Influenser

Vi finner därmed att de problemlösande leverantörerna värdesätter framförallt åtta lojalitetsdimensioner, där de som direkt relaterar till beteende tycks vara de mest betydande för lojalitet ur leverantörens perspektiv. Leverantören värdesätter såväl tilltro som engagemang, men vi finner att dessa av många anses svåra att mäta eller uppfatta. Istället upplever vi en stark betoning mot de bryggor; dialog, samarbete och förståelse, där parternas beteende kan kommunicera dennes attityd. Vi finner även att respondenternas uppfattning om vilka lojalitetsdimensioner som är viktigast skiljer sig åt mellan dem och mellan leverantörerna, varmed vi uppfattar lojalitet som beroende av situationella och kontextuella faktorer.

Vi summerar med hjälp av Basu och Dicks (1994) modell, vilka menar att kundens attityd skapas genom kognitiva, affektiva, samt konativa förelöpare. Den relativa attityden påverkar i sin tur köpbeteendet och influeras av sociala samt situationella faktorer (se Figur 6) Vi finner att samtliga faktorer i modellen (Basu, Dick, 1994) influerar kundens lojalitet, men att meningarna tycks gå isär bland respondenterna kring hur en kund främst blir lojal. Leverantörerna tenderar att fokusera sitt erbjudande för att påverka kundens lojalitet, med andra ord inriktar de sig på att främst påverka en särskild förelöpare, beroende på vad som bäst lämpar sig utefter hur deras verksamhet är utformad. Med andra ord kan skillnaderna i föreställningarna om lojalitet utöver att förklaras utefter företagskultur och verksamhet, som vi demonstrerat i ”7.1.3 Hur kan skillnaderna förstås?” i enlighet med Webster och Wind (1972), även förklaras efter hur leverantören själv väljer att utforma sitt erbjudande. Södermalms trädgårdsmaskiner har valt att sträva efter att genom nära personliga relationer, det vill säga genom starka aktörsförbindelser, påverka sina kunder via de affektiva förelöparna; kundernas känslor och belåtenhet från tidigare erfarenheter. Scania-Bilar tenderar att i hög grad nyttja de kognitiva förelöparna, främst gentemot slutanvändarna, där de genom en delad värdegrund och trygga processer strävar efter kundens förtroende. Toyota Material Handling tenderar att vinna kundernas förtroende genom att utföra kostnadseffektiviseringar i kundens verksamhet, en process som bägge parter investerar i, varmed kundens switching cost ökar, vilket är en konativ förelöpare, och kunden blir mer obenägen att byta leverantör.

Dick och Basu (1994) argumenterar för att om alla dessa förelöpare är starka så erhåller leverantören en stark konkurrensfördel genom ett differentierat erbjudande. Vi finner dock att det kan vara lika viktigt att nischa sig för att skapa en konkurrensfördel, för att attrahera de kunder som upplever den specifika förelöparen som viktigare.

Sammantaget ser vi dock tendenser till samtliga förelöpare hos samtliga leverantörer, i varierande grad, där dock de konativa förelöparna tenderar att vara genomsyrande. Till exempel återfinner vi de konativa förelöparna i samtliga respondenters resonemang kring att det är viktigt att uppfylla kundens förväntningar, i enlighet med Grönroos (2008). Vi finner även, i enlighet med Dick och Basu (1994), att situationella och sociala faktorer kan förstärka och försvaga lojaliteten. De situationella faktorerna har vi främst noterat hos Husqvarnas återförsäljare, med deras mindre kritiska (Lele, 1997) och komplexa produkter,

där kunderna lättare väljer bort dem som återförsäljare om kundens verksamhet flyttar. Vi har även sett att de sociala faktorerna är starka i branschen då kunderna talar mycket med varandra och påverkar varandra genom normer och värderingar.

Betoningen vi funnit på de dimensioner vi benämner bryggor, vilka genom beteende kommunicerar bägge parters engagemang, är även i enlighet med de slutsatser Ambrose et al. (2010) drar kring de empiriska studier som gjorts kring lojalitet, där leverantören som har en nära relation till sina kunder tenderar att värdesätta kommunikation och kundens engagemang. Hade våra leverantörer varit mer avlägsna från kunden hade vi enligt dem kunnat förvänta oss ett tydligare fokus mot de dimensioner där leverantören kan påverka kunden. Hade vi studerat kunderna hade vi istället enligt dem kunnat förvänta oss ett tydligare fokus mot tilltro.

Vi finner därför att de bryggor vi har funnit delvis upplevs viktiga på grund av den situation denna studie berör; då vi ur leverantörens perspektiv studerar leverantörer som står nära kunden i sin verksamhet. Leverantören behöver vara uppmärksam på kunderna och deras behov för att möjliggöra en effektiv problemlösningsprocess (se Figur 8). Vad vi tidigare konstaterat, att lojalitet är mångfacetterat, där respondentens uppfattning beror på situationella och kontextuella faktorer, kan därför ytterligare styrkas.

Vi har även funnit i vårt resultat att de leverantörer som i högre grad övergår till att sälja tjänster och service utöver produkten blir allt mer beroende av att knyta kunden till sig och därmed av att arbeta närmare kunden och dennes verksamhet. Vi konstaterar därmed efter ovan resonemang att vi möjligen kan förvänta oss att de lojalitetsdimensioner som utgör beteenden vilka kommunicerar kundens attityd kommer att värderas högre av leverantörer som verkar i ett tjänstefierat sammanhang.

Kapitel 8. Sambandet mellan lojalitet och

lönsamhet

I detta kapitel presenterar vi en analys av de föreställningar om sambandet mellan lojalitet och lönsamhet som vi har funnit, utifrån leverantörens presenterade problemlösarrelation

till kunden.