Monetära belöningar

De monetära belöningar som SHB använder sig av är fasta löner samt resultatandelssystemet Oktogonen. I Telia består de monetära belöningarna av en fast lön, ett bonussystem samt eventuell gratifikation. Både SHB och Telia använder sig av prestationsbaserade belöningssystem, vilka enligt Hume (1995) syftar till att skapa korrelation mellan de anställdas arbetsprestationer och deras totala monetära ersättning samt att uppnå målkongruens43. För att uppnå denna målkongruens har SHB och Telia dock valt att använda sig av olika prestationsbaserade belöningssystem. SHB använder sig av såväl ett resultatandelssystem som en variant på ett kunskaps- och bidragsrelaterat lönesystem, medan Telia använder sig av ett bonussystem. I alla dessa system gör sig förväntansteorin gällande, då systemen för med sig att de anställda blir motiverade om de förväntar sig någon form av belöning efter genomförda prestationer. Vidare gäller också att individens motivation kan sjunka, om värdet på den utfallande belöningen understiger det förväntade värdet44. Risken för sjunkande motivation torde i detta avseende kunna vara stor i SHB, då de anställdas mål är av kvalitativ art och det inte tydligt framgår hur stor belöning som kommer att erhållas vid eventuell måluppfyllelse. De anställdas löner beror i mångt och mycket på kontorschefens subjektiva bedömningar av hur mycket en viss grad av måluppfyllelse är värd och stämmer därmed inte alltid överens med de anställdas uppfattningar. I Telia torde denna risk kunna vara liten, då de anställdas mål är av kvantitativ art och att det klart och tydligt framgår vad de anställda kommer att få i bonus vid måluppfyllelse.

Bonus och lönehöjning beroende på individens prestation

I SHB beror den anställdes lön respektive lönepåslag på dennes prestationer och hur mycket värde som denne bidrar med till organisationen, vilket enligt Hume (1995) utgör grunden för ett kunskaps- och bidragsrelaterat lönesystem. Löneökningen är av bestående art, vilket enligt Merchant och Van der Stede (2003) ofta gör belöningen mycket värdefull för den anställde, eftersom effekten av belöningen är varaktig. Löneökningen kan dock i viss mån strida mot Merchant och Van der Stedes (2003) tankar om att en belöning ska komma tillräckligt snabbt efter en utförd prestation för att ha en motiverande effekt. Detta då den eventuella löneökningen som baseras på den anställdes prestationer och grad av måluppfyllelse, sker på årsbasis i SHB. I SHB får en medarbetare löneförhöjning för att dennes kompetens på något

43 _{Se Kapitel 3.1.4 Prestationsbaserade belöningssystem} 44 _{Se kapitel 3.1.2 Förväntansteorin}

sätt blivit bättre. Banken kan på så sätt förvänta sig att den anställdes kunskap kommer att bidra till banken även i fortsättningen, vilket kan motivera den konstanta ”belöningen” som lönehöjningen utgör. Vidare utgör det kunskaps- och bidragsrelaterade lönesystemet ett incitament för den anställde att hela tiden höja sin kompetens, vilket gynnar bankens uttalade strategi om att utveckla sina egna framtida ledare.

I Telia är den anställdes fasta lön i mångt och mycket ett resultat av fackliga förhandlingar och beror således inte särskilt mycket på individens enskilda prestationer, även om butikschefen kan lägga förslag på eventuella lönehöjningar. Den anställdes prestationer återspeglas i stället i bonussystemet. Bonusen utfaller kvartalsvis och är en engångsutbetalning, vilken inte på något sätt är kopplad till en individs faktiska prestationer under varken föregående kvartal eller till de förväntade prestationerna under nästkommande kvartal. Således belönas en individ enbart för de prestationer och det resultat som just uppnåtts och ligger helt i linje med Merchant och Van der Stedes (2003) tankar om att belöningar ska utfalla snabbt efter utförd prestation. Anledningen till att det är en engångsutbetalning beror på att om en säljare presterar bra ett kvartal och därmed erhåller en stor bonus, behöver inte detta betyda att densamme kommer att prestera bra kvartalet efter. Att Telia har valt att använda sig av ett bonussystem kan säkerligen grundas i att de är en säljorganisation och att ett enhetligt bonussystem som premierar försäljningsvolym därav kan anses lämpligt. Vidare kan ledningen med enkelhet justera variablerna i systemet för att förmå säljarna att sälja det som ledningen vill. Bonussystemet kan också tänkas syfta till att både attrahera och behålla medarbetare, då det skapar förutsättningar för de anställda att erhålla bra monetär ersättning redan från början av sin anställning.

Resultatandelssystem

Oktogonen är ett resultatandelssystem som mäts på SHB:s totala lönsamhet. Då avsättningen till Oktogonen är lika stor för alla anställda inom SHB, upplevs Oktogonen som mycket rättvis och motiverande och har gett de anställda stora monetära värden. De anställda ska enligt rättviseteorin45 belönas i förhållande till vad de presterar, för att belöningen ska anses som rättvis och således ha en motiverande effekt på de anställda. Det kan därför argumenteras för att Oktogonen kan utgöra en mindre motiverande belöning för vissa individer, vilka anser att de presterar förhållandevis mer än andra inom organisationen, varvid detta även borde återspeglas i avsättningen till Oktogonen. Detta problem minskas dock då SHB tillämpar sig av ovan nämnda kunskaps- och bidragsrelaterade lönesystem, där olikheter i prestationsnivå istället återspeglas i lönen. Oktogonen syftar bland annat till att göra de anställda mer delaktiga och engagerade i företagets mål samt att skapa en kultur och samhörighetskänsla

bland de anställda, vilket enligt Hume (1995) också är den viktigaste funktionen för ett resultatandelssystem.

Vidare kan ett resultatandelssystem tänkas ha tre olika egenskaper, vilka är att attrahera, behålla samt motivera medarbetare. (Steers och Porter 1991) Oktogonen är ett mycket effektivt system för att behålla och motivera värdefull personal. De årliga avsättningar som de anställda erhåller skapar ett incitament till att stanna kvar inom organisationen, framförallt då avsättningarna historiskt sett utgjorts av stora belopp. En annan anledning till att anställda stannat kvar kan vara att Oktogonens avsättningar utgör ett väldigt effektivt och förmånligt pensionssparande. Av intervjuerna framgår dock att det är först efter att medarbetaren varit anställd några år och sett Oktogonen växa, som den verkar utgöra ett effektivt medel för att få värdefull personal att stanna kvar inom organisationen. Av samma anledning är det skäligt att tro att Oktogonen fungerar mindre bra för att attrahera nya medarbetare till organisationen. Naturligtvis är Oktogonen inte den enda orsaken till varför de anställda blir kvar inom organisationen, men den utgör en klart bidragande faktor. Kritik som kan riktas mot Oktogonen kan vara att utbetalningen ligger så pass långt fram i tiden, då utbetalningen sker först vid pension. Detta står i strid med en av Merchant och Van der Stedes (2003) framgångsfaktorer för ett framgångsrikt belöningssystem. De anser att individens prestation ska premieras så snabbt som möjligt efter att det önskvärda resultatet har uppnåtts, för att belöningen ska kunna motivera den anställde. Då utbetalningen ligger långt fram i tiden kan Oktogonens förmåga att motivera försämras, varvid den eftersträvade effekten att behålla individerna inom organisationen till viss del uteblir. En annan aspekt som kan ligga Oktogonen till last är om avsättningarna blir så pass stora att den fungerar för bra med att behålla de anställda inom organisationen. Det kan då tänkas att mindre motiverade individer väljer att stanna kvar inom organisationen, för att få ta del av de fortsatta avsättningarna. Detta trots att de inte känner sig särskilt engagerade och nöjda i sin yrkesroll, vilket mycket väl kan resultera i målinkongruens samt leda till ett mer eller mindre skadligt beteende för organisationen som helhet.

Telia har ett mindre inslag av ett resultatandelssystem i bonussystemet. Varje år finns möjlighet att få ersättning utifrån ett ”Marie Ehrling” kriterium, vilket utgår ifrån Telias resultat i hela Sverige. Det kan finnas två anledningar till att denna bonus får en mindre motiverande effekt. För det första har de anställda i butikerna inte särskilt stor möjlighet att påverka det övergripande resultatet, då butikskedjan utgör en förhållandevis liten del av Telia. Enligt Wilson (1994) leder oförmågan att kontrollera och påverka måtten, till att belöningen blir mindre motiverande och får även en minskad effektivitet. För det andra kan utbetalningen enligt Merchant och Van der Stede (2003) eventuellt komma att bli en för liten summa för att utgöra en relevant och motiverande belöning.