Kunden kostar

Grundläggande för leverantören är att säkerställa att kostnaderna inte överstiger intäkterna. Gemensamt för respondenterna är att de förhåller sig till kunderna efter denna elementära målsättning. Med lojala kunder som förväntar sig att få sina förväntningar uppfyllda, oavsett kostnad för leverantören, påtalar dock flera respondenter detta som problematiskt. Vi finner i enlighet med Reinartz och Kumar (2002) att lojala kunder kostar. Den största risken ligger i de kostnader som uppstår i direkt relation till kunden, utöver de direkta försäljningskostnaderna, som är svåra att allokera ut till kunden och som därmed riskerar att påverka kundens lönsamhet. Ett tydligt exempel på en sådan kostnad är den tid leverantören spenderar på kunden, vilken är en förutsättning för längre relationer, men som många respondenter även uttrycker är svårmätt såväl som betydande.

Reinartz och Kumar (2002) hävdar att leverantören genom att mäta och analysera kostnaderna per kund kan öka kontrollen över kostnaderna, samt öka kundens lönsamhet genom strategier anpassade efter både kundens lönsamhet och lojalitet. Vi har dock funnit att analysen av kundens lönsamhet är en av de största kostnaderna leverantörerna talar om. I många fall riskerar analysen i sig att göra kunden olönsam i de fall leverantören har en låg marginal på kunden eller att kundens inköp utgör en begränsad del av leverantörens omsättning.

Det främsta argumentet för att lönsamhetsanalys inte är relevant för flertalet kunder är dock alternativkostnaden. Detta eftersom leverantörens främsta medel för att öka försäljningen är de aktörsförbindelser denne skapar med kunderna. Tiden försäljaren använder för att analysera kunden, hade istället kunnat användas för att underhålla kundrelationen. Det blir därmed ett val för leverantören att sträva efter att pressa kostnader med hjälp av analys eller att öka intäkterna genom mötet med kunden, där säljaren kan sälja produkter och tjänster. Vi finner därmed att analysen av kundernas lönsamhet endast torde vara relevant vid större kunder, där risken att förlora kunden samt intäkten från kunden uppväger såväl kostnad för analys som alternativkostnaden för förlorad tid.

Vi finner istället att flera av respondenterna anser att mycket av den kunskap som behövs om kunden och dess verksamhet kan införskaffas med hjälp av aktörsförbindelserna; genom insyn i kundens verksamhet och genom subjektiva bedömningar. Följaktligen behövs enligt dessa respondenter ingen omfattande analys utföras, utan de förlitar sig till magkänslan. Utmaningen med denna information är dock istället att sprida den inom företaget, då aktörsförbindelserna är knutna till specifika individer och att endast den som gör den subjektiva bedömningen ofta har tillgång till underlaget för bedömningen.

8.1.1 Kompensation vid missnöje

Vi har observerat resonemang hos respondenterna om att mindre kostnader vilka direkt relaterar till kunden, där kunden känner sig sedd och uppmärksammad som en unik individ, genererar ett så pass högt värde för kunden att dessa kan löna sig på sikt. Dessa kostnader fyller då en goodwillfunktion.

Goodwill är viktigt för att bygga lojaliteten hos kunden, för att kundens förväntningar ska uppfyllas och missnöje undvikas, vilket samtliga respondenter påpekar vikten av. Goodwill blir ett smörjmedel, i enlighet med Sörhammars (2008) definition. Kunden förväntar sig att allt ska fungera på det viss han förväntade sig att det skulle fungera, annars vill han ha en kompensation (Grönroos, 2008). Samtidigt genererar detta höga kostnader, för små såväl som stora kunder. Frågan är hur detta då ska hanteras; hur ett företag ska uppmuntra till lojalitet utan att kompromissa i för hög grad med lönsamheten, i enlighet med Reinartz, Kumars (2002) resonemang.

Vi ser på goodwill som antingen teknisk goodwill; där kundens svikna förväntningar härrör till produktens tekniska kvalitet (Grönroos, 2008), samt funktionell goodwill; när det istället rör en besvikelse kring process, bemötande eller någon annan typ av funktionell kvalitet (Grönroos, 2008).

Vi finner att mindre goodwill ofta uppstår vid service och försäljning, vilket sällan noteras, då detta är omständligt och ofta dyrt. Vid större kostnader tillämpas ett antal strategier, då samtliga respondenter är överens om att goodwillkostnader kan eskalera i allt för hög grad. Gemensamt för strategierna är att leverantörerna, i enlighet med Johnson och Petrone (1998), gör en bedömning om de framtida intäkter de tror att de kan erhålla från kunden, för att säkerställa att dessa kompenserar goodwillkostnaden.

Antingen väljer leverantörerna att ta beslutet genom subjektiva diskussioner, där aktörer som är bekanta med kunden alternativt ledningen diskuterar hur sannolikt det är att kostnaden kommer leda till ökade intäkter på sikt. Leverantörerna kan även välja att villkora goodwillen, om de upplever att goodwillkostnaden är viktig för kundens lojalitet, men de är osäkra på de framtida intäkterna.

Vi har slutligen observerat en vilja att standardisera goodwill, i syfte att försäljaren och kunden alltid ska veta vilket utfall i form av goodwillkostnader som varje enskilt tillfälle ger. Argumenten för standardisering är att kunden ska slippa gå in i förhandlingar med leverantören där utgången är oviss, utan känna sig trygg i vad de kommer erhålla. Därmed erhåller alla kunder samma ersättning, givet tillfället.

Vi ställer oss dock något frågande till om detta kan kompensera kundens behov av att bli sedd som unik individ fullt ut. Vi ser indicier till att kunderna tycks värdera den egna kompensationen relativt övriga kunder högre än en absolut kompensation, då de jämför sig med varandra och upplever sitt eget problem som tydligare och värre än övriga kunders. Desto mer kritisk funktionen blir, desto mer upplever kunden att funktionen som fallerar är ett svek från leverantören, i enlighet med Lele (1997) för vilken de vill ha uppmärksamhet.