I början av vår teoretiska utgångsram (2.1), så hävdar vi att humankapitalet är den viktigaste komponenten i ett företags framtida utveckling. I synnerhet menar vi på att företag som befinner sig inom tjänstemarknaden och som i sin tur producerar tjänster som produkter, är företag där kompetensen, nämligen den kunskap som dessa människor besitter är den i särklass viktigaste komponenten för en organisations framtida utveckling. Men för att komma underfund med hur stor roll som humankapitalet faktiskt har för ett företag som Manpower, så var vi tvungna att undersöka saken närmare.
Det spelar hela rollen, det går liksom inte att köpa, det går inte att plocka ut allihopa och sen stoppa in nya människor i våran bransch. Det finns nog inte några branscher där man kan göra det heller. Kanske i tillverkning där man säljer en grunka som finns med ett varumärke bakom. Det är samma prylar, då kanske det går att byta ut. Men våran bransch är så pass speciell. För när man jobbar med människor, något som ni också kommer att se, så går det liksom inte att ”label-a upp” ”här har vi dom här” utan allt är rörligt allting. Så att humankapitalet är ruskigt viktigt i tjänsteföretag. Att alltid ha en ”core”, som står där (Jan).
”Ja, för oss så är den ju liksom extremt hög. Den är ju superviktig för oss. För det är ju någonstans det vi lever på. Det är ju våra människor.” Anki. Annika fortsätter på Ankis spår, hon menar att, för företag som Manpower så står humankapitalet för 99% av företagets utveckling. Helena i sin tur betonar också vikten av humankapitalet. Där hon menar på att det är centralt och avgörande för företag inom tjänstesektorn. Stefan menar vidare på att tjänsteföretag är till 95% beroende av humankapitalet.
”Det är hur viktigt som helst. Det finns inget mått på det. Absolut. Ser vi liksom med den åldersstruktur och hur det ser ut nu och så kommer det med den framtida arbetskraften kommer att vara helt avgörande. (Agneta)
32
De slutsatser som vi kan dra utifrån de ovannämnda citaten är att, det råder total konsensus inom organisationen gällande vikten av humankapitalet för ett företag som Manpower. Denna slutsats är inte speciellt nydanande utan rättare sagt självklar för ett företag som befinner sig i tjänstesektorn där produkterna är den kompetens som människorna inom företaget kan tillhandahålla. Noon och Blyton (2007:118f) förklarar i The Realities Of Work, begreppet på följande vis, där de menar att, ”humankapital” i själva verket kan översättas till ”skicklighet inom personen”.
Noon och Blyton (2009:118) menar vidare på att skicklighet är de kvaliteter en individ anser sig själv besitta. Detta kan ta olika former. Exempelvis så är kunskap, en av dessa kvaliteter. Det är också här som Manpowers förhållningsätt till begreppet kommer in. Manpower är ett företag som lägger störst vikt vid kompetensen inom företaget. Vilket framgår tydligt av intervjuerna som vi har genomfört. Eller som Agneta väljer att formulera det, ”Givetvis så är ju kompetensen viktigast. Sen är det ju personligheten och viljan att söka kunskap”.
I och med detta så blir det förståeligt att humankapitalet är det viktigaste för ett företag som Manpowers framtida utveckling. Inom den sektor på arbetsmarknaden där företag som Manpower befinner sig, så är det alltså individernas kunskap och kompetens i slutändan det som skiljer de olika företagen åt. Det är också därför jakten på humankapitalet som gör att de olika företagen måste på diverse sätt kunna attrahera, motivera och bibehålla den topptalang som väljer anknyta sig till företaget.
4.2.1 Manpower, motivation och den interna Employer Brandingen
Den huvudsakliga anledningen till varför vi lägger så pass stor vikt på motivation i detta arbete är för att vi anser att det är en stor del av det interna Employer Branding arbetet. Om ditt mål är att attrahera kandidater till ditt företag, så måste du också se till så att de kandidater som väljer att ansluta sig till företaget inte upplever att de har blivit lurade utifrån vad de ursprungligen hade blivit lovade. Något som kommer att ske, om arbetsgivaren inte kan leverera vad den har lovat. En annan mindre snäv förklaring till varför vi anser att motivation på arbetsplatsen bör tas upp i arbeten gällande Employer Branding är, för att motivation och dess bakomliggande faktorer kan hjälpa att sätta fingret på vad de anställda på ett företag som Manpower faktiskt vill få ut av sitt arbete.
Att man ser utveckling, möjligheter. Att det finns karriärmöjligheter. Att man får det stöd och hjälp som man behöver av sin arbetsgivare eller sin chef. Att man får bekräftelse tror jag också är viktigt. Sen är det ju klart att det finns massor av andra saker som kan motivera, beroende på vilken grupp det är. Om det är säljare så kan det vara mycket mer andra saker, som bonusar, löner och tävlingar och såna saker. Det kan ju också vara motiverande. (Camilla)
Det som vi finner intressant med Camillas förklaring till vad hon anser motivera de anställda på Manpower, är det faktum att hon gör en särskiljning mellan säljarna och resterande arbetare på företaget. Hon understryker dock vikten av att det ska finnas karriärmöjligheter, samt att jobbet ska vara utvecklande och att en god relation till chefen också är en faktor som kan motivera de anställda inom Manpower. Detta kan vi koppla tillbaka till Herzberg och hans teorier gällande tvåfaktorteorin och som återfinns att läsa i slutskedet av den teoretiska utgångsramen (2.4). Av de faktorer som Camilla nämner som motiverande, så är just utveckling, möjligheter, ledarskap, några motivationsfaktorer som Herzberg förklarar är viktiga för att individen ska motiveras till arbete inom en viss organisation (Granberg, 2003:588).
33
Helena är också inne på samma spår som Camilla, hon menar på att det är viktigt att de egna behoven blir tillgodosedda, och att man får en egen utveckling inom arbetet. Men hon understryker också vikten av att kunna på påverka sin egna situation på arbetsplatsen. Annika i sin tur tar också upp vikten av att kunna prestera, vilket också är en av de motivationsfaktorer som Herzbergs tvåfaktorteori tar upp (Granberg, 2003:588). ”För de som jobbar här inne? Jag tror det är att prestera, resultat. Det är ju inte det som driver oss, vi drivs ju inte av en tävling. Utan det vi vill är ju att jobba för att prestera ett resultat, vi har nått fram till det uppdrag som vi har sen ska man ju göra ett bra uppdrag, det tror jag driver oss alla.” Annika
En av Herzbergs motivationsfaktorer som vi återkommer till när vi ber våra respondenter svara på frågan gällande vad de anser vara motiverande på arbetsplatsen, är den om utveckling och då i synnerhet förmågan till utvecklingsmöjligheter. Jan förklarar det närmare. ”Sen kommer alla dessa bitar som är som checkpunkter då, socialt, lön, chefen dom här bitarna. Det måste också finnas en vidareutveckling på arbetsplatsen, annars så sticker den nyare generationen någon annan vart”.
Jag tror att, om man känner att det man gör hjälper företaget framåt. Det tror jag är viktigt. Jag tror också att om man känner att man lär sig saker. Sen tror jag också det är viktigt att man har hyfsat trevliga kollegor runt omkring sig. Det tror jag inte är ointressant heller. Sen finns det massor av andra saker, tydliga kopplingar till vilka mål man ska uppnå. Så att vi vet alla vart vi ska någonstans. Vet man inte vad man ska bidra med eller var man ska någonstans. Det är viktigt att man kan se sin del i helheten. Vad man bidrar med. (Anki)
Stefan förklarar för oss att han anser att det är viktigt att känna stolthet till väl utförda arbetsuppgifter. Något som återigen kan kopplas tillbaka till Herzberg och hans tvåfaktorteori (Granberg, 2003:588f). Där både prestation och erkännande nämns som två huvudsakliga motivationsfaktorer.
Vad som blir klart när vi frågar våra respondenter gällande motivationen på arbetsplatsen, eller rättare sagt vad de anser som motiverande på deras arbetsplats, är att samtliga utav Herzbergs motivationsfaktorer nämns. Den röda tråden som vi dock kan särskilja är att alla mer eller mindre nämner vikten av att det bör finnas utvecklingsmöjligheter. Vare sig det är möjligheter att utvecklas som individ i själva arbetet eller att få göra karriär inom arbetet. Men att det borde finnas någon form utav möjlighet till utveckling.
Vad som är intressant är att ingen av våra respondenter nämner någon missnöjesfaktor, det vill säga de faktorer som kan bidra till att man är missnöjd på arbetsplatsen och som är mer relaterade till arbetsförhållanden och miljön, (Granberg, 2003:588). Den enda missnöjesfaktor som nämns i våra intervjuer är den om lön, och inte heller tas detta upp ingående. Vi ansåg också att det var viktigt att fråga våra respondenter hur de jobbade för att aktivt motivera sin personal. Detta kände vi var nödvindigt för att se hur motivationen som vi anser vara en del av den interna employer brandingen faktiskt kan se ut. Samt också att komma till underfund med vad som faktiskt görs på Manpower för att deras personal ska vara motiverade och på så sätt stanna kvar i organisationen under en längre period. ”Men vi uppmuntrar ju till lite jobbrotation och så. Då får vi jättekompetent personal. Jag är ju den som gärna släpper ut någon och tar tillbaka någon som har jobbat för oss tidigare.” Agneta. Eller som Annika säger, ”Våra medarbetare som är ute och jobbar för kunde, drivs av själva uppdraget i sig och att de känner att de utför ett bra jobb, och att de presterar på jobbet.”
34
Den kopplingen som vi kan göra till employer branding, och då i synnerhet intern Employer Branding. som i grunden går ut på att behålla den personal som redan jobbar för företaget, är att vi med hjälp av Herzberg och hans begreppsterminologi så kan vi se att Manpower är en arbetsplats som försöker att aktivt motivera sina anställda. Detta tar olika former, där den huvudsakliga ingrediensen är det faktum att de anställda känner att Manpower är en organisation där de kan utvecklas under längre tid. Detta är något som är av stor betydelse för företag inom tjänstesektorn. Då utveckling av humankapitalet inom dessa företag slutligen leder till utveckling för hela företaget. Detta kan vi säga med stor säkerhet säga, då vi tidigare fått förklarat för oss den avgörande betydelse som humankapitalet har för organisationer inom tjänstesektorn.
Ja, vi har ett eget utbildningscenter. Har vi. Där kan man få olika utbildningar efterhand. Det görs en del tillsammans regionalt, vi samlas upp kan man säga. Det finns ju olika metodiker beroende på vilket område man tillhör. Det görs ju också internt. Till exempel så ska det inte spela någon roll om man kommer in på ett kontor här eller i Malmö, du ska ju få samma bemötande. Det ska vara samma färger när man kommer in. Och vi har samma typer av tavlor. Så jobbar man ju också med oss så att vi har samma metodik, och olika typer av utvecklingssamtal. För att följa upp. (Helen)
Det finns alltså en förståelse för hur viktigt det är att fortsätta stimulera den värvade kompetensen efter att de väl har anslutit sig till företaget. Något som Helena också tar upp när hon nämner att Manpower har en egen utbildningscenter där en person kan få utbildningar i efterhand. Camilla berättar också att det finns en hel del internutbildningar som kan utnyttjas, och Jan berättar vidare att Manpower har egen utbildningsenhet som kallas för Manpower Training Center.
Utöver tron på internutbildningar så kan vi vidare säga att Manpower jobbar aktivt med att försöka få de anställda att känna sig delaktiga i det vardagliga arbetet. Detta är något som vi också kan koppla tillbaka till Herzberg (Granberg, 2003:588) och de argument som förs gällande vikten av arbetsuppgiften. Om vi har en person som känner till det övergripliga arbetet som föregår, så hjälper detta individen att se sig själv som en del av något större. Att då också se vart ansträngningarna tar vägen bidrar till att individerna på arbetsplatsen känner en större samhörighet gentemot organisationen och inte bara till den specifika arbetsuppgiften. Detta tror vi också kan bidra till att de anställda på Manpower känner sig mer motiverade till att hjälpa företaget och dess utveckling framåt. Ett exempel på detta är när Agneta, förklarar att det är viktigt att som anställd känna att man är en viktig del av företaget, genom att ta del av de resultat och bedrifter som tar plats arbetsplatsen. Agneta anser alltså att en motivationsfaktor för de anställda på Manpower är att känna delaktighet i det arbete som utförs.
Det är ju att få folk delaktiga i allting vi gör. Alltifrån att man deltar i alla aktiviteter. Man deltar i resultaträkningen, i varje rad, man ser vart pengarna tar vägen. Delaktigheten, att få känna att man är en viktig pusselbit, för att jag får ta del av allting, jag får ta del av resultaträkningen, jag får ta del av vilka kunder som ska jobbas med o.s.v. samt att ha gemensamma aktiviteter en gång i månaden i början. Jag ser inga nackdelar med att vi har ett öppet klimat. (Agneta)
Utöver det faktum att Manpower är ett företag där de anställda har utvecklingsmöjligheter så stannar inte Manpowers interna employer branding enbart där. Företaget strävar efter att kontinuerligt bli en bättre arbetsgivare. Detta görs genom att aktivt jobba utifrån företagets värderingar, för att försöka bibehålla personalen. Något som i sin tur är en del av kärnan inom intern employer branding. Parment och Dyhre, (2009:109) menar på att det inom en
35
organisation så bör det finnas många olika karriärmöjligheter, kombinerat med bra medarbetare så skapar detta en bra plats att göra en karriär.
Det här är något som är viktigt att kommunicera tydligt från organisationens sida. Eller som Stefan väljer att beskriva det, ”Som arbetsgivare ska man se att det finns karriärvägar. Man vill ju helst ha de här människorna som har en ambition, så man ger dem möjligheten att ta sig någonstans. Så det tycker jag är väldigt viktigt. Att det finns karriärvägar.”
En av de största aspekterna inom intern employer branding enligt Parment och Dyhre är att se till så att de anställda på företaget är väl medvetna om vilka karriärvägar som finns inom organisationen och att kommunicera dessa till de anställda. (2009:113). Detta går i vår mening hand i hand med flera utav Herzbergs motivationsfaktorer (Granberg, 2002:588f), som exempelvis, ansvar, erkännande och utvecklingsmöjligheter. ”As people get more emotionally connected to their work life and motivation is key to performance, a mutual understanding between the employer and the employee is crucial and increases both employer attractiveness and employee loyalty” (Parment & Dyhre, 2009:113). Det som vi kan ta med oss av detta och koppla tillbaka till de anställda på Manpower är, att de anställda också håller med om att det bör finnas karriärmöjligheter inom organisationen, något som Stefan tar upp i det ovannämnda citat.
En aspekt av Manpower som får företaget att sticka ut från andra liknande bolag inom tjänstesektorn är deras unika värderingar. Helena förklarade detta mer ingående, ”Våra värderingar är ju unika. Vi är ju ett värderingsföretag, så det är ju unikt. Och om vi kan bära dem och förmedla dem. då gör det oss unika i alla led.” Detta är något som också bidrar till Manpowers interna employer branding, nämligen att det finns något hos de som gör företaget unikt och som hjälper de att sticka ut ifrån mängden
Men jag tror i slutändan så kommer det att bli en bra mellansituation där
man inte kommer att få rätt människor till sin arbetsplats om man inte har en bra värderingsgrund, och är personliga mot varandra. Då kan jag säga att det finns liksom ingen genväg ut genom dessa bitar. Det går inte bara att trolla ihop det hela, jag har sett några stycken tappra försök att göra det här nu, där de gått i konkurrs och sen kör man med code of conduct. Och snackar skit med om varann på måndag igen, och då har man inte gjort jobbet (Jan).
Vi tror att denna värderingsgrund också kan kopplas tillbaka till det engagemang som finns inom företaget och som kan hjälpa Manpower med att vara unika i en sektor där det börjar dyka upp allt fler konkurrenter. Dessa värderingsgrunder, och det engagemang som de anställda beskriver och har gentemot sitt jobb får oss att dra slutsatsen att de anställda på Manpower ser på sitt arbete mer än som bara ett jobb.
Att det som jag tror är unikt är engagemanget bland de anställda, bland personalen. När vi gör våra undersökningar så får vi alltid väldigt höga poäng på det. Och det tror jag är en ganska avgörande faktor. Sen har vi ju förmåner och sånt, men de har ju de andra också. Men jag tror mest att de är våra värderingar och personerna som är anställda vid företaget som gör oss unika (Camilla).
För att sammanfatta detta så drar vi alltså slutsatsen att Manpower aktivt jobbar med sitt interna employer branding. Detta kan komma i olika former. Men det finns alltså inom Manpower en förförståelse för vilka motivationsfaktorer som faktiskt är viktiga för de anställda, och vilka som bör arbetas med. Dessa motivationsfaktorer som exempelvis utvecklingsmöjligheter är något som samtliga anställda uppfattar som viktigt. Manpower har
36
också en insikt gällande betydelsen av humankapitalet i sin organisation. Där de förstår att det är humankapitalet inom företaget som driver ett företag som har tjänster som produkter. Utöver detta så finns det också en förståelse för vad som gör just Manpower unikt, nämligen engagemanget och deras värderingsgrunder.
Detta är något som de kontinuerligt jobbar med och som gör att deras arbetsplats skiljer sig från andra liknande företag. Eller som Jan väljer att beskriva det, ”För att komma tillbaka till det så måste det nog ändå vara värderingsgrunderna. De nya som kommer in upplever också att vi är så pass snälla mot varann. Det är en hård bransch vi lever, en hård marknad och vi måste hugga och slåss i vardagen och i regel så brukar detta spegla in på bolagen”. Denna humana syn, är alltså något som vi kan säga avspeglar deras syn på det interna Employer branding arbetet som genomförs.
4.3 Manpowers syn på Employer Branding - Vilken vikt lägger Manpower vid