Innebörd och effekter av decentralisering

Det har blivit populärt att decentralisera, var och varannan organisation säger sig ha genomgått en decentralisering. Decentralisering karaktäriseras av att beslutsfattandet flyttas nedåt, organisationen blir plattare samt kontakten med den lokala marknaden ska bli bättre (Merchant och Van der Stede 2003). Men finns det specifika faktorer att tillgå för att avgöra om det är fråga om en fullständig decentralisering, där en enkel jämförelse mot någon form av checklista kan konstatera eller förkasta att det är en fullt ut genomförd decentralisering? Tyvärr finns det i dagsläget ingen dylik checklista att tillgå, då decentralisering är relativt komplex och genomförandet blir för varje enskild organisation unikt. Södergren (1992) har däremot tagit fram en modell med nio komponenter, utifrån vilka fenomenet decentralisering kan uttryckas och dess innebörd för organisationer och dess anställda. Dessa komponenter har utkristalliserats ur en empirisk undersökning omfattande 40 svenska företag verkande i olika branscher, där alla befunnit sig i någon form av decentraliseringsprocess. Södergren (1992) är noga med att poängtera att komponenterna inte går att använda för att universellt värdera huruvida decentraliseringen är korrekt utförd. De ska istället användas till att jämföra organisationer emellan och utgöra en måttstock för att definiera hur pass långtgående decentraliseringen i den jämförda organisationen är gången. Teorin stödjer sig på data, vilka har samlats in från både ledningsnivå och operativ nivå. Detta ger teorin en större räckvidd ner i hierarkierna än andra teorier normalt gör, då dessa oftast grundar sig på studier av de högre delarna i hierarkierna. (Ibid) De nio komponenterna kommer nedan att listas med en kortare förklaring till varje del.

1 Uppdelning

Alla studerade organisationer tillämpade någon form av uppdelning. En uppdelning kan ske genom att stora företag delats upp i divisioner efter region, avdelning eller fabrik, eller så kan uppdelning ske på arbetsplatsen där arbetsgrupper och projektgrupper bildas. Denna uppdelningsprocess är av stor betydelse för det fortsatta decentraliseringsarbetet, då enheterna

som bryts ut blir mindre än den tidigare helheten, samt att en markering om avskildhet skapas. Detta då den enskilda enhetens gräns mot den övriga organisationen blir tydligare. (Södergren 1992)

2 Helheter

Samtidigt som en uppdelning skedde inom organisationen på olika nivåer, kunde olika helheter återfinnas. Med dessa helheter menas till exempel förädlingskedjan i företaget, där flera olika enheter interagerar för att tillsammans forma organisationens input till output. Processen där alla olika enheter på sitt sätt bidrar till att färdigställa produkten eller tjänsten ses alltså som en helhet. Utseendet på komponenten helhet är dock väldigt varierande beroende på vilken organisation som avses. Den kan variera från den enskilda individen med resultatansvar i en konsultbyrå, till hundratals anställda vid monteringslinjen på ett fordonsproducerande företag. (Södergren 1992)

3 Indelningsgrund: marknaden

Den uppdelning som nämnts ovan genomförs oftast med marknaden som indelningsgrund. Anledningen till detta är att skapa möjligheter för de nya delarna att ta beslut anpassade till lokala förutsättningar, samt att ge personalen möjlighet till bättre kontakt och kännedom om kunden. Olika organisationer väljer olika vägar i uppdelning beroende på kundstrukturens utseende. Exempel på uppdelningar är att dela upp efter kundkategorier eller geografiska gränser. (Södergren 1992)

4 Resultatansvar

De enheter som uppstod genom uppdelning belades med resultatansvar för enheten. I alla studerade organisationer låg ansvaret formellt på enheternas chefer, men vad ansvaret innebar varierade mellan organisationerna i studien. Generellt sett konstaterades att resultatansvaret var ett symbolladdat mått, vilket signalerade att den lokale chefen hade kontroll över sin verksamhet. (Södergren 1992)

5 Tvärfunktionellt ansvar

I de uppdelade enheterna fanns även ansvaret för användning av specialistkunskaper inom de för enheten relevanta områdena. Att det finns ansvar för användning av specialistkunskaper är ett resultat av att en enhet tenderar att på något sätt representera ett företags alla funktioner. Enheten blir på så sätt vad som kallas tvärfunktionell. Det kan tänkas att det står den decentraliserade enhetschefen fritt att välja hur behovet av specialistkunskap ska fyllas, genom egen rekrytering, inköp av konsulttjänster eller inköp av redan existerande resurser i företaget. (Södergren 1992)

6 Delegering

När de yttre förutsättningarna för decentralisering är uppfyllda i och med att uppdelningen är genomförd kvarstår delegeringen av befogenheter och beslutsinflytande till de ansvariga på enheterna. Avsikten i de flesta studerade företagen var att öka det ”reella” inflytandet hos de anställda på enheterna. Vad som de facto delegerades varierade dock mellan organisationerna och var svårt att ge en enhetlig bild av. Det kunde röra sig om delegering av arbetsuppgifter, initiativrätt, ansvar och beslutsbefogenheter. Oklarheter framkom också i vad som var ”rätt nivå” att delegera till. Det kan argumenteras för att rätt nivå för beslutsfattande är där interaktion med marknad och kund sker. Resultatet av studien visade dock att delegeringsgraden varierade betydligt, även om ambitionen hos alla företagen var att öka befogenheter och handlingsfrihet hos de anställda i den operativa verksamheten. (Södergren 1992)

7 Kontrollmekanism: målstyrning

Ett ökat ansvar och autonomi hos enheter omöjliggör detaljstyrning och annan ordergivning från högre nivåer. För att tillgodose det trots allt befintliga kontrollbehovet från den centrala organisationen utövas oftast en form av målstyrning, vilket ger resultatenheten en till viss del villkorad tillvaro. Målstyrning innebär i en renodlad form att mål, bestående av finansiella eller ickefinansiella, fastställs för en viss period. Enhetschefen får sedan, inom ramen för sina befogenheter, fria tyglar för att uppnå dessa mål. Visar det sig vid periodens slut att målen är uppfyllda förändras ingenting och enhetens autonomi förblir oinskränkt. Skulle dock målen ej vara uppfyllda kan enhetens autonomi inskränkas genom inblandning från centralt håll, varvid nya riktlinjer dras upp för att komma tillrätta med problemet. (Södergren 1992)

8 Färre hierarkiska nivåer

Ett tydligt tecken på decentralisering är minskningen av antalet hierarkiska nivåer, där idealtypen bara består av två nivåer, verksamhetsnivå och ledningsnivå. I studien var nivåerna fler än så, men trenden var tydlig. Behovet av mellanchefer hade minskat, samt en fortsatt strävan mot att fördela ansvaret neråt. Dessa två faktorer gynnar strävandena mot att riva hierarkierna. (Södergren 1992)

9 Intern avreglering

Behovet av intern avreglering blir tydligare i ljuset av ökad autonomi samt införande av målstyrning. Med det som ska avregleras avses de dokument där regler, policys eller andra bestämda rutiner återfinns, vilka till viss del spelat ut sin roll då enheternas självbestämmande ökat. Med det menas inte att alla regler och rutiner ska skrotas, men vissa blir mer irrelevanta. Detta återspeglades också i studien som visade att de flesta företagen hade kvar flertalet av de

tidigare reglerna. Dock ansågs de internt inte längre ha samma signifikans och en generell uppfattning var att det behövdes en lägre formaliseringsgrad. (Södergren 1992)