sina känslor inför första dagen på arbetet och exemplet belyser problemet som Bauer (2010) tar upp med undermåliga introduktioner samt bekräftar tesen kring att det då tar längre tid att komma in i det sociala och känna sig bekväm. Överlag verkar inte interaktionsmöjligheterna jättegoda i själva butikerna men på vissa ställen finns det större möjligheter vid raster. Att interaktionen är sämre i själva arbetsmiljön kan hindra det informella lärandet (Nilsson et al, 2011). De anställda själva upplever i största mån att de känner sig som en i gänget nu efter att ha arbetat ett tag. Det sista blocket i Bauers (2010) teori, samhörighet grundar sig på att organisationen lyckas skapa personliga relationer och informationsnätverk. Utifrån det informanterna beskriver så verkar inte organisationerna

40 arbeta aktivt med detta i introduktionsprocessen, då inget framkommit som tyder på några anordnade aktiviteter eller interaktioner av mer anordnad karaktär. Därmed verkar inte organisationerna nå upp till det fjärde och sista blocket.

Utifrån vad som framkommit från informanterna kan vi utvärdera introduktionerna utifrån Bauers (2010) teori kring vilken nivå de befinner sig på. Informanterna beskriver att de fått ta del av policys och riktlinjer och att deras upplevelse är att de fått ta del av organisationens förväntningar på dem. De upplever också en rolltydlighet vilket innebär att de lyckas fylla två av de fyra blocken som Bauer beskriver. De andra två blocken, kring organisationskultur och samhörighet anammas till viss del av de anställda men utifrån beskrivningen görs det inte på ett formellt sätt. Detta kan göra att delar går förlorade kring just värderingar och mål men även kring relationer och samhörighet. Utifrån informanternas upplevelser så befinner sig organisationerna snarast på den första nivån, passiv introduktion. Det skulle innebära att det finns en hel del utvecklingspotential för att ta sig en eller två nivåer högre.