Positiva och negativa effekter av decentralisering

Den huvudsakliga tanken med att decentralisera är att skapa en effektivare organisation. Det har inte blivit bevisat om decentralisering gett upphov till faktiska effektiviseringar, dock har motsatsen ej heller kunnat bevisas.

Södergren (1992) har dock identifierat ett antal effekter av genomförda decentraliseringar i studerade organisationer. Dessa effekter är av både positiv och negativ art och får anses vara av olika stor betydelse. Det sammanlagda resultatet av dessa effekter kan utgöra en ökning eller minskning i effektivitet beroende på olika organisationers förutsättningar och utfall av de olika effekterna. Nedan kommer en redogörelse för de positiva och negativa effekterna som Södergren (1992) identifierat att presenteras. Där källa saknas hänvisas till Södergren (1992).

Positiva effekter

Marknadsmässiga fördelar: Genom en decentralisering kommer företaget närmare kunden och beslut kan fattas närmare och i samråd med denne. Denna kundanpassning upplevs ofta som mycket positiv av både företag och kund, då servicenivån kan bli bättre genom närheten till marknaden och möjligheten till lyhördhet för kunders önskemål ökar.

Ekonomiska fördelar: Den ekonomiska aspekten blir relevant, då decentraliseringen leder till ett ökat medvetande och förståelse hos enheten om vad som kostar och vad som skapar lönsamhet. Det egna ansvaret för resultat eller kostnader minskar tendensen till onödigt dyra investeringar och förmår enhetschefen att göra mer rationella ekonomiska prioriteringar. Resultatet är att enheterna blir mer kostnadsmedvetna. Samtidigt kan ekonomiska fördelar skapas genom den eventuella effektivitetsökning som kan komma till stånd genom en

genomförd decentralisering. Till detta bör också minskningen av antalet mellanchefer räknas, då färre antal mellanchefer skapar en besparing i form av minskade lönekostnader.

Utvecklings eller kreativitetsfördelar: Innovativitet, kreativitet och idéutveckling sägs alla ha gynnats av en decentralisering. Den största moroten till kreativitet sägs i flera studier vara att få möjlighet att själv få utveckla och genomföra egna idéer (Ekvall 1979). Vidare för den decentraliserade organisationen med sig stora utbildningsprogram och arbetsrotation, vilka gynnar individuell utveckling. Bakgrunden till dessa möjligheter får anses vara den ökade handlingsfriheten decentraliseringen erbjuder samt den egna budgeten.

Styr- och kontrollfördelar: Decentraliseringen skapar tydligare beslutsbefogenheter för enhetscheferna med goda kopplingar mellan ansvar, befogenheter och utvärdering. Utvärderingen av enheterna blir enklare och olönsamma enheter identifieras på ett enkelt sätt, varvid lämpliga åtgärder kan sättas in. Enhetscheferna ges härmed bättre möjligheter att styra enheten och utvärderas på färre parametrar, vilka dock uppfattas ha ett högre strategiskt värde. Personalrekryteringsfördelar: Gällande personalrekrytering har en decentraliserad organisation ansett sig kunna erbjuda mer intressanta och utvecklande arbetsuppgifter genom den utökade ansvarsfördelningen och helhetssyn som präglar organisationen. Det är inte längre nödvändigt för att klättra högt i hierarkin för att få ansvar, utan detta kan erbjudas på lägre nivå, vilket uppfattas som positivt och motiverande av de flesta anställda.

Negativa effekter

Diffusa karriärvägar: I en decentraliserad organisation finns inte de traditionella karriärvägarna, vilket kan vara förbryllande och skapa attitydproblem till vilken status en befordran egentligen ger. När befordringsvägen inte är uppåt som i en traditionell hierarkisk organisation, utan istället i sidled kan det vara svårare att korrekt värdesätta den nya positionen. Det går inte längre att se hur en bra karriärstege ser ut. Problem kan uppstå då organisationen vill belöna en anställd genom att befordra denne till en ”bättre” position, som kanske inte uppfattas som bättre av den anställde.

Risk för avknoppning och avhopp: Vid en decentralisering av verksamheten förändras ansvaret och arbetsuppgifterna hos de anställda. I många fall utbildas dessa för att bättre kunna möta den nya organisationen. Med ny utbildning ges de större ansvar och vid mötet med kunden kan de agera på ett mycket proffsigt och självsäkert sätt. Kunden uppfattar det som individen som representerar enheten har fullständig autonomi i sina beslut och agerar som ett litet företag själv12. Problem kan dock uppstå i och med att den anställde märker att

denne kan hantera så mycket själv att företaget inte behövs. Individen har nått en så pass stor mognad att denne tror sig kunna göra ett minst lika bra jobb eller bättre på egen hand och kan besluta sig för att starta en egen och direkt konkurrerande verksamhet. Inte nog med att företaget i detta fall blir av med en duktig anställd som blir en konkurrent, den avhoppande individen kan även ta med sig sina befintliga kunder till sitt nya företag.

Det kan även vara så att när företaget utbildat sina anställda och generellt sett höjt kompetensen på de anställda blir de mer attraktiva för konkurrenter, vilka försöker attrahera dessa till sin verksamhet.

Utarmas långsiktig utveckling? Sett ur ett längre perspektiv finns ett antal frågetecken gällande den decentraliserade organisationens förmåga att överleva. De decentraliserade enheterna tenderar att premiera egna beslut och en övergripande långsiktig strategi för hela organisationen kan missgynnas. Detta kan då leda till att det på sikt kan bli svårt att möta konkurrensen, då enheterna agerat självständigt. De lokala cheferna saknar möjlighet till överblick och omvärldsbevakning och vet inte vilket håll organisationen bör sträva. Dessa problem uppstår främst i organisationer där det saknas en centralfunktion, som har till uppgift att leda detta arbete eller där de lokala enheterna av någon anledning inte ger denna enhet tillräckligt med uppmärksamhet. Dessa risker får stöd av Williamson (1985) som hävdar att decentralisering kan leda till en form av lokal egoism där enheterna utnyttjar sitt informationsövertag gentemot de centrala enheterna för att skapa sig de bästa förutsättningarna för sig själva, vilket enligt Merchant och Van der Stede (2003) kan ses som en form av suboptimering.

3.3 Belöningsstrategier för centraliserade respektive decentraliserade