I detta avsnitt ges en kort presentation av informanterna därefter analyseras djupintervjuerna för att undersöka vilka erfarenheter och uppfattningar olika verksamhet har på området. Med hjälp av föregående avsnitts begreppsförklaringar och teorier bekräftas och tolkas informanternas erfarenheter. Vi inleder analysen med att klargöra drivkrafterna för att få en förförståelse för viljan till att införa ISO-14001. Därefter analyseras vilka hinder som kan uppstå vid införandet av ISO 14001-standarden. Lösningar och vad som borde förändras för att underlätta införandet tas även upp i analysen. Slutligen granskas fördelar med att införa miljöledningssystemet.
Om informanterna
Samtliga informanter och verksamheter vill vara anonyma förutom Malmö Brandkår. Informanten har läst igenom sina uttalanden och därefter gett oss tillåtelse att använda oss av materialet i sin helhet. Informanten inom Malmö Brandkår var dåvarande miljösamordnare. Räddningstjänsten har cirka 360 anställda. Denna består av den traditionella räddningstjänstverksamheten, det vill säga den utryckande verksamheten, ambulans och färdtjänstverksamheten och en skyddsavdelning av förebyggande verksamhet, säkerhets och beredskapsverksamheten och administrativ verksamhet. De miljöcertifierades i februari år 2000 enligt den internatio nella standarden ISO 14001 samt EU:s motsvarighet EMAS. Trots samtycke till publicering har vi valt att hålla informantens namn anonymt. Vi väljer i analysen att kalla honom för Henrik Brand.
Den andra informanten är, bland annat, miljösamordnare för ett mindre privat saneringsföretag, som vi i analysen kallar för Anders Rehn. Med hänsyn till företagets anonymitet kan vi inte redogöra i detalj för verksamhetens arbetsområde. Företaget fick sitt ISO 14001-certifikat år 1999. Det är ett företag med tjugo ans tällda som befinner sig någonstans i Sverige. Företaget namnges som Sanering AB.
Tredje informanten är anställd som konsult på ett stort privat företag, som har 3000 anställda i 80 olika länder. Det är ett konsult företag som jobbar med kvalitetsledning och integrerar miljöledningssystem. I analysen namnges företaget Globalkonsult AB. Den intervjuade har
jobbat med managementfrågor, utbildning i miljöledningsfrågor och utbildning i kvalitetssystem. I analysen kallar vi honom för Johan Ek.
Den fjärde informanten är även denna en konsult, men från ett mindre företag som inriktar sig på införande av miljöledningssystem och kvalitetsledningssystem. Företaget har namngivits som Grönkonsult AB. På detta företag arbetar informanten med integrering av miljöledningssystem och kvalitetsledningssystem. Vi kallar konsulten för Bert Gröhn i analysen.
Yttre och inre drivkrafter
Nu för tiden kan det krävas av företag att de kan visa att deras produkter och tjänster är skonsamma för miljön. De måste visa det på ett sådant sätt att kunden uppfattar det miljövänligt. De företag som inte uppfyller detta riskerar att kunderna vänder sig till leverantörer som gör detta. (Henricsson m.fl. 2000) Förändringsarbetet ses som en nyckel till förnyelse, framgång och till en av de viktigaste konkurrensfördelarna. (Linnanen m.fl. 1996) Allt fler organisationer upplever att det finns intresse för att veta hur företaget hanterar miljöfrågorna, både inom och utanför organisationen. Vissa organisationer har haft erfarenhet av att det finns en koppling mellan miljöarbete och framtida affärer. Intresset för miljöfrågorna har vuxit och samhället kräver att organisationer redovisar om det finns någon koppling mellan kända miljöproblem och deras verksamhet. Miljöeffekterna är inte begränsade till ett enda problem utan är ofta en kombination av flera typer av miljöpåverkan. Den här osäkerheten gör att effekten av miljöproblem, med konkreta mätbara och vetenskapligt korrekta diskussioner, har gått över till att handla om diskussioner om känslor och värderingar som är svåra att påverka. (Henricson m.fl. 2000)
Drivkrafterna kan således vara kravet från kunderna och för att tillmötesgå dessa bör ett företag visa en miljöriktig framförhållning för att säkerställa sin position på marknaden. Men för att lyckas med ett förändringsarbete med miljöfrågorna i fokus krävs det att grundvärderingarna är riktiga. I ett förändringsarbete så är även drivkraften inom företaget viktigt för att kunna genomföra ett miljöarbete inom en verksamhet. Det är även väsentligt att ledningen är aktiv och engagerad och detta bekräftas av Johan Ek från Globalkonsult AB som säger:
I organisationer får miljöarbete ett bra genomslag om högsta chefen och ledningen är väldigt engagerad och ser till att det blir en del av verksamheten. Faktum är att ofta så leder miljöarbetet till bra saker som besparingar av resurser och mycket kvalitetstänkande. Vilket är en av anledningarna till att vilja implementera ISO 14001. Det handlar även om att få ordning och reda på allt i organisationen. Det är även en fördel att få bra koll på miljöarbetet, vilket leder till att man vill ha lika bra koll på allt annat också.
Den främsta orsaken till att vilja upprätta ett miljöstyrningssystem, enligt Termén (1996), är den egna ledningens engagemang. Och eftersom det finns krav från viktiga kunder kan det vara en
avgörande konkurrensfördel att ligga steget före genom att ha infört ett miljöledningssystem. De inre drivkrafterna kan variera och på frågan varför Sanering AB certifierade sig svarar Anders Rehn att:
Ägaren såg att detta är något som ligger i tiden och det gäller att vara bland de första för att få ett försprång bland konkurrenterna. Anledningen är även kunders krav och att hålla koll på lagar och förordningar vilket är viktigt i denna bransch. Myndigheters krav och kunder är det viktiga.
Försprång i förhållande till konkurrenterna kan vara nog så viktigt men kundernas och myndigheternas krav verkar vara en stor bidragande orsak till att ett privat företag vill miljöanpassa sin verksamhet. Enligt Brorson (m.fl. 1998), finns det flera orsaker till att olika verksamheter vill vara miljöanpassade. Några av dessa är den ökande miljömedvetenheten hos konsumenter, långivare, försäkringsbolag, medarbetare, övriga affärsförbindelser och inte minst genom lagstiftare. Enligt Johan Ek på Globalkonsult AB är drivkrafterna till att vilja upprätta ett miljöledningssystem såväl inre drivkrafter som yttre tryck från marknaden. Enligt honom är några av drivkrafterna följande:
Syftet är att få bättre kontroll och kvitto på ett bra miljöarbete och bättre koll på vad som behöver utvecklas eftersom marknaden kräver det. Den viktigaste drivkraften är dock ledningen, hur engagerad ledningen är i arbetet.
Återigen kommer vikten med ledningens engagemang som en drivkraft fram, men vad menas med att marknaden kräver det? För att tydliggöra detta säger han:
För att företag ska kunna sälja sina produkter till krävande upphandlare finns som tur är upphandlare som kräver miljöcertifikat från det företag de köper av. Tack vare detta så är det marknaden som säger att företag måste kompetenshöja sig genom att skaffa sig ett miljöcertfikat. För offentliga företag handlar det om att de tar miljön på allvar och försöker göra så gott de kan. De vill ha bevis för hur bra de jobbar med miljön. Det handlar i grund och botten om att marknadsföra sig och vinna förtroende från medborgare.
För att kunna uppfylla kraven för en certifiering krävs det även att andra samarbetspartners är med och utvecklar ett miljöstyrningssystem, vilket innebär att entreprenörer och underleverantörer får press på sig att göra detsamma. Det negativa är att om det inte sker av fri vilja så kan engagemanget och långsiktigheten komma att bli lidande. (Termén 1996)
Hinder, problem och lösningar
Vi ville ta reda på vilka hinder och problem som kan uppstå vid införandet av ISO 14001- standarden. För att komma tillrätta med de hinder som kan uppstå måste dessa överbryggas. För att synliggöra hur det kan göras redovisas informanternas tillvägagångssätt och modeller för att visa vilka lösningar som finns och vad som borde förändras för att underlätta införandet. Nedanstående delar har utgjort de största hindren, svårigheterna och lösningar till problemen utifrån våra informanters erfarenheter. Dessa innefattas av resurser, komplexitet och helhetstänkande, organisationer och ansvar, attityder och fördomar och till sist förståelse och motivation.
Resurser
I initialskedet vid införandet av ett miljöledningssystem måste man ta reda på hur grundförutsättningarna är inom verksamheten. Enligt Rasmusson (1998) krävs det resurser som är både personella och ekonomiska. För att kunna satsa på miljöarbetet måste man bedöma hur mycket resurser som krävs. De frågor som kan ställas är hur resurserna bör fördelas för att uppnå målet. Viktiga frågor att ställa är om ledningen har tänkt miljöanpassa delar av eller rent av hela verksamheten.
Hur mycket pengar det får lov att kosta varierar säkerligen beroende på verksamhetens storlek. Ekonomiska resurser behövs för att kunna satsa på ett miljöarbete och vid frågan hur mycket det totalt har kostat att införa miljöledningssystemet med såväl certifieringen inräknad som de löpande kostnader fick vi till svar av Sanering AB:
Det kostade cirka 150 000 kronor att certifiera oss inledningsvis, det vill säga genom att bygga systemet, därefter kostar det ungefär 50 000 kronor per år. Dels kostar revisionerna som är 2 gånger per år och kostnaden för det är ungefär 20 000 kronor. Därtill tillkommer min arbetsinsats, det vill säga de mantimmarna som läggs ner årligen för att uppdatera, söka nya aspekter, hålla sig ajour med lagstiftning och hålla igång systemet, som även den är en kostnad. Alla tycker däremot att det är bra att vi är certifierade, men kostnaden är däremot för hög.
Personalkostnaden är svårare att veta exakt hur mycket den slutar på årligen men är inte att förringa. Miljösamordnaren på Sanering AB anser att totalkostnaden är för hög för deras del men säger att det finns vissa positiva aspekter:
Där finns även en del inkomster med miljöledningssystemet. Det är svårt att mäta och jämföra vad det kostar och vad man tjänar på det. Vi tjänar på det eftersom vi gör av med mindre drivmedel, kemikalier och avfall.
Med tanke på att saneringsföretaget är ett litet företag finns det andra möjligheter och vägar att minska kostnaden. För enligt Rasmusson (1998), kan ett företag gå med i ett nätverk för att dela på en del kostnader. På köpet får de möjlighet att utbyta erfarenheter, diskutera och hitta lösningar på praktiska problem. Detta är ingenting som saneringsföretaget har gjort eftersom de ville sköta det själva. Till skillnad från saneringsföretaget såg det annorlunda ut för Malmö Brandkår eftersom de fått extra ekonomiska resurser för att kunna genomföra projektet. Däremot ser även de att införandet har fört med sig vissa ekonomiska fördelar. Malmö Brandkår uttalar sig nämligen på samma fråga:
Vi har inte gjort någon kalkyl av projektet. Detta var ett EU projekt och under dess gång hade vi kontroll men efter det vet jag inte kostnaden. Men ekonomin är ett hinder, eftersom att man måste motivera varför man lägger så stor mängd resurser, som man måste göra för att lyckas med projektet och prioritera denna framför det som normalt måste göras. Detta gällde framför allt de i ledningen men överbryggdes dock ganska snabbt. I vissa upphandlingar har vi sett att det är ett plus att ha infört det, än om det inte är helt avgörande. Med andra ord så ser vi att det har vissa konkurrensfördelar.
Ekonomin anses, av båda informanterna, vara ett hinder beroende på att personalens resurser inte räcker till mer än till det normala arbetet. Extra tid måste läggas till denna extra arbetsbörda som även denna måste avlönas. Hur mycket tid tar det i anspråk för den som vill införa ett miljöledningssystem? För att få en förståelse för om tiden kunde vara ett hinder och vilka problem som kan uppstå, ville vi veta hur lång tid införandet av miljöledningssystemet tog. På frågan hur många mantimmar det tog för dem att ISO certifiera sig svarade Anders på Sanering AB:
Först skall man bygga upp systemet och ha igång det, vilket tog cirka 3 månader, sen skall det löpa. Därefter har man en förrevision, en slutrevision och slutligen blir det en certifiering. Detta tog ungefär 8 månader.
Med tanke på att de är ett litet företag och inte så många anställda ansåg han även att detta troligtvis har varit en av anledningarna till att det inte har varit lika tidskrävande, vilket många andra företag får erfara. Inom Malmö Brandkår, som är en större verksamhet, upplevde man att det tog längre tid. Henrik Brand svarade att:
Vi började med att deltidsanställa en miljökonsult som gick in som projektsamordnade. Jag var själv projektledare varpå jag inledningsvis lade ca. 20 % av min tid till projektet. Därefter utsågs en grupp som var representativ för förvaltningen vilket innefattande åtta personer. Sammanlagt har ett antal 100 timmar lagts ner i projektet. Från uppdrag till certifiering tog det cirka 1,5 år, varpå startsträckan varade i ungefär ett halvår. Men när vi väl kom igång gick det ganska snabbt.
Eftersom Johan Ek, från Globalkonsult AB, har stor erfarenhet av liknande projekt anser han att tiden är det största hindret. Han säger:
Största hindret är tiden, alla människor är så stressade i dagens samhälle. Det finns mycket att göra på arbetsplatserna. Man är anställd för att göra en viss sak på en arbetsplats, den saken vill man göra på det bästa möjliga sättet. Så kommer någon vid sidan av ens arbete och säger att det är viktigt med miljöfrågor. Ett av största hindren är att få människor att ha tid med att sätta sig in frågorna. Det ska skriva ner rutiner om hur man ska sköta det i framtiden med organisationens fortsatta miljöarbete. Det tar tid att konkretisera rutinerna. Det är viktigt att ledningen är stark och säger att detta skall prioriteras. Att man är villig i organisationen att stödja de personer som vill jobba med det här projektet och frigöra resurser för det.
Vid utvecklingen och införandet av miljöledningssystemet måste en tid fastställas genom utarbetning av en projektplan. En grupp bör tillsättas och medlemmarna i denna bör utses bland företagets nuvarande medarbetare. Det är helt beroende på hur stor anläggningen är och på vilka personalresurser som kan avsättas för projektet men en realistisk tidsram omfattar i de flesta fall mellan 1 – 2 år. En miljöutredning brukar kunna vara klar på några veckor medan en sammanställning av skriftliga instruktioner och inte minst utbildningen av personalen är mer tidskrävande. (Brorson m.fl. 1998) Problemet är att tid är kostnad och denna får inte bli för hög eftersom det måste löna sig att införa systemet för att kunna se den som en resurs.
Komplexitet och helhetstänkande
Syftet med ett miljöledningssystem är att förbättra företagets miljöprestanda. Det är till för att kunna få ett verktyg för att kunna få en överblick över verksamhetens miljöpåverkan. Därefter blir det lättare för organisationen att skapa en god kontroll och begränsa miljöpåverkan. (ibid) För att formellt kunna upprätta ett miljöstyrningssystem måste vissa krav uppfyllas och betas av efterhand, för att senare få det reviderat och till slut få det godkänt. I ISO 14001 finns det 52 olika delar som måste uppfyllas, varpå dessa kan delas upp i ytterligare delkrav. Sammanlagt är det ett
drygt 100-tal villkor som formellt måste uppfyllas för att kunna få ett certifikat efter en revision. (Termén 1996) För att kunna bedriva ett trovärdigt miljöarbete, enligt Brorson (m.fl.1998), måste kunskapen om tillämplig lagstiftning finnas. Detta är en nödvändighet för företagets överlevnad. Ett företag skall även upprätta och underhålla rutiner för att identifiera och ha tillgång till lagkrav och andra krav som företaget berörs av enligt ISO 14001.
Anses ISO-systemet vara för komplext och ses det som ett hinder eftersom det är många delar som måste utarbetas? Henrik Brand inom Malmö Brandkår berättade för oss vad han anser om ISO 14001 och hur de gått tillväga:
Komplexiteten i ISO-systemet är ett hinder. Det är mycket papper som skall fyllas i. Det kändes i början som om det inte var verksamheten som skulle få ett system utan systemet som skulle vara verksamheten. Vi insåg att det är klokt att ha en konsult till hjälp för att lättare klara av det. Men vi ville inte lämna bort arbetet för att få det färdigt och klart, utan vi ville klara systemet i sig. Efter hjälpen från konsulten så förenklade jag det så mycket som det gick för att få det till att stämma för oss. Man måste få det till att hamna på en nivå som är långsiktigt hållbar gällande resurserna som satsas. Man måste ta bort känslan av att detta är ”något särskilt” eftersom att det måste vara en naturlig del i arbetet.
Nästa steg var att överbrygga hindren gällande avdelningscheferna och personalen i resten av organisationen, eftersom att även dessa tyckte det var komplext. Detta löstes genom att se till att vi hade en ren förankring, att utbilda de som skulle vara med i projektet och att alla anställda fick en miljöutbildning. När man tar ut folk till projektet så är det viktigt att handplocka vem som skall jobba med det eftersom det krävs att personerna måste ha ett eget intresse och engagemang för att det skall bli bra.
Problemet är att den ansvarige måste sätta sig in i systemet i sin helhet och integrera systemet i det vardagliga arbetet. Det är viktigt att den ansvarige i verksamheten sätter sig in i systemets komplexitet med eller utan hjälp från konsult. Johan, från Globalkonsult AB, nämner att många företag som inför miljöledningssystem inte i tillräcklig utsträckning sätter sig in i systemets komplexitet, vilket medför att systemet i sig inte blir bra. Detta kan medföra att vissa miljöledningssystem inte blir bra. Han säger att:
Det finns dåliga miljöledningssystem och det är synd att certfieringsorganisationer inte är strängare med det. Om det är så att de släpper igenom dåliga system, så tas de inte på allvar och då kommer hela branschen att dö ut eftersom att tilliten till dessa kommer att försvagas. Om man köper in färdiga system, så måste ledningen sätta sig in i dem ordentligt, innan de tycker att det är deras. En konsult ska fungera som en rådgivare genom att ändra så att det
fungerar för just dem i organisation. På detta vis slipper de att gå in i en massa återvändsgränder.
Systemet är enligt informanterna allt för komplext vilket medför problem. Resurserna som en verksamhet har kan vara avgörande för hur de ska lyckas. Enligt Termén (1996), så är svårigheten för små företag att de har begränsade resurser gällande ledning och administration och de har i regel inte råd att anställa specialister för att sköta miljöarbetet. Oftast har dessa personer ett delat arbete med ansvar för flera funktioner.
Huruvida kunskapen och resurserna är tillräcklig eller ej, för att kunna införa komplexa system, så kvarstår trots kravet från kunderna vilket bekräftas av Anders Rehn på Sanering AB:
Kunder vill ha certifierade företag men tyvärr finns alltför många kunder som blandar ihop olika miljöledningssystem. Många vill ”skryta” med att de satsar på miljön utan att förstå vad detta egentligen innebär. De förstår inte att det är viktigt att få in systemet till hela personalen genom att implementera det ner i organisationen. Det går inte att välja en gammal bil eller maskiner och samtidigt prata om att de tänker på miljön. Dessutom tror framförallt små företag att de har koll på det mesta vilket de inte har förrän de har utvecklat ett bra certifierat system.
Det är således förödande när företag använder sig av dåliga system ur konkurrenssynpunkt. Ett miljöledningssystem är helt enkelt inte tillräckligt bra förrän det är implementerat ner i hela organisationen enligt informanterna. De ser komplexiteten i ISO-systemet som ett hinder eftersom det innebär mycket pappersarbete.
Organisering av ansvar
För att ett miljöledningssystem ska vara effektivt behövs det til lräckligt med personella och ekonomiska resurser och en stark ledare som förstår vikten av detta. Detta för att kunna ge sitt