Integrering och omnikanalhandel

Då omnikanalhandel innebär att ett företag integrerar de fysiska butikerna med e-handeln (Verhoef et al., 2015; Piotrowicz & Cuthbertson, 2015), är ett företags grad av integrering och dess omnikanal-strävan sammanlänkade. Fenomenet ”omnikanaler” kan sägas vara den tydligaste trenden på dagens detaljhandelsmarknad, och har noterats och beskrivits i så väl vetenskapliga artiklar (Piotrowicz & Cuthbertson, 2015; Fulgoni, 2014) som i företagsrapporter (PostNord Sverige et al., 2015; Deloitte, 2015; Avensia, 2015). Samtliga fallföretag i denna studie har lagt stor vikt vid detta fenomen. Det finns flera olika teorier om vilka områden som är viktigast att arbeta med för att lyckas med en omnikanalsimplementation. Fulgoni (2014), Pinker et al. (2002) och Xlent (2015) är överens om att integrationen av försäljningskanalerna är av största vikt för att lyckas, då företaget på så vis kan motverka den ofördelaktiga silo-mentalitet som annars lätt drabbar företagen. Det företag som kommit längst på vägen mot fullständig integrering av försäljningskanalerna är Företag 2. Fulgoni (2014) skriver också att digital marknadsföring och CRM är områden som är essentiella att arbeta med för att lyckas med en

omnikanalsimplementation. Piotrowicz och Cuthbertson (2015) anser att supply chain-relaterade investeringar är en nyckelfaktor för en lyckad omnikanal-implementation.

Fulgoni (2014) nämner att en bristfällig integration av försäljningskanalerna kan leda till en minskad effektivitet hos företagets marknadsföring såväl som missnöjda kunder. Piotrowicz och Cuthbertson (2015) och Lanlan och Li (2015) skriver att en sådan silo-mentalitet kan leda till kannibalisering mellan företagets försäljningskanaler, vilket stämmer väl överens med det Xlent (2015) skriver om att silo-mentaliteten kan leda till suboptimering mellan företagets funktioner. Enligt Xlent (2015) blir den långsiktiga effekten av detta att företagets totala lönsamhet blir lidande, vilket gör silo-mentaliteten till ett potentiellt hot mot företagets existens. Detta

resonemang stöttas av Dubelaar et al. (2005), som konstatrar att silo-mentaliteten ofta är skadlig för ett företag.

För att minimera risken att drabbas av de problem som silo-mentaliteten kan medföra,

rekommenderar Piotrowicz och Cuthbertson (2015) bland annat att företag har som målsättning att få e-handeln att driva kunder till företagets butiker. Företag 2 tycks instämma i detta, då de anger att ett av syftena med e-handeln är att driva kunder till butik, och är även det företag som tycks ha kommit längst på vägen mot en fullständig integrering av försäljningskanalerna. Samtliga fallföretag har emellertid upplevt att e-handeln driver kunder till butik, vilket även är ett fenomen som Swedbank (2015) noterat.

Enligt Deloitte (2015) är en stor utmaning företagen ställs inför att hitta en sömlös lösning för företagets försäljningskanaler som fungerar bra både för kunderna samt internt för företaget i fråga. JDA Software och PwC (2014) konstaterar att endast en liten del av företagen i deras omfattande studie tycks kunna bedriva omnikanalhandel på ett lönsamt sätt, på grund av

skenande kostnader förknippade med omnikanalsrelaterade initiativ. De största kostnadsdrivarna som de tillfrågade företagen identifierat var supply chain-relaterade, och fanns främst inom

79 områdena transport och logistik. Detta ligger i linje med Swedbanks (2015) prognoser gällande de ökande e-handelsrelaterade investeringskostnader som företagen på marknaden står inför, och som förutspås leda till försämrade marginaler inom branschen. Inom forskningen skrivs det emellertid nästan uteslutande om de positiva ekonomiska effekter som omnikanalhandel kan medföra, och som uppges uppstå till följd av en ökad kundnöjdhet samt ökad försäljning (Bell et al., 2014; Lanlan & Li, 2015; Pan et al., 2002; Xing et al., 2006; Ancarani & Shankar, 2004). Dock noterar Lanlan och Li (2015) samt Falk et al. (2007) att detaljhandelsföretag med många butiker har mindre att vinna på en ökad integration av försäljningskanalerna, på grund av den

komplexitet och problematik som en sådan integration av många butiker medför.

Åsikterna om huruvida omnikanalhandel är ekonomiskt fördelaktigt eller ej tycks således gå isär. Författarens analys av situationen är att omnikanalbegreppet inte är svartvitt, utan mer liknar den skala som syns i figuren nedan. Detta stämmer överens med Avensias (2015) sätt att placera företag på en omnikanalhandelsskala.

Figur 21: Illustration av integrationsskalan

I kapitel 5.1.3, ”Omnikanalhandel”, presenterades 15 svenska detaljhandelsföretags EBITDA- marginal samt deras respektive omni-index som fastställts av Avensia (2015). Även om denna studie inte kan ge något statistiskt säkerställt resultat, kan det resultat som presenteras ändå vara intressant att diskutera. I tabell 9 presenteras korrelationen mellan EBITDA-marginal och omni- index då listan sorterats efter omni-index respektive EBITDA-marginal.

Tabell 9: Korrelation mellan EBITDA-marginal och omni-index då tabell 8 sorteras efter omni-index respektive EBITDA-marginal Korrelation mellan EBITDA-marginal och omni-index då listan sorteras efter sjunkande omni-index:

Korrelation topp 5 i listan -0,742

Korrelation medel 5 i listan 0,341

Korrelation botten 5 i listan 0,801

Korrelation totalt 0,016

Korrelation mellan EBITDA-marginal och omni-index då listan sorteras efter sjunkande EBITDA-marginal:

Korrelation topp 5 i listan 0,293

Korrelation medel 5 i listan 0,442

Korrelation botten 5 i listan 0,418

Korrelation totalt 0,101

Nedan presenteras korrelationen mellan EBITDA-marginal och omni-index då några av företagen delades upp i grupper efter bransch.

Tabell 10: Korrelationer mellan EBITDA-marginal och Omni-index, uppdelade efter bransch

Korrelation: sport och friluftsliv EBITDA-marginal 2014 Omni-grad

Naturkompaniet 6,37 90

80

Stadium 6,62 47

Korrelation: -0,500

Korrelation: dammode EBITDA 2014 Omni-grad

Lindex 9,72 77

MQ 10,97 54

Scorett 5,78 47

KappAhl 8,06 3012

Korrelation: 0,448

Korrelation: inredning EBITDA 2014 Omni-grad

Hemtex 4,03 67

Chilli -0,22 27

Cervera 1,45 5013

Korrelation: 0,978

Som framgår av tabellen ovan, kunde ingen positiv korrelation mellan EBITDA-marginalen och omni-graden identifieras då alla företag studerades. Däremot indikerade studien att det finns en negativ relation mellan EBITDA-marginal och omni-grad bland de fem företag som hade högst omni-grad, och en positiv korrelation mellan EBITDA-marginal och omni-grad bland de fem företag som hade lägst omni-grad. Den sistnämnda korrelationen rekommenderar författaren emellertid att läsaren bortser ifrån, då fyra av de fem företag som hade lägst omni-grad hade samma omni-grad och resultatet således riskerar att bli missvisande.

Då listan sorterades efter EBITDA-marginalen, fanns inga tendenser till korrelationer. När listan delades upp efter bransch, var korrelationen mellan EBITDA-marginal och omni-grad högst inom inredningsbranschen. Det kan dock konstateras att studien inte indikerar att det finns någon tydlig koppling mellan ett företags EBITDA-marginal och omni-grad, vilket författaren anser är rimligt då ett företags lönsamhet påverkas av ett stort antal faktorer.

Både Företag 1 och Företag 4 har gjort studier som visat på att deras kunder inte är mogna av allt för innovativa e-handels- och omnikanallösningar. Dessa företag konstaterar istället att det finns ett värde i att försöka hålla jämn takt med konkurrenterna. Piotrowicz och Cuthbertson (2015) skriver att det är viktigt att ta hänsyn till att olika konsumenter har olika preferenser gällande användande av teknik vid köp, vilket stödjer Företag 1 och Företag 4s resonemang.

Resonemanget i styckena ovan går inte heller emot detta resonemang, och författaren anser att det inte är ett orimligt sätt att resonera på då det tycks tillgodose kundernas behov och önskemål samtidigt som det minskar e-handelsrelaterade investeringskostnader. Dock bör noteras att Företag 1 tycks ha den starkaste silo-mentaliteten av de intervjuade företagen, och det företag som kommit längst på vägen mot en fullständig integrering av försäljningskanalerna är Företag 2. Då Företag 2 är det företag som varit mest framgångsrikt i sitt arbete med e-handel (se kapitel 7.3.1, ”Övergripande jämförelse av företagens prestation”), anser författaren att Företag 2s val att röra sig långt till höger på skalan i figur 21 ovan är viktigt att notera då det indikerar att omni-

12 _{Kvalitativ uppskattning utifrån studie av hemsidan} 13 _{Kvalitativ uppskattning utifrån studie av hemsidan}

81 graden kan ha en betydelse för ett företags e-handelsrelaterade framgångar. Det är emellertid svårt att dra några säkra slutsatser gällande huruvida det fins en koppling mellan ett företags omni-grad och dess e-handelsrelaterade framgångar.