Det instrumentella perspektivet kan fånga den systematiska riskbedömningen- och hanteringen som Webb (2006) beskriver att det sociala arbetet implementerat genom att med kalkylerande instrument och systematiska bedömningar bedöma och bemöta risker i det sociala arbetets arbetsmiljöer (Webb 2006:3). Webb (2006) beskriver en regleringlogik där det instrumentella synsättet skapat ett mekaniskt och systematiskt arbetsmiljöarbete i socialt arbete, där den
förebyggande riskhanteringen handlar om applicering av instrumentella medel såsom teknisk utrustning och fysisk säkring av rum (Webb 2006: 41).
Detta systematiska miljöarbetet är präglat av den konsekvenslogik som
Christensen et al. (2005) beskriver. Ett problem eller en målsättning, exempelvis säkerhetsrisker i det sociala arbetet och dess målsättning att eliminera eller minimera dessa, följs upp av en överblick av tillgängliga alternativa handlingar som sedan bedöms utefter de sannolika konsekvenserna och utfallen av dem. Därefter väljs det handlingssätt som på mest effektivt sätt löser problemet eller når målsättningen. Christensen et al. (2005) kallar detta ett målrationellt handlande vilket ligger i led med organisationers mål-medelrationella värderingar
(Christensen et al. 2005:34,35). New Public Management (NPM) implementering i det sociala arbetets organisationer (Welander et al. 2017:9), skapar en rationell marknadsstyrning där kraven på effektivitet i organisationer ökar och därmed för att nå satta mål måste risker och andra hinder i arbetet i sin tur minimeras. Nordesjö (2020) beskriver vidare hur säkerhet i socialt arbete och psykosocial arbetsmiljö härrör utifrån antagande om att alla människor är oförutsägbara och oförutsägbarhet innebär risker (Nordesjö 2020: 795). Det instrumentella
perspektivets logik och de målrationella handlingarna strävar efter förutsägbarhet då förutsägbarhet går att rationalisera och därmed kalkylera. Att se på säkerhet ur ett instrumentellt perspektiv innebär alltså att det förebyggande arbetet utgår från kalkyleringen av sannolika utfall och de lösningar som går att härleda från detta är
mekaniska och tekniska vilket i sig innebär att lösningarna och verktygen utgår därefter.
Emellertid beskriver Nordesjö (2020) att det instrumentella verktygen inte är enda sättet att hantera risker i socialt arbete. Att upprätta strukturer för stödjande och goda relationer på arbetsplatsen kan enligt författaren reducera risken för exempelvis utbrändhet samt möjliggöra ett tryggare arbetsklimat för
socialarbetare (Nordesjö 2020: 795). Det går att återkoppla till Webb (2006) och hans mening om att det finns en relationell faktor som står kontra det
instrumentella i socialt arbete. Det föreligger en spänning mellan dessa trots att det även kompletterar varandra. De instrumentella medlen i det sociala arbetet bör även ta hänsyn till de relationella faktorerna såsom socialt stöd och möjligheten att utvecklas strategier, vilka kan upprätta och upprätthålla en ontologisk trygghet hos socialarbetare i kontrast till den osäkerhet som oförutsägbarhet skapar (Webb 2006: 40,45).
Människors oförutsägbarhet bedöms och hanteras instrumentellt i socialt arbete med systematiskt miljöarbete och tekniska lösningar men det instrumentella perspektivets logik tycks inte ta hänsyn till att mänskliga faktorer inte går att rationalisera och förutsäga och vi menar att mänskliga faktorer är det socialt arbete handlar om. Vår studie vill undersöka relationella faktorernas betydelse i socialarbetares psykosociala arbetsmiljö men den beskrivning av relationella faktorer som Webb och Nordesjö har saknas i det instrumentella perspektivet. Det relationella kan möjligtvis anläggas med ett kulturellt perspektivet vilket vi återkommer till längre fram.
Den formella organisationsstrukturen som Christensen et al. (2005) beskriver avgör organisationsmedlemmars positioner och arbets utformning inom organisationer. Christensen et al. (2005) beskriver dock att i det instrumentella perspektivet och i den formella organisationsstrukturen är dessa roller
opersonliga, det vill säga det har mindre betydelse vilken organisationsmedlem som gör vad så länge arbetsuppgifterna utförs och målsättningar nås. Därtill beskriver författarna vidare hur organisationers fullständiga målrationalitet, det vill säga tydliga överblick över målsättningar och handlingar, ibland brister eller begränsas vilket i förhållande till den enskilde individen kan det leda till förvirring kring den professionella rollen (Christensen et al. 2005:34,36).
I detta sammanhang kan vi se till hur forskningen behandlat den professionella rollens betydelse. Nelson & Merighi (2002) bekräftar i sin forskning, precis som Christensen et al. (2005) beskriver, hur organisatoriska förändringar i det sociala arbetet kan leda till förvirring kring de professionella rollerna. Nelson & Merighi menar att det kollegiala stödet vid dessa tillfällen kan verkar positivt för
bekräftandet av den professionella rollen i arbetet (Nelson & Merighi 2002:64,73).
Dock menar Berman (2002) att de kollegiala relationerna sinsemellan också kan leda till rollkonflikter och då kan organisationer å andra sidan, genom exempelvis riktlinjer, verka för att motverka rollkonflikterna (Berman 2002:220). Dessutom tillägger Hamama (2012b) att chefen är en viktig resurs i socialarbetares hantering av stress kring den professionella rollen (Hamama 2012b:121-122).
Följaktligen, när rollkonflikterna beror på organisationens omorganiseringar eller organisatoriska osäkerheter kan kollegor och stödja varandra sinsemellan men i de fall då kollegialitet skapar rollförvirring blir det organisationens ansvar att verka för tydlighet i de professionella rollerna och tillhandahålla stöd för att höja enskilda socialarbetares förmåga att hantera stress genererat av denna. Vi menar att det tycks finnas en balansvåg mellan betydelsen av det kollegiala stödet och
ledarskapets stöd för enskilda socialarbetares professionella roller och att båda har betydelse.
Med bakgrund i detta beskriver Welander et al. (2017) hur ansvaret att möjliggöra en skälig arbetsfördelning och tydlighet ligger hos organisationer och chefer och att det är betydande för socialarbetares arbetstrivsel och välmående att
arbetsuppgifter känns relevanta och är inom den enskilde socialarbetarens
professionella roll (Welander et al. 2017:10). I och med att arbetstagare inom den formella organisationsstrukturen innehar opersonliga roller och organisationen egentligen borde ha ansvaret för socialarbetares välmående och arbetstrivsel, motarbetar organisationer sig själva och vi funderar kring om opersonliga roller utan hänsyn till socialarbetares personliga värde, kompetens och uppgiftens skälighet snarare motverkar socialarbetares hälsa och arbetstrivsel. Vi menar att i en problematisk, organisatiorisk, instrumentell och i en väl implementerad
struktur, tycks rollkonflikter aldrig kunna motverkas och då blir det antagligen än mer viktigt att det kollegiala stödet som Nelson & Merighi (2002) beskriver och dess inneboende bekräftade och stöttande roll finns (Nelson & Merighi
2002:64,73).
Vidare leder oss organisationen och ledarskapets betydelse samt funktion in på den byråkratiska organisationsformen, organisatoriska faktorerna och ledarskapets möjliggörande av dessa.
Christensen et al. (2005) beskriver det byråkratiska organisationsformen ur det instrumentella perspektivet där hierarkin innebär att organisationen och ledningen är huvudman för organisationsstrukturen, arbetsfördelningen och
arbetsutformningen (Christensen et al. 2005:36,48).
Vidare menar Welander et al. (2017) och Slattery & Goodman (2009) att det finns ett antal faktorer, såsom öppenhet i den organisatoriska miljön,
personalorientering, inflytande, delad makt, goda arbetsvillkor och ett gott ledarskapsstöd i form av både förutsättningar för kompetensutveckling,
professionell utveckling och emotionellt stöd. Dessa faktorer är essentiella att ge utrymme för i det sociala arbetet för att öka socialarbetares välmående,
arbetstrivsel och i sin tur skapa en god psykosocial arbetsmiljö (Welander et al. 2017; Slattery & Goodman 2009). Mycket av forskningen vi behandlat pekar även på att ledarskapet kan ses som huvudman för att ge förutsättningar och möjlighet genom dessa organisatoriska faktorer till ett gott arbetsklimat, god arbetsmiljö samt ge förutsättningar för sociala faktorer som kan etablera sociala relationer samt kollegialt stöd (Hamama 2012b; Fatout & Rose 1995; Saksvik et al. 2013; Berman et al 2002).
Således har vi resonerat kring om det kan vara så att det instrumentella perspektivet i relation till ledarskapets och organisationers huvudmannaskap i organisationsutformningen genom möjliggörande av organisatoriska faktorer även möjliggör de sociala faktorerna som möjliggör ett bra kollegialt arbete och stöd. De sociala faktorerna som etablerar ett kollegialt stöd, det vill säga utformningen av kollektivet med dess innebärande relationer, normer och värderingar samt sammanhållning, kommunikation, samarbete, solidaritet i arbete (Saksvik et al. 2013; Fatout & Rose 1995), måste möjliggöras och ges förutsättningar för i organisationsstrukturer och i psykosociala arbetsmiljöer vilken, som poängterat, ledarskapet bär ansvar för. Följaktligen menar vi att organisationer och
psykosociala arbetsmiljöer måste skapa ett tillåtande klimat, ge förutsättningar och verka för att stärka det kollegiala stödet för att det ska kunna existera.
I detta avseende tycker vi att det är intressant att se till hur Kim & Hopkins (2015) och Hamama (2012b) beskriver ledarskapsstöd kontra kollegialt stöd. Hamama (2012b) menar att det kollegiala stödet endast kan stå för det emotionella stödet medan stöd från chefer och organisation faktiskt kan tillhandahålla både ett instrumentellt stöd i form av resursfördelning, verka för mindre arbetsbelastning, kompetensutveckling genom att ge förutsättningar genom organisatoriska faktorer såsom öppenhet i organisation, personalorientering etc samt ett emotionellt stöd i form av möjlighet till kommunikation och ventilering om delade åsikter och känslor (Hamama 2012b:121-122). Vidare menar Kim & Hopkins (2015) att positiva och kvalitativa relationer till och interaktioner med chefer ger ett positivt utbyte mellan parterna som i sin tur ger positiva effekter för både individerna och organisationen. Sambandet mellan det kollegiala stödet och de positiva utfallen för den enskilda och organisationer kunde författarna inte styrka (Kim & Hopkins 2015: 107,110). Författarna indikerar alltså ovan att stödet från chefer och
organisation i vissa avseenden faktiskt kan erbjuda och tillhandahålla ett bredare stöd som är av mer nytta än kollegialt stöd är. Likväl är forskningen vi behandlat till stor del överens om att det kollegiala stödet är minst lika viktigt i den
psykosociala arbetsmiljön och att båda måste finnas för att nå bästa möjliga resultat både för de enskilda socialarbetares hälsa, trivsel, effektivitet och
produktivitet och således även för organisationens förutsättningar att nå bestämda målsättningar (Ducharme & Martin 2000:230-240; Sevid, 2019:90; Nordesjö, 2020:289,785:).
5.2 Kulturperspektiv
För att kunna fördjupa vår förståelse i kollegialt stöd som fenomen och våra resultat som nuvarande litteraturstudie har genererat så har vi valt att titta närmare på kollegialt stöd genom kulturperspektivet och organisationskultur. Som tidigare nämnt består en organisationskultur av informella normer och värderingar som i sin tur påverkar den formella organisationen (Christensen et al. 2005:52). Ser man till de informella normer och värderingar som utgör organisationskulturen i en organisation ser man hur dessa informella normer skapar moraliska ramar för hur organisationens individer bör föra sig och således vad som är lämpligt beteende. Genom en stark organisationskultur skapas det därmed möjligheter för exempelvis en arbetsgrupp att agera etiskt och bilda en ömsesidig tillit gentemot varandra (Christensen et al. 2005:54). Christensen et al. (2005) beskriver tillit som sprunget ur de gemensamma värderingar och normer inom organisationskulturer och hur detta blir viktigt för organisationsmedlemmar då det skapar goda band mellan ledarskapet och de anställda (Christensen et al. 2005:73).
Med avstamp i gemensamma utgångspunkter skapar kollegor sociala normer som hjälper dem till ett bättre arbete. För att detta ska fungera och tillit ska kunna uppstå skulle man kunna tänka sig att det blir viktigt för individerna på arbetsplatsen att fungera kollegialt och som en kollektiv enhet. Utan ett bra kollektiv med social gemenskap går det inte att skapa de gemensamma värderingarna som i slutändan skapar utveckling för individerna och
organisationen (Christensen et al. 2005:54). En organisationskultur växer som tidigare nämnt fram genom organisationsmedlemmarnas inre och yttre krav som härstammar från individernas olika erfarenheter (Christensen et al. 2005:59). Ett starkt kollektiv byggs på solidaritet (Saksvik et al. 2013:39) och en
kommunikation som banar väg för ett gott samarbete (Fatout & Rose, 1995:55).
Det starka kollektivet som utgör organisationskulturen blir i sin tur vad
Christensen et al. 2005 beskriver som de institutionella dragen som utgör köttet och blodet som omger resten av organisationen (skelettet), således blir
organisationsmedlemmarnas gemenskap det som binder ihop organisationen (Christensen et al. 2005:52,54). Här kan därmed teorin om organisationskultur och ett kulturellt perspektiv hjälpa oss att förstå hur en arbetsgrupp genom sociala normer och gemensamma värderingar tillsammans kan skapa en meningsfullhet och en god kommunikation på arbetsplatsen, något som är väsentliga faktorer för ett kollegialt arbete och skapar möjligheter för ett kollegialt stöd.
Genom kollegialt stöd stärks kollektivet och de sociala fördelarna av tillit (Ferres et al. 2004:610) för med sig nytta för individer liksom organisationskulturen och organisationer. Gemenskapen tillåter organisationsmedlemmar att känna
förtroende till varandras förmågor, vilket underlättar ett logiskt handlande och bidrar till effektivitet (Christensen et al. 2005:55). I det kulturella
handlingslogiska tänkandet handlar anställda effektivt utifrån det som kollektivt anses som lämpligt, baserat på erfarenheter om vad som tidigare fungerat. Vid osäkra situationer kan därmed arbetstagare “hämta” sin inspiration till handling från det som är förankrat genom de relationella värderingarna och normerna (Saksvik et al. 2013:38). Om gemensamma värderingar och normer finns och driver kollektivet så innebär detta även att kollegor lättare kan ta hjälp av varandra för att utföra arbetsuppgifter, både genom att ge instrumentellt kollegialt stöd eller genom att få uppbackning genom emotionell stöttning (Sevidy et al 2020:81). Det som beskrivs här är det som Christensen et al. (2005) benämner som igenkänning och handlingsregler. Vid en tydligt framhävd organisationskultur så går
igenkänning av situationer och därmed handlandet relativt intuitivt då de sociala identiteterna på det klara för organisationsmedlemmarna och de kulturella reglerna är historiskt baserade (Christensen et al. 2005:56).
Man skulle kunna tänka sig utifrån ovanstående att kollegialt stöd är önskvärt för organisationer och teorin om det kulturella perspektivet och organisationskultur kan visa oss hur arbetsgrupper kan bilda en gemenskap som för kollektivet och organisationen framåt. Genom socialisering och aktiva indoktrinerade sätt såsom exempelvis kollegialt stöd där kollegor får ge råd, stöd och hjälp till varandra om de kulturella handlingsregler som finns så ökar den sociala gemenskapen. Detta i sin tur kan bland annat underlätta för organisationer när det kommer in nya anställda som behöver introduceras till de informella värderingarna och normerna (Christensen et al. 2005:57-58). Genom de gemensamma normerna inom de interpersonella och sociala relationerna på arbetsplatsen skapas den psykosociala arbetsmiljön (Saksvik et al. 2013:33). Kollegor på en arbetsplats kommer därmed att bidra till en stor del av normskapandet och däri som ett kollektiv ta sig framåt och organisationsmedlemmarna kommer att skapa en meningsfullhet och
tydliggöra sina roller för varandra (Saksvik et al. 2013:33).
Det som förklaras som kultur är även det som beskrivs som “själen” av
institutionen (Christensen et al. 2005:60). Christensen et al. (2005) menar att de är de inre kraven hos organisationsmedlemmarna och de yttre kraven från aktörer i omgivningarna som utvecklar riktningen för de institutionella dragen (Christensen et al. 2005:60).
Tidigare i vår studie har omorganiseringar skrivits som exempel på något som kan utgöra risker för socialarbetare då det kan leda till förvirring i roller och stress på arbetsplatsen (Sloan 2012:23). Omorganiseringar som föranleds av yttre krav från
aktörer kan dock tänkas, om organisationskulturen är stark, utveckla
institutionella drag och normer på positiva sätt istället för att riskera arbetstagares välmående. För att kulturen ska kunna påverkas positivt skulle skulle man kunna argumentera för att ett kollegialt stöd är väsentligt, då det stärker samarbetet och bidrar till att organisationsmedlemmar vill stanna kvar på sitt arbete (Fatout & Rose 1995:65,66). De negativa effekterna som stress för individer tycks utifrån våra resultat vara något som ett kollegialt stöd preventivt kan verka emot (Sloan 2012:23) och att en kollegial solidaritet och sammanhållning kan verka som skydd mot exploatering (Saksvik et al. 2013:39). Skulle det dock vara så att
organisationsmedlemmars inre krav skiljer sig från varandra på ett väsentligt sätt kan detta kunna tänkas drabba sammanhållningen i grupper. För socialarbetare borde detta dock inte vara ett generellt problem i sig, då arbetsgrupper ofta utgörs av anställda med liknande utbildning som deras värderingar och erfarenheter härstammar utifrån. Skulle det vara så att egenskaperna hos individerna skiljer sig markant, exempelvis att anställda tidigare har arbetat med vilt skilda uppgifter så är det de relationella faktorerna inom en organisationskultur som motverkar dissonans. Institutionen påverkar således även nya anställda genom
socialiseringen in i kulturen och de gemensamma värderingarna, Christensen et al. (2005) benämner detta fenomen som att det föreligger ett socialt kontrakt om internalisering för att organisationen ska fungera och organisationsmedlemmar ska känna sig belönade (Christensen et al. 2005:67).
Kulturperspektivet blir även något att se kollegialitet och kollegialt stöd utifrån, då en organisationskultur kan bli anknuten till grupper. Likt som en arbetsgrupps informella normer och värderingar kan utveckla en organisationskultur så kan organisationskulturer utveckla och forma grupper genom socialiseringen
(Christensen et al. 2005:66). Således hjälper teorin på det kulturella perspektivet till ett synliggörande av vad goda relationer mellan kollegor på arbetsplatsen och kollegialt stöd har för betydelse. Finns det inget samarbete mellan
organisationsmedlemmar så skulle man kunna tänka sig att formandet av de gemensamma normerna blir svårare. Likväl om det inte finns gemensamma normer att utgå ifrån så försvårar detta för de anställda att handla utifrån ett etiskt och moraliskt sätt (Christensen et al. 2005:54), något som vi menar är väsentliga egenskaper inom socialt arbete. Det kollegiala stödet har som vi i vår studie kommit fram till en förmåga att öka anställdas känsla av upplevd organisatorisk stöttning (Ferres et al. 2004:617). Denna känsla av organisatorisk stöttning och ett gott klimat som kommer utav det kollegiala socio-emotionella och instrumentella stödet leder till att individer på generellt sett trivs bättre på arbetsplatsen (Sevidy et al. 2020:90) vilket sannolikt kommer gynna organisationskulturen genom att den utvecklas av grupper med gott engagemang sett till både sin arbetsplats och sina kollegors bästa.
5.3 Mytperspektiv
Mytperspektivet kan ge oss en inblick i hur de omgivande sociala normerna påverkar organisationsutformningar och organisationsstrukturer. Omgivningens myter är något som organisationer anammar och applicerar för att söka legitimitet och acceptans från utomstående aktörer och visa att de lever upp till förväntningar om förnyelse och rationalitet. Myterna handlar om tidsenliga idéer som samhället och samhällförändringar genererar och av förväntningar från olika aktörer i omgivningen (Christensen et al. 2005:76,77).
Christensen et al. (2005) talar om recept på myter som innehåller olika delar som kan appliceras i organisationsutformning och däri finns exempelvis recept på arbetsmiljö med myter kring arbetsliv och förändringskultur (Christensen et al. 2005:79,80).
Arbetsmiljöverket (2012) nämnda rapport om hur en god arbetsmiljö skapas och Europeiska arbetsmiljöbyrån (2020) beskrivning av den psykosociala arbetsmiljön och dess viktiga förebyggande arbete mot risker i arbetsmiljön kan ses som
statliga aktörer med intresse i att forma goda arbetsmiljöer. Det kan alltså ses som ett egenintresse för det sociala arbetets organisationer att verka för att söka
legitimitet hos statliga aktörer och uppfylla deras förväntningar. Även Welander et al. (2017) poängterar att det finns en betydelse av en god psykosocial
arbetsmiljö då en bristfällig psykosocial arbetsmiljö kan påverka socialarbetares hälsa i relation till ökad risk för stress och utbrändhet (Welander et al.
2017:8-9,17).
Vidare är även media är en stark omgivande aktör vars normer sprids brett och slagkraftigt. Som tidigare nämnt i vår studie har media flitigt rapporterat om brister i det sociala arbetets organisationer. Det handlar om brister i de
psykosociala arbetsmiljöerna och i organiseringen vilket har negativa effekter på socialarbetares hälsa och därmed arbetet de utför i relation till ineffektivitet och missade målsättningar såsom rapporteringar om hur socialtjänsten brustit i sina uppdrag gentemot klienter.
I forskningen vi har behandlat beskrivs det att avsaknad av kollegial samverkan och kollegialt stöd kan var en hälsorisk som kan leda till stress och utbrändhet och sämre arbetsprestationer bland socialarbetare. Likväl tvärtemot kan kollegialt och socialt stöd verka förebyggande och ha positiva effekter för socialarbetares hälsa (Sloan 2012:7; Nordesjö 2020:795).
Det kollegiala stödet verkar även positivt för god arbetstrivsel, vilja att vidhålla sin tjänst och förmågan att utföra ett gott arbete (Ducharme & Martin, 2000:240; Welander et al. 2017:8-9;Sloan 2012:7; Tang et al. 2017: 830; Nordesjö
2020:289).
Hamama (2012b) kommer fram till att kollegor främst bidrar med emotionellt stöd (Hamama 2012b:121-122). Ändock menar Sevidy et al. (2020) att det det socio-emotionella stödet det vill säga det affektiva stödet från kollegor har betydande goda effekter på arbetstrivsel (Sevidy et al. 2020:90).
Ferres et al. (2004) menar även att den kollegiala tilliten är en betydande predikator för socialarbetares organisatoriska engagemang och upplevelsen av organisationens stöttning samt positiva uppfattningar kring arbetet (Ferres et al. 2004: 616) Författarna menar att tidigare forskning pekat på att att att den
kollegiala tilliten har god effekt och att utbytet, leader-member exchange, mellan socialarbetare och chef inte nödvändigtvis är det enda som stärker upplevelsen av stöttning från organisationen utan att kollegialitet bär en betydande roll i detta (Ferres et al. 2004: 617).
Däremot kommer Welander et al. (2017) fram till att kollegialt stöd inte kan verka skyddande mot alla negativa effekter av stress (Welander et al. 2017:18; Sloan 2012:23). Således, även om det kollegiala stödet inte kan verka skyddande mot alla negativa faktorer och negativa effekter i relation till hälsa ter sig övervägande forskningen vi läst ändå påpeka att kollegialt stöd har en essentiell roll för