Manpower, värderingar & talang

Karlstads universitet 651 88 Karlstad 1

Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Jens Nordqvist Millad Salehivand

Manpower, värderingar & talang

En kvalitativ studie av arbetsgivarvarumärkets betydelse

Manpower, values & talent

A qualitative study of the importance of the employer brand

Arbetsvetenskap C-uppsats

Handledare: Jonas Axelsson Examinator: Namn Namnsson

2

Sammanfattning

C-uppsats i Arbetsvetenskap våren 2010, Karlstads universitet Författare: Jens Nordqvist och Millad Salehivand

Handledare: Jonas Axelsson

Titel: Manpower, värderingar & talang – en kvalitativ studie av arbetsgivarvarumärkets betydelse

Bakgrund och problem: Det ligger alltmer fokus bland konkurrerande tjänsteföretag att värva nya talanger till sitt företag. På så sätt har också marknadsföringen av det egna varumärket utåt, blivit alltmer viktigt för företag som slåss om kandidater med rätt kompetens.

Employer branding grundar sig huvudsakligen i att skapa ett starkt arbetsgivarvarumärke som i sin tur ämnar attrahera ny kompetens till företaget. När väl potentiella arbetstagare befinner sig i organisation så är det också av stor vikt att ur ett långsiktigt perspektiv infria de löften som har utlovats, för att behålla personalen. En stark employer branding-strategi bottnar alltså huvudsakligen i tre kategorier, att attrahera, motivera och behålla den kompetens som företaget behöver.

Syfte: Syftet med vår uppsats är att analysera och klarlägga hur en arbetsgivares varumärke kan ha betydelse och relateras till de anställda. Både utanför företaget för att attrahera nya medarbetare som inom företaget för att motivera och behålla medarbetarna.

Avgränsning: Vi har valt att avgränsa oss till en av Manpowers avdelningar. Den som är belägen i Karlstad, Värmland. Vårt enda undantag är en intervju som gjordes på telefon med en respondent som jobbar utifrån Manpowers huvudkontor i Stockholm. Rent teoretiskt så har vi utgått ifrån employer branding och dess två huvudsakliga grenar, nämligen den interna och externa. Det för att se vad företaget gör för att aktivt stärka sitt arbetsgivarvarumärke, samt hur de går tillväga för att motivera och behålla den personal som är anställd.

Metod: Denna uppsats bygger på en kvalitativ studie ur ett abduktivt perspektiv.

Undersökningen grundar sig på sju intervjuer som har genomförts under tre veckors tid.

Teori: Vi har utgått ifrån litteratur gällande employer branding, främst för att definiera begreppet, men också för att beskriva begreppets värde i förhållande till den rådande arbetsmarknaden. Där vi ämnar att ge en förklaring till varför begreppet har blivit så allmänt vedertaget. Vidare så har vi också använt oss av motivationsteorier för att komma till underfund med vilka faktorer som motiverar de anställda på Manpower.

Resultat och analys: Vår analys av resultatet har lett till att vi dragit slutsatsen av att Manpower är ett företag som värnar om sin externa employer branding. Utifrån det vi har erfarit så strävar de också till att jobba aktivt med sin interna employer branding.

Problematiken med vår slutsats gällande den interna employer branding på Manpower är, att den är svårare att definiera. Anledningen till detta är främst att våra respondenters åsikter går isär på vad som faktiskt görs för att bibehålla personer när de väl ansluter sig till företaget. En annan aspekt av vårt arbete där respondenterna har olika uppfattningar är gällande vilka faktorer som ligger bakom de anställdas motivation. Det som det dock råder relativ enighet om vikten av personlig utveckling inom sitt arbete. Det som också betonas är hur viktigt det är kunna byta och växla mellan olika arbetsuppgifter. Detta menar våra respondenter bidrar till att kompetensen inom företaget stärks, samt att jobbet i sig blir mer utmanande och utvecklande.

Nyckelord: Motivation, Rekrytering, Employer branding, Varumärken, Humankapital

3

Förord

Vi vill ta det här tillfället i akt att tacka några personer som har haft en stor betydelse för det här arbetet.

Först och främst vill vi tacka vår handledare Jonas Axelsson, som med sitt stöd och sina ovärderliga tips bidragit till att vi har kunnat slutföra arbetet med denna uppsats.

Till dig, Agneta Lännbjer. Din generösa inställning och ditt varma mottagande av oss har möjliggjort detta arbete. Vi vill även rikta ett stort tack till alla de respondenter som har ställt upp med sin tid och kunskap.

Till er, Martin Westerlund och Mattias Isik. Tack för att ni agerat evigt bollplank till våra idéer.

Millad Salehivand & Jens Nordqvist

4

Innehållsförteckning

1 Inledning……….………5

1.1 Syfte ... 5

1.2 Bakgrund ... 5

1.3 Manpower ... 6

1.4 Manpower och Employer Branding ... 6

1.5 Tidigare Forskning ... 7

1.6 Disposition ... 8

2 Teoretisk referensram………..………9

2.1 Employer Branding – övergripande begreppsdefinition samt begreppets innebörd för den moderna arbetsmarknaden ... 9

2.2 Employer Branding ur ett internt och externt perspektiv ... 12

2.2.1 Det externa perspektivet på Employer Branding ... 12

2.2.2 Det interna perspektivet på Employer Branding ... 13

2.2.3 Samverkan mellan det interna och externa perspektivet ... 13

2.3 Att attrahera och rekrytera rätt personer... 14

2.3.1 Att behålla personalen i företaget ... 15

2.4 Motivationsteori ... 16

3 Metod……….19

3.1 Val av metod ... 19

3.2 Vetenskapligt förhållningssätt ... 19

3.3 Insamling av information ... 20

3.4 Urval av respondenter ... 21

3.5 Intervjuguide ... 21

3.5.1 Genomförande av intervjuer ... 22

3.6 Bearbetning av data ... 23

3.7 Kodning ... 23

3.8 Validitet och reliabilitet ... 24

3.9 Etiskt förhållningssätt ... 25

4 Resultat och Analys………..………26

4.1 Extern Employer Branding – hur jobbar Manpower för att få in rätt personal ... 26

4.1.1 Hur jobbar Manpower för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke externt ... 29

4.2 Intern employer branding - Humankapitalets roll för Manpowers framtida utveckling 31 4.2.1 Manpower, motivation och den interna employer brandingen ... 32

4.3 Manpowers syn på employer branding - Vilken vikt lägger Manpower vid Employer Branding ... 36

4.3.1 Vad vill Manpower uppnå med sin employer branding strategi ... 38

4.3.2 Vem eller vilka bör arbeta med employer branding………...…….38

4.4 Besvarande av frågeställningar ... 40

5 Sammanfattande diskussion……….…...42

5.1 Slutsatser ... 42

5.2 Diskussion………...…43

5.3 Förslag till vidare forskning...44

Referenslista………....……….………45

5

1 Inledning

Det här kapitlet redogör för vilket syfte och vilka frågeställningar vi har, vidare så berättar vi en liten kort historik kring vårt valda företag. Vi berättar även lite kortfattat om vilken syn Manpower har på employer branding. Avslutningsvis så berör vi vilken tidigare forskning det finns på ämnet samt hur vi har lagt upp vår disposition.

1.1 Syfte

Syftet med uppsatsen är att analysera och klarlägga hur en arbetsgivares varumärke kan ha betydelse och relateras till de anställda. Både utanför företaget för att attrahera nya medarbetare som inom företaget för att motivera och behålla medarbetarna.

Frågeställningar

- Hur stor vikt lägger Manpower vid employer branding?

- Hur jobbar Manpower för att aktivt stärka sitt arbetsgivarvarumärke?

- Vilka faktorer motiverar de anställda?

- Vilken roll har humankapitalet för den framtida utvecklingen?

1.2 Bakgrund

De anställda har alltid varit en viktig del av företag. Med tiden har dock synen på deras betydelse ändrats. Under de senaste åren har fokus förflyttats allt mer från materiella till immateriella tillgångar (Melin, 1997:19). I dagens globaliserade informationssamhälle blir de produkter och tjänster som erbjuds alltmer lika varandra. Det har lett till att företag inte längre bara konkurerar med sina resurstillgångar och sin teknologi. Istället har de anställdas kunskap och kompetens (humankapitalet) blivit en allt viktigare tillgång. I det arbetsklimat som råder idag har det alltså blivit allt viktigare att kunna knyta till sig talangfulla medarbetare som kan identifiera sig med företagets värderingar och kan bidra med de fördelar som krävs i den hårda konkurrens som råder på arbetsmarknaden.

Enligt Erlandsson (2005) fastställde SCB i arbetskraftsbarometern 2004 att det i drygt hälften av de arbetsgrupper som fanns med i undersökningen fanns det brist på personal med rätt kompetens, dessutom i nästan en tredjedel av arbetsgrupperna rådde brist på nyutexaminerade studenter. När det stora antalet 40-talister går i pension under de kommande åren kommer det att leda till en ytterligare brist på personal inom flera yrkesgrupper (Billner, 2008). Det finns en bristande överenskommelse mellan tillgång och efterfrågan på arbetskraft. Därför påpekar Erlandsson (2005) att företag nu står inför en period där rekryteringen blir central. Detta har enligt oss försatt arbetsgivare i en ny typ av situation, där de måste jobba aktivt med att locka personal till företaget och dessutom arbeta aktivt med att få dem att stanna kvar. För att säkerställa den framtida personalförsörjningen har det blivit alltmer viktigt att framställa sig som en attraktiv arbetsgivare, detta faktum menar vi har gjort så företag måste ge sig in i en ofrivillig kamp om den rätta och talangfulla arbetskraften.

Generation Y som vi kommer prata mycket om i den här uppsatsen kommer har en annan syn på varumärken än äldre generationer. Fram till slutet på 1900-talet så var varumärken något som förknippades med konsumentprodukter och tjänster. Idag förknippas varumärken istället med så gott som vad som helst som innehar en identitet eller som bär med sig ett rykte. Ett varumärke byggs upp av saker som inte är greppbara, känslor, uppfattningar och associationer som existerar i var och ens huvud. I alla typer av arbeten som innefattar varumärken så är

6

målet alltid att få lojala kunder. I det här fallet, Employer branding eller arbetsgivarvarumärke, så är kunden den anställde eller blivande anställde. Varumärket är inte en produkt, en service eller en enhet på företaget. Ett företags varumärke ska inte bara innehålla funktionella fördelar utan också löften om ett verkligt inneboende värde. En bra definition på ett företags varumärke ska representera själva essensen av företaget, eller företagets produkt, vad det är som gör det speciellt för alla människor som är inblandade i det – externa och interna kunder.

Dowling (2001:13) räknar i sin bok upp ett antal fördelar för företag med ett gott rykte och starkt varumärke.

 Det lägger på ett extra psykologiskt värde exempelvis pålitlighet. Finns det två likvärdiga arbetsgivare så är chansen stor att man väljer den med gott rykte snarare än dåligt.

 Det ökar chansen att få nöjda och bättre medarbetare. De flesta arbetstagare föredrar att jobba på ett respekterat företag.

 Det ökar effektiviteten och säljkraften vid reklam och marknadsföring.

Han menar också på att ett företag med dåligt rykte ofta påverkar moralen till det sämre hos sina anställda. På samma sätt som företag använder sig av sitt varumärke för att attrahera kunder och få dem att köpa och använda deras produkter framför konkurrenternas, så finner vi det intressant att få en djupare kunskap om hur man som arbetsgivare kan använda sig av sitt varumärke och vilken påverkan det kan ha på befintliga och potentiella anställda.

1.3 Manpower

Manpower är ett av världens största och ledande bemanningsföretag. Företaget grundades 1948 i Wisconsin, USA. 1956 började företaget expandera utanför USA och finns för närvarande representerat på ca 4000 kontor i 82 länder. Inom Manpower jobbar för tillfället ca 28 000 personer(http://www.manpower.com). I Sverige så etablerades Manpower 1996, när det dåvarande största bemanningsföretaget Teamwork Sweden gick ihop med Manpower.

Manpower är nu en av de största privata arbetsgivarna i Sverige. Vid en rapport över de 200 största arbetsgivarna från årsskiftet 2008/2009 så låg Manpower på en tionde plats.

Manpowers hemsida är också en av Sveriges största privata jobbsajter med runt 100 000 aktiva Cv:n och 10 000 tals jobbannonser. Man har också ett aktivt samarbete med AMS (http://www.manpower.se).

1.4 Manpower och employer branding

Anledningen till att vi fick upp ögonen just för Manpower var för att vi kom över ett informationsblad kallat Kompetensbristen 2009 – FAKTA. I den beskrivs en årlig undersökning som Manpower genomför, Talent Shortage Survey. Det är en enorm global undersökning där över 39 000 arbetsgivare i 33 länder fått svara på vilken kompetens det råder störst brist på.

I undersökningen framkommer bland annat att i Sverige så uppger 29 % av arbetsgivarna att det har stora problem att finna rätt kompetens. Det här kan tyckas vara är anmärkningsvärt med tanke på lågkonjunkturen. Problemet är dock inte att finna sökande till jobben, utan att få in rätt sökande. Personer med den kompetens som krävs.

7

Enligt undersökningen så kommer det bli ännu mer problematiskt att finna den rätta spetskompetensen när konjunkturen vänder. Det som är viktigt för arbetsgivare är att redan nu börja agera och arbeta fram strategier för att knyta till sig, behålla och motivera personalen.

Här kommer alltså betydelsen av employer branding in, med hjälp av ett starkt och tydligt arbetsgivarvarumärke så blir det lättare att knyta till sig den rätta kompetensen och dessutom behålla den över längre tid.

Enligt enkäten så handlar employer branding om att bygga en stark identitet/varumärke som arbetsgivare. Sedan ska man kommunicera fördelarna som finns med att jobba på företaget både emot sina nuvarande anställda som till eventuella blivande anställda. Det finns idag många företag som har en så kallad EVP, employer value proposition, där fördelarna med att jobba just för deras företag tas några saker upp som bygger och driver ett arbetsgivarvarumärke är ledarskap, kommunikation, karriärmöjligheter, utbildning och CSR- arbete. Att jobba med sitt arbetsgivarvarumärke är en process och det finns gallupundersökningar som visar på att anställdas engagemang avtar väsentligt om inte de löften som arbetsgivaren ger sedan infrias (Upend the Trend, Gallup Management Journal, Mars 2002)

Slutsatsen som dras från Manpowers håll efter den här undersökningen är att employer branding är en företeelse som blir allt viktigare. När företagen redan idag har så svårt att finna rätt kompetens så kan det utifrån det spekuleras i hur det kommer se ut när konjunkturen vänder. Genom att vårda och stärka sitt employer brand, så kan arbetsgivare också skaffa sig många fördelar i jakten på nyckelkompetensen. Efter att ha läst igenom dokumentet, insåg vi att Manpower är ett företag som ligger i framkant med sitt employer branding tänk. Därför så tyckte vi att det skulle vara väldigt intressant att få göra vår studie hos dem.

1.5 Tidigare forskning

A more globalised economy, faster communication, new vehicles for disbursing knowledge and substantial demographic change makes it necessary for every organization - they may be multinational companies, small and medium enterprises, public organizations or NGOs (Non-Governmental Organization) – to focus on branding, both in relation to the labour market and to the consumer market (Parment & Dyhre 2009:14).

Employer branding är ett relativt nytt begrepp. Parment och Dyhre menar att anledningen till att employer branding blivit allt mer populärt är att den nya generationen är mer mottaglig för signalerna som varumärken skickar ut. Det kan bero på att generation Y vuxit upp i en allt mer varumärkesfixerad värld. Från en tidig ålder så började de att internalisera dessa varumärkessignaler, därför blir deras bedömning av varumärken något som kommer naturligt. Med detta i åtanke så är de väl medvetna om fördelarna med starka märken, i termer av image, pålitlighet och kvalitet. En annan anledning är vetskapen av vad ett starkt varumärke för med sig, generation Y använder sig av detta när de planerar sina karriärer. De har en klar bild av vilka arbetsplatser som ser bra ut på deras CV och vilka som inte det. Därför så behöver organisationer mer än någonsin utveckla en autentisk marknadsimage som lockar unga individer. Om generation Y:are gillar arbetsgivarvarumärket, så är det stor sannolikhet att varumärket är starkt (2009:36).

Det är en av de förklaringar som ges av Parment och Dyhre och som ger en inblick till varför fokus på employer branding har ökat på arbetsmarknaden. Mest för att attrahera den nya generationen arbetstagare till den allt hårdare konkurrensen på arbetsmarknaden.

Detta förklarar också det allt större intresset och den forskning som bedrivs inom ämnet.

8

Det ska betonas att employer branding är ett relativt nytt begrepp där vikten av samverkan mellan internt och externt varumärkesbyggande har lyfts fram på ett sätt som inte tidigare begreppsdefinierats.

1.6 Disposition

Det inledande kapitlet (1) tar upp syfte och frågeställningar samt en bakgrund till det valda företaget. Därefter så följer vår teoretiska referensram (2), i vilket vi tar och går igenom samt beskriver den forskning som arbetet grundar sig på. Efter det så kommer metodkapitlet (3) där vi redogör för hur skapandet av uppsatsen gått till. Nästkommande kapitel (4), redogör för resultatet och analysen av det insamlade data som vi erhållit av våra respondenter. Ett avlutande kapitel (5) visar på vilka slutsatser vi dragit, samt förslag till vidare forskning.

9

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel definierar vi begreppet employer branding. Vi redogör även för betydelsen av begreppet ur ett internt och externt perspektiv, samt hur företag kan gå tillväga för att rekrytera, bibehålla samt motivera sin personal ur ett employer branding perspektiv.

2.1 Employer branding – Övergripande begreppsdefinition samt begreppets innebörd för den moderna arbetsmarknaden.

Vid formandet av den teoretiska utgångspunkten så känner vi att det är viktigt att ta upp och definiera de begrepp som vi kommer att använda oss utav. Det övergripande begreppet för arbetet är employer branding. Vi väljer att definiera detta övergripande begrepp som kommer att agera som den röda tråden genom arbete men vi känner också att det är på sin plats att diskutera begreppet ur ett historiskt perspektiv. För att få en djupare inblick och förståelse för employer branding. Vad som förefaller problematiskt är då att hitta en begreppsdefinition som vi finner applicerbar till undersökningen. Den begreppsdefinition som vi kommer att använda oss av är skriven av Sartin & Schumann och som återfinns i Manpowers undersökning, Kompetensbristen 2009 – FAKTA, ”Employer brand är vad företaget lovar att leverera emotionellt till de anställda så att de i sin tur levererar vad företaget lovar kunderna”. Utifrån denna begreppsdefinition så skrev Manpower i sin undersökning från 2009, deras egen definition på begreppet, ”employer branding handlar om att bygga ett starkt varumärke/identitet som arbetsgivare och att kommunicera dessa specifika fördelar mot både arbetssökande och befintlig personal” (Kompetensbristen 2009 – FAKTA).

I egenskap av detta så kan vi alltså sammanfatta employer branding som ett verktyg för företag, där huvudintentionen är att skapa en attraktiv varumärkesimage som bidrar till hur framtida arbetssökande ter sig till det specifika företaget. Vad som blir viktigt att påpeka utifrån Sartin & Schumanns (Kompetensbristen 2009 – FAKTA) definition är att, employer branding är de värderingar som ett företag förmedlar inåt och representerar utåt. Dessa positiva värderingar ämnar att skapa ett engagemang gentemot företaget och som skall i sin tur leda till företaget blir attraktivt för potentiella anställda men också så att de befintliga anställda känner att de befinner sig på en arbetsplats som tillgodoser deras egna krav och förväntningar.

Huvudsyftet med employer branding är alltså att attrahera topptalang till företag där humankapitalet är det viktigaste för företagets framtida utveckling, då främst genom att projicera en positiv varumärkesimage samt en attraktiv arbetsplats till potentiella medarbetare.

Det innebär inte att företag som har en rationalistisk syn exkluderas, bara att deras tillvägagångssätt skiljer sig från de företag som befinner sig inom tjänstemarknaden, där konkurrens baseras och utgår ifrån individuell kompetens och blir på så sätt mer specifik. Vårt fokus kommer smalnas av till tjänstemarknaden, då vårt valda studieobjekt är ett av världens största bemanningsföretag.

Men Sartin & Schumanns begreppsdefinition hjälper dock inte till att förklara varför employer branding har blivit ett alltmer vedertaget och använt begrepp. Det är därför viktigt enligt oss att kunna förklara den utveckling som har skett på arbetsmarknaden under de senaste åren och vad det är som lockar den nya generationen av arbetare till olika arbetsplatser. För att kunna svara på den frågan måste vi först definiera den nya generationen av arbetare som finns på arbetsmarknaden. De individer som är födda under 1970-talet och sena 1960-talet går under klassifikationen generation X. Det är också de individer som i större

10

utsträckning delar de kvalitéer som den nyaste generationen av arbetstagare har, nämligen individer födda under det sena 1970- och tidiga 1980-talet, och som tituleras generation Y.

Vad som kännetecknar den nya generationen arbetstagare på arbetsmarknaden är det faktum att de är villiga att arbeta hårt, men att de också vill ha en hel del frihet under själva arbetsprocessen (Parment & Dyhre, 2009:25).

Parment och Dyhre (2009:26) beskriver generation Y som en generation som lägger mer vikt vid den emotionella aspekten av sitt arbete, främst då i förhållande till sina arbetsgivare. Detta kan tolkas som en generalisering, men det ger oss dock en inblick till varför Sartin &

Schumanns (Kompetensbristen 2009 – FAKTA) begreppsdefinition av Employer Branding blivit välanvänt på den moderna arbetsmarknaden. Helt enkelt för att den nya generationen kräver mer av sina arbetsgivare, och då i synnerhet mer ur ett emotionellt perspektiv. Där den äldre generationen jobbar för att kunna leva så lever den nya generationen för att jobba. Hos generation Y i synnerhet så använder de jobbet för att skapa mening i livet, de individerna tar avstånd för jobb som inte skapar mening i deras liv och som kan vara monotona.

Generation Y:ers want to work to create meaning, and they don´t want to engage in work that deem to be menial. This is not only for reasons of their own happiness, but rather because they have an inherent aversion to do work that seem to create meaning. (Parment

& Dyhre, 2009:27)

Vad vi kan tolka utifrån dessa argument är att den nya arbetskraften förhåller sig till sina arbetsplatser på ett annorlunda sätt än den äldre. Utifrån det kan vi alltså dra slutsatsen att det idag råder större krav från arbetstagarna på arbetsgivarna. Vilket i sin tur företagen förstår, och på sätt gör employer branding strategier till ett måste för att kunna värva topptalanger och på så sätt värna om företagets framtida utveckling. Ett företag eller en organisation måste alltså erbjuda den nya generationen av arbetare något mer än bara själva jobbet. Det är också här som företagets värderingar och skapandet av en stark varumärkesidentitet kommer in i bilden. Med det sagt så uppstår det också en ständig kamp mellan arbetstagarnas förväntningar på företaget och vad företaget faktiskt levererar. För att employer branding ur ett arbetsgivarperspektiv ska fungera på lång sikt så är det viktigt att inte låta medarbetarna känna någon upplevd obalans mellan vad organisation har lovat de anställda och vad de faktiskt kan leverera.

För att sammanfatta så kan vi alltså säga att det blivit alltmer viktigt med employer branding, främst för att den konkurrens som finns på arbetsmarknaden idag skiljer sig ifrån de tidigare, men också för att den nyare generationen av arbetare i större uträckning ställer krav på sina arbetsgivare. Med det sagt så finns det idag andra kvalitéer som eftersöks av arbetsgivarna.

Självklart så finns det fortfarande fokus på formell utbildning inom tjänstemarknaden. Men också andra kriterier som arbetsgivarna eftersöker. En alltmer tilltagande siffra på arbetsmarknaden är främst jobb inom tjänstesektorn. Där produkten i sig är de mänskliga tjänsterna som tillhandahålls och där svåra beslut samt ständig tidspress kräver ledarskap.

(Parment & Dyhre 2009:15).

Inom tjänstemarknaden så anses det att det är humankapitalet inom en viss vald organisation som leder företagets utveckling framåt. Ett företag är alltså inte starkare än kompetensen som dess medarbetare besitter. Ett vidare argument för det är Parment och Dyrhes tankar kring den attraktiva organisationen, där de menar på att en attraktiv arbetsplats är också en arbetsplats som det går bra för ur ett långsiktigt perspektiv. Denna slutsats dras från tanken att en god

11

organisation överlever även i svårare tider, medan organisationer som anses vara mindre attraktiva av de anställda går under. (2009:20).

Numerous studies comfirm the link between employer branding investment and financial performance. In one earlier study, “best employers” experienced 13 percent revenue growth between 2000 and 2002 compared to 7 percent for others, and the profit growth was on average 21 percent, compared with minus 44 percent for other companies. (Parment & Dhyre, 2009:20)

De studier som bevisar sambandet mellan en organisation som har en utarbetad employer branding-strategi, menar på att det är dessa organisationer som det går bättre för ur ett långsiktigt perspektiv. Det finns i dessa organisationer en medveten tanke kring förbättring inom organisationen/företaget, som i sin tur ska gynna medarbetarnas framtida utveckling och på så sätt också skapa en attraktiv arbetsplats. I och med den konkurrens som råder bland olika organisationer så hjälper employer branding strategier organisationer att medvetet skapa ett starkt varumärke så att individer med topptalang söker sig till just det valda företaget. Det kan göras på olika sätt, men i huvudsak så gäller det att ha ett varumärke som associeras med positiva egenskaper. Det kan antingen vara värderingar eller bra produkter, eller en kombination av dessa två.

Vårt valda företag, Manpower har också dragit dessa slutsatser. De syftar på att employer branding är vad framtida företag behöver inkorporera i sina organisationer för att på så sätt bidra med en positiv utveckling för företaget.

Employer Branding kommer att få en allt mer betydande roll i konkurrensen om kompetent arbetskraft. Det är förvånande hur få företag det är som verkligen tänkt igenom och lagt upp en strategi för att bemöta kompetensbristen (The Economist, Januari 29:2009) hämtat från Manpowers årliga undersökning, Kompetensbristen 2009 – FAKTA.

Ur Manpowers perspektiv så finns det idag ett starkt behov av employer branding, inte bara för deras framtida utvecklings skull men också för att bibehålla företagets välfärd. Med välfärd menar vi både ur ett ekonomiskt perspektiv och för de anställdas utveckling. Fokus på ett starkt varumärke är också något som gynnar individerna som arbetar inom företaget. På samma sätt som det är viktigt att ha ett starkt varumärke inom produktionsmarknaden (detaljhandeln) så är det lika viktigt att inom tjänsteföretag ha ett så starkt varumärke som möjligt. Skillnaden dessa två emellan är att det inom tjänsteföretagen som den egna personalen är varumärkets främsta identitetsbärare (Melin, 1997:15). Vad som är viktigt att poängtera blir då vikten av själva företagsnamnet och de associationer som andra får ifrån det.

Inte bara vad företaget står för eller gör, men också de värderingar som står bakom företaget och som utgör dess identitet.

En del av employer branding handlar på så sätt om att skapa ett engagemang hos de anställda gentemot företaget, så att företagets centrala värderingar kan återfinnas hos de anställda.

Genom att de anställda känner tillhörighet och ett engagemang för företag, så bidrar det också till lönsamhet för företaget.

Employer Branding, if implemented in a good and convincing way, boosts employer engagement, which in turn is good for profitability. It has been estimated that for every 1 percent of improvement in employee engagement, there is a o.1 percent improvement in sales growth. (Parment & Dyhre 2009:24)

12

Det ska också nämnas att ett företag eller organisation inte bara bör fokusera sig på employer branding för att skapa en attraktiv arbetsplats. Det är andra kriterier som bör uppfyllas för att arbetsplatsen ska kunna definieras som en attraktiv sådan. Vad som menas med det är att en illa skött organisation inte kan kompensera för bristen av bland annat ledarskap, kvaliteten av arbetsförhållanden, och värderingar endast med att implementera en stark employer branding strategier. Dessa kriterier utgör också en stor del av företagets dragningskraft till potentiella arbetstagare. En annan viktig sak att poängtera enligt Parment och Dyhre, är det faktum att ett företag bör ha god självinsikt till vad blivande anställda förväntar sig av företaget.

Unless an attractive workplace can be offered, employer branding will have little impact. A Poor organization can never be compensated for by a strong employer brand – the brand can not be much stronger than the reality it reflects, particularly not in the long run. (Parment & Dyhre, 2009:86f)

Efter definierat begreppet på ett överskådligt vis och dess nutida betydelse i förhållande till den nya generationen arbetare, så känner vi att det också är viktigt att adressera de två perspektiv som utgör stommen för employer branding, och från vilka employer branding strategier skapas och implementeras.

2.2 Employer branding ur ett internt och externt perspektiv

Inom employer branding så är det tre begrepp som ofta betonas. Employer branding handlar om att attrahera, motivera, och behålla kompetens inom företaget. Utifrån detta så kan man dela upp sin employer branding-strategi. Att attrahera blir det externa perspektivet, det är ett perspektiv som fokuserar på vad företaget signalerar utåt och hur de signalerna uppfattas av externa parter (Hatch & Schultz, 1997). Det interna perspektivet får här symboliseras av begreppen motivera och behålla. Det interna perspektivet innefattar saker som hur de anställda uppfattar hur det är att jobba för företaget och företagskulturen (Hatch & Schultz, 1997).

2.2.1 Det externa perspektivet på employer branding

Ett externt perspektiv på ett företags arbetsgivarvarumärke kan sägas innehålla flera olika dimensioner, det är en subjektiv upplevelse vad utomstående aktörer anser organisationen uttrycka. Som exempel där kan sägas att ett företag kan upplevas hårt när det pressar priser hos sina leverantörer. Men samtidigt så gillar kunderna att priserna blir lägre. Beroende på vilket perspektiv man antar så kan då företaget upplevas på två olika sätt (Ferris et al. 2002).

Dutton (1994) påpekar också att det externa perspektivet kan vara det som medlemmarna i organisationen tror att externa parter tycker om organisationen. Utifrån det så kan alltså ett företags externa arbetsgivarvarumärke skildras från två olika perspektiv, dels den bild som man försöker skapa från företaget utåt mot externa parter men också hur de externa parterna egentligen uppfattar företaget.

Om man tittar tillbaka på ur ett historiskt perspektiv så har byggandet av varumärken ofta kretsat kring en logga, genom den så visar man sin identitet och skapar sig en image. Men i mitten av 1990-talet så började det växa fram kritik mot det här sättet att marknadsföra sig.

Det menades på att det inte bara är mot konsumenterna det är viktigt att framhäva varumärket.

Till exempel så börjades det diskuteras vikten av hur man bemötte olika intressenter när de var i kontakt med företaget. Tanken bakom det här var att intressenter möter varumärket på alla möjliga olika sätt och som företag är det viktigt att vara medveten om att varumärket finns överallt. Man måste slå samman alla olika faktorer som finns eftersom allting påverkar

13

hur varumärket upplevs utåt. Dessa associationer finns ofta undermedvetet hos konsumenter och intressenter. Därför så är det svårt att gå ut och försöka bestämma vad någon ska tycka om företagets varumärke. Istället så måste man kommunicera på en undermedveten nivå (Bergstrom et al 2002).

När man marknadsför sitt arbetsgivarvarumärke externt så är tanken att man vill etablera sig som en arbetsgivare som är attraktiv på arbetsmarknaden. Man vill kunna attrahera den bästa arbetskraften. Om man nu som arbetstagare hittar en arbetsplats som marknadsfört sig väl och börjar intressera sig för att arbeta där så skapar man en massa antaganden om hur en anställning där skulle upplevas. Skulle man sedan få jobb på det här företaget så har man med sig dessa antaganden och kanske en viss förförståelse och vissa förväntningar på hur det ska vara att arbeta på just den här arbetsplatsen. Stämmer det här sedan överens med hur det sedan upplevs att arbeta där så är chansen stor att personens engagemang i företaget stärks (Backhaus & Tikoo, 2004). En förutsättning för att det här ska fungera är givetvis att det företaget signalerar utåt också överensstämmer med hur bilden faktiskt ser ut på arbetsplatsen.

2.2.2 Det interna perspektivet på Employer Branding

Det interna perspektivet av arbetsgivarvarumärket berör organisationens medlemmar och deras värderingar. Att kommunicera varumärket internt inom organisationen kan delas upp i tre delar: Kommunicera ut varumärket till de anställda. Övertyga dem om värdet av varumärket, samt se till att det arbete som utförs görs i linje med vad som skall signaleras. Det blir också viktigt att inte framställa arbetsgivarvarumärket som bara ett löfte utan substans för externa parter. Det som är viktigt är att de anställda signalerar samma budskap utåt som företagets marknadsföring. Som exempel vill företaget signalera kostnadseffektivitet och smidiga lösningar utåt så måste de anställda signalera att de är kostnadseffektiva och kan tillhandhålla smidiga lösningar i sin kontakt med omvärlden. Det här ska inte bara vara något som de anställda gör för att de blir tillsagda det, utan det är något som måste ligga djupt rotat i organisationen (Hatch & Schultz, 1997).

2.2.3 Samverkan mellan det interna och externa perspektivet

Ska man få ett starkt arbetsgivarvarumärke så är det viktigt att det finns en samverkan mellan det interna och det externa som gemensamt arbetsgivarvarumärket. Enligt Hatch & Schultz (1997) så bör det interna och externa perspektivet på arbetsgivarvarumärket sammanflätas och finns det några skillnader dem emellan så bör de identifieras och överbyggas så att man kan uppvisa ett tydligt arbetsgivarvarumärke.

Vill man uppnå det ideala tillståndet så ska varumärket genomsyra alla delar av företaget.

Med en början i produkter och tjänster ska det sedan utökas utåt och genomsyra varje aspekt av företaget. Med andra ord ska varumärket inte bara synas i paketering eller annonser utan även ”sitta i väggarna” på arbetsplatsen (Bergstom et al, 2002).

Tidigare var det vanligt att en del av företaget hanterade de externa relationerna, marknadsavdelningen. Medan en annan del var ansvarig för de interna relationerna, personalavdelningen. Det här är ett synsätt som Hatch & Schultz (1997) anser att det finns anledning att revidera, i och med det ökande antalet kontakter utanför företaget och det utökade kundfokuset. Som organisation gäller det att kunna kombinera sina kunskaper inom marknadsföring och inom organisering. För att bli framgångsrik med sitt arbetsgivarvarumärke så måste det till ett samarbete mellan marknads- och

14

personalavdelningen. Personalavdelningen kan ta hjälp av marknadsföringsteorier och marknadsavdelningens vana att marknadsföra. Det för att på ett så effektivt sätt som möjligt kunna nå ut med sitt arbetsgivarvarumärke. Lyckas det så är det en stor chans att man som arbetsgivare kan förmedla till de anställda, så att de ser betydelsen av sin arbetsinsats i en helhet och förstår sammanhanget för den arbetsuppgift som skall genomföras (Bergstrom et al, 2002).

Har du ett företag med ett starkt internt varumärke och klara värderingar så skapas en arbetsstyrka som blir unik för den arbetsplatsen. Om arbetstagarna systematiskt medvetandegörs om värdegrunderna för sin organisation så får man en arbetsplats där kulturen blir formad efter företagets mål . Det gör också så att man med hjälp av företagskulturen kan få en ökad måluppfyllelse (Backhaus & Tikoo, 2004).

2.3 Att attrahera och rekrytera rätt personer

Att känna till värdet av kompetent personal, och därför använda sig av strategier för att knyta till sig rätt sorts talang är en viktig del av att bli ett konkurrenskraftigt företag. Det är också en viktig del i byggandet av ett starkt arbetsgivarvarumärke. För att lyckas med det så krävs det att följande element alltid finns i åtanke.

 Arbetsgivarvarumärket ska grundas i företagets identitet, organisationens ”själ”. Om du som organisation vet vem du själv är gör det byggandet av ett hållbart arbetsgivarvarumärke mycket enklare.

 Ha förståelse för ditt konsument- och produktvarumärke – de kommer definitivt ha påverkan på hur framtida anställda ser på företaget, och också hur nuvarande anställda kommunicerar arbetsgivarvarumärket till utomstående.

 Ha förståelse för dina konkurrenter och säkerställ att din organisation är medveten om en eller flera hållbara konkurrensmässiga fördelar (Parment & Dyhre 2009:85)

Parment och Dyhre (2009:86f) menar att genom konsekvent arbete med arbetsgivarvarumärket, och en strategi för att minimera skillnader mellan det och konsumentvarumärket, så kan organisationer skaffa sig fördelar över sina konkurrenter. Det ger också påverkan på så sätt att du kan attrahera och rekrytera rätt sorts personer. Är organisationen tydlig med vad den kommunicerar utåt och det ger rätt bild så minskar det risken för missförstånd. Att arbeta effektivt med det här är inte något som ligger bara på personal- och marknadsavdelningen även om det är dem som tar fram strategin. Alla som jobbar på ett företag kommunicerar på något sätt arbetsgivarvarumärket. Personer som söker jobb gör det med ett CV, där får de chans att presentera sig själva och vad de har för kunskaper. Som organisation eller företag kan man göra något liknande som alla anställda är medvetna om – en presentation över företagets kärnvärden och styrkor. Om de anställda kan kommunicera det externt så har man redan mycket vunnet i sökandet efter rätt sorts personal.

Anställningsprocessen är viktig i ett företags employer branding-strategi. Först och främst att rekrytera kostar mycket pengar. Att genomföra intervjuer, ha introduktioner, en upplärningsperiod osv. Väljs sedan fel person för jobbet är det en väldigt stor chans att employer branding strategin kommer att misslyckas. Om de anställda har väldigt skilda värderingar och olika uppförandekoder blir det svårt att kommunicera ett gemensant arbetsgivarvarumärke. Att anställa rätt sorts personer är en kombination mellan formella krav och processer (personlighetstest etc.) och magkänsla. Balansen mellan magkänsla och formella krav skiljer sig självklart åt beroende på vilket jobb det handlar om. Vissa jobb som

15

t.ex. läkare eller jurister ställer högre formella krav än om du söker jobb som kassabiträde eller servitör. Att bara gå på magkänsla är en farlig strategi, även om den kan lyckas i enskilda fall. Kvalitetssäkrandet vid rekryteringsprocesser kan jämföras med utvecklandet av företags varumärke. Alla delar ska vara konsekventa och ligga i linje med företagets generella riktlinjer. Ett exempel kan vara en affärskedja som finns representerad i flera olika städer.

Skulle varje kontor hitta på egna varumärkes- och kommunikationsstrategier utan tanke på den övergripande strategin så skulle företagets identitet bli lidande (Parment & Dyhre 2009:99).

Så avslutningsvis, vad ska de rekryteringsansvariga göra med de sökande som inte anställs?

Ofta ses de som en kostnad. Men istället kan de väljas att ses som dels en indikator på hur populärt och attraktivt företaget och jobbet är. Det vill säga att ju fler sökande företaget har ju populärare kan arbetsplatsen klassas. Men det kan också ses som hur tydlig företagsidentiteten är, och hur bra employer branding-strategin fungerar. Har du en tydlig strategi och en väl fungerande employer branding-strategi så är tendensen också att företaget får ett mindre antal sökande med mindre spridning mellan deras kompetens och kvalifikation. Organisationen kan också se arbetssökande personer som ett utmärkt marknadsföringstillfälle. Personer som söker jobb har, med få undantag en, positiv bild av företaget. De kan ofta tänka sig att köpa företagets produkter eller utnyttja dess tjänster. Som organisation finns det få tillfällen att få listor med personer som gillar deras produkter, men det här är ett utmärkt tillfälle. Tas de väl hand om de arbetssökande finns det också en stor chans att de återvänder vid senare tillfällen om det uppstår nya jobbtillfällen. Dessutom, upplevs hela processen som positiv förmedlar personen förmodligen en positiv bild av företaget. Det är något som stärker företagets arbetsgivarvarumärke, på samma sätt som motsatsen försvagar arbetsgivarvarumärket (Parment & Dyhre 2009:103ff).

2.3.1 Att behålla personalen i företaget

Att rekrytera rätt personer är en sak, att sedan behålla dessa personer är en annan. Det är som med konsumentmarknaden. Företaget kan locka till sig kunder med pris (lön) eller design (lokaler, attraktivt läge). Men för att göra kunden nöjd och behålla denne så är det den inre kvaliteten som räknas.

Parment och Dyhre (2009:107f) förklarar att för att kunna vara konkurrenskraftiga och utveckla sin attraktivitet som arbetsgivare så är det bra att kunna erbjuda sina anställda förmåner. Genom att bygga upp attraktivitet för de anställda på det sättet så minskas nödvändigheten att behöva betala ut höga löner. Vilka förmåner som kan erbjudas varierar, utifrån den bransch som de jobbar i, åldern samt könet på de anställda. Ett exempel på en förmån som kan vara positiv på flera olika plan är möjligheten för de anställda att ta med sina barn till arbetsplatsen. Dels så skapas det då en bild av ett företag som är positivt till barn och, att de anställda blir föräldrar. Det är i de flesta fall positivt för företaget ur en imagesynpunkt.

Dessutom så visar forskning på att föräldrar ofta jobbar mer effektivt och är bättre på att fördela sin tid. Nackdelen för företaget kan bli att de anställda då och då måste vara hemma med sjuka barn och blir mindre flexibla med tid. Men generellt så är det här något som gagnar företaget.

Inom en organisation kan det finnas många olika karriärmöjligheter, kombinerat med bra medarbetare skapar det en bra plats att göra en karriär. Det här är något som är viktigt att kommunicera tydligt från organisationens sida. Som medarbetare kan du känna dig osäker på din framtid och vilka möjligheter du har om inte någon berättar det för dig. Förmedlas det från

16

organisationen så är chansen större att sökandet efter ett nytt jobb sker internt, istället för att de anställda tittar utåt för att se vilka möjligheter man har. Det här är något som blir allt viktigare i och med att den yngre generationen arbetstagare (generation Y) ofta har en annorlunda bild på arbetet än den äldre arbetskraften. Några saker som karaktäriserar generation Y är: rädslan för att fastna på ett ställe, viljan att se och lära sig om olika branscher, länder, och företagskulturer samt viljan att skaffa sig en bred kunskap för att bygga ett gediget CV. Är det här något som kan erbjudas inom organisationen är chansen betydligt större att de får behålla sina anställda under en längre period (Parment & Dyhre 2009:109).

Det är nuförtiden ganska ovanligt att personer stannar i samma organisation hela livet. Som arbetsgivare kommer du att bli av med anställda som du vill behålla. Frågan är då, vad du ska göra när det sker. Det här är en fråga som bör behandlas med respekt och integritet (Parment

& Dyhre 2009: 126). Att berätta för personen vilken hemsk arbetsplats han är på väg till är knappast konstruktivt. Istället så bör man satsa på att bevara en god kontakt med tidigare anställda som gjort ett bra jobb. Det främst av två anledningar.

Har du en god kontakt med tidigare anställda är chansen stor att de förmedlar ut en positiv bild av sin tidigare arbetsplats. Dessutom kan det vara så att när man vid ett senare tillfälle är i behov av ny arbetskraft kan locka tillbaka den tidigare anställda. Ett fenomen som kallas för

”boomerang recruitment” (Parment & Dyhre 2009:118). Det är något som ökat alltmer de senaste åren. Som arbetsgivare har du då fördelen att du vet vad du får in i företaget och slipper många av de processer som man normalt gör vid en anställning. Dessutom så har personen massor av nya erfarenheter som denne tar med sig in i företaget.

2.4 Motivationsteori

Vid utformandet av denna teoretiska utgångsram, så upplever vi att vi behöver inkorporera tankar och teorier kring motivation. Detta då en del av vår ursprungliga frågeställning tar upp ämnet. Vi har i det avseendet valt att utgå ifrån Herzberg, Mausner och Snydermans (2002), teorier gällande motivation på arbetsplatsen. Anledningen till varför vi har valt att undersöka motivation på arbetsplatsen grundar sig främst för att vi anser att den går hand i hand med employer branding, i synnerhet de argument som finns kring intern employer branding. Den interna synen på employer branding går ut på att de anställda ska trivas på arbetsplatsen när de väl börjar arbeta för organisation. De frågor som vi har valt att formulera gällande just motivation, ämnar alltså ge oss en generell bild på hur respondenterna uppfattar sin arbetsplats i förhållande till graden av motivation, och vilken vikt som de lägger på motivation på arbetsplatsen. Vi vill också ta upp huruvida de anser sig vara motiverade av det arbete som de utför. De frågor som ställs i intervjuguiden gällande motivation har i uppgift att ur ett subjektivt perspektiv hjälpa oss att förstå vilka faktorer som respondenterna själva tror motiverar de anställda på företaget. Detta är något som vi lägger vikt vid, och av den anledningen så har vi valt att ta upp den som en frågeställning. Främst för att vi anser att motivation går hand i hand med det interna employer branding.

Vi har valt att fokusera oss på Herzbergs tvåfaktorteori. Denna teori återberättas av Otto Granberg ingående i boken ”PAOU” (2003). Där teorin förklarar vilka faktorer som gör att en anställd har en positiv eller en negativ inställning gentemot sitt arbete. Dessa är uppdelade i två kategorier. Motivationsfaktorer och Missnöjesfaktorer, vad de består av, återfinns i tabellerna nedanför. (2003:588f).

17 Tabell.1. Herzbergs tvåfaktorteori.

- Motivationsfaktorer

Prestation Arbetsuppgifter Utvecklingsmöjligheter

Erkännande Ansvar

- Missnöjesfaktorer

Personalpolitik Arbetsvillkor Fysisk Miljö

Arbetsledningens skicklighet Lön

Källa:(Granberg,2003:588)

Missnöjesfaktorer eller ”Hygiene factors” beskriver Herzberg alltså som ett måste för att de anställda på en arbetsplats inte skapar en ”dålig attityd” gentemot sitt arbete, vilket i sin tur kan leda till missnöjdhet. I den mån, så bör alltså dessa faktorer konstant leva upp till de anställdas förväntningar. Förbättring av dessa missnöjesfaktorer leder emellanåt, till att de anställda blir mindre missnöjda gentemot arbetet i helhet. Om dessa faktorer skulle sjunka till en lägre nivå än vad de anställda accepterar så kommer det i sin tur leda till att otillfredsställelse uppstår.

Utifrån Herzberg kan vi alltså dra slutsatsen att, känslor av missnöjdhet inte härstammar från själva jobbakten, utan ifrån det som omger själva jobbakten. På så sätt kan vi alltså konstatera att missnöjesfaktorer är viktiga för en individ, så att denne inte känner någon missnöjdhet gentemot de faktorer som omger själva arbetet. Men dessa faktorer kan inte ge individen det som Herzberg klassar som grundläggande tillfredställelse eller självaktualisering. Dessa kan endast komma ifrån de faktorer och som bidrar till att en person upplever en positiv attityd gentemot sitt arbete.

Det är alltså här som motivationsfaktorerna spelar in. Han förklarar följande argument mer ingående, ”It is only from the performance of a task that the individual can get the rewards that will reinforce his aspirations” (Herzberg et al, 2002:113ff) . Vi kan utifrån det ovannämnda citatet särskilja dessa två faktorkategorier, på så sätt att missnöjesfaktorerna är de faktorer som omger själva arbetsprocessen och även om de skulle vara optimala så skulle det inte leda till en positiv attityd gentemot jobbet, utan bara mindre missnöjdhet.

Motivationsfaktorerna å andra sidan är de faktorer som kan hjälpa till att bidra till att en individ känner en positiv attityd gentemot jobbet, förutsatt att de uppfylls eller tillhandahålls.

Det ska också framgå att de faktorer som motiverar de anställda kanske inte alltid stämmer helt med de faktorer som bidrar till att de är missnöjda. Detta innebär alltså att om en individ inte känner sig motiverad på jobbet så behöver det inte betyda att han är missnöjd. Utan teorin grundar sig på att det är olika faktorer som bidrar till olika individers motivation och missnöje (Granberg, 2003:588).

Rent konkret så menar Herzberg med sin tvåfaktorteori att, de faktorer som ligger till grund för att en anställd vill arbeta och känna att han trivs på jobbet är i sin tur mer kopplade till själva arbetet. I relation till detta så menas det på att de faktorer som bidrar till missnöjdhet kan kopplas tillbaka till arbetsmiljön och de rådande arbetsförhållandena. (Granberg, 2003:588). Vad vi finner intressant med detta, och som vi kan koppla tillbaka till det interna employer branding arbetet, är just vad olika individer på Manpowers arbetsplats i Karlstad

18

blir motiverade av. Vi anser ju att en högre grad av motivation på arbetsplatsen får de anställda att vilja stanna kvar i organisationen längre, vilket är kärnan av det interna employer branding arbetet. Det som vi anser Herzbergs tvåfaktorteori kan komma att hjälpa oss med, är att komma till underfund, samt sätta fingret på vilka olika faktor de anställda anser spelar in när man pratar om motivation på deras arbetsplats.

Människor blir inte mera motiverade av att arbeta i en perfekt organisation med snygg miljö, glada färger på väggarna, gratis kaffe, tillgång till bastu, och omklädningsrum med kakel på väggarna. För att människor ska vara motiverade, känna arbetstillfredsställelse och därmed aktivt bidra till ökad effektivitet måste vi skapa ett klimat där arbetsuppgifterna står i centrum för intresset, där uppgifterna tar hänsyn till de anställdas intressen, ambitioner och kapacitet, där arbetet rymmer möjligheter till eget ansvarstagande och där företagsledningen och anställda tillsammans utvecklar normer som definierar goda och dåliga prestationer som kan utvecklas allteftersom individerna utvecklas. (Granberg, 2003:588f)

I boken The Motivation To Work av Herzberg, Mausner och Snyderman (2002), nämner författarna också vikten av att en hälsosam arbetsplats är en arbetsplats där individer i helhet delar med sig av sina upplevelser och erfarenheter,

When people who know each other well and see each other often talk about their work, feelings about the job as a whole come out tangentially. We don´t have to tell our friends whether we are happy or unhappy; the nature of our feelings emerges from the welter of details (2002:3)

Denna strävan efter en öppen arbetsplats är något som förefaller viktigt för organisationer som ska anses vara nyttiga och motiverande för de anställda. Men det är också liknelsen med att arbetskollegor ska vara mer som vänner som vi anser vara intressant. Om det finns en gemytlig stämning på arbetsplatsen så bidrar detta i sin helhet till en sundare atmosfär för medarbetarna, där förmågan att känna av de andras humör bottnar i att man bryr sig om varandra. Detta gynnar också i sin tur produktiviteten anser vi, och leder till att individer gör ett bättre jobb. Varför vi väljer att ha med detta utöver Herzbergs tvåfaktorteori, grundas på att vi vill med hjälp av det ovannämnda undersöka och få en förståelse för huruvida Manpower är en arbetsplats med ett gott arbetsklimat och positiv stämning. Något som i sin tur kan motverka missnöjdhet bland de anställda.

19

3 Metod

Tanken med det här kapitlet är att ge läsaren inblick och förståelse för hur processen sett ut vid skapandet av denna uppsats. Inledningsvis kommer vi att redogöra om vårt val av metod.

Därefter så kommer vi gå igenom hur vi gått tillväga vid framställandet av uppsatsen.

3.1 Val av metod

Inom forskningsmetodiken så finns det flera olika metoder att använda sig av vid insamlandet av information, där de huvudsakliga inriktningarna är, kvalitativ och kvantitativ metod. Enligt Holme och Solvang (1997) så bygger den kvalitativa metoden på ett ideal om förutsättningslös och objektiv vetenskap. Författarna berättar om hur information omvandlas till siffror och resultat, utifrån dem skapas det sen statistiska analyser. Vidare berättar det att om resultatet som man fått fram kan redovisas med hjälp av siffror tolkas det som objektiv sanning. Målet med vår uppsats är inte att beskriva något utifrån statistik och siffror, det är inte heller att beskriva en fullständig vetenskaplig sanning, därför så grundar sig den här uppsatsen istället på den kvalitativa metoden.

Vi anser alltså att den kvalitativa metoden är den som lämpar sig bäst för att undersöka och få en ökad förståelse för vårt valda område. Vårt val av den kvalitativa metoden baseras på att vi vill få en mer djupgående kunskap om vårt valda ämne, det genom att genomföra djupgående analyser med ett mindre antal enheter. Repstad (2007:21f) förklarar att när man använder sig av en kvalitativ metod så handlar det för forskaren mer om att gå på djupet och försöka finna bakomliggande orsaker till den företeelse som ska undersökas. Han menar på att målet inom kvalitativ forskning är att finna betydelse och mening hos fenomenet eller företeelsen som ska undersökas, istället för att urskilja mängd och egenskaper. Vidare så förklarar han att man inom kvalitativ metod betonar vikten av närhet mellan intervjurespondenten och forskaren.

Det här är något som även Halvorsen (1998:84) styrker, dessutom så betonas vikten av att lyssna och studera utan att lägga in några egna värderingar i intervjusituationen. Även Patton (2002:341) pratar om närhet och personlig kontakt som några av den kvalitativa metodens styrkor. I våra intervjusituationer har vi försökt att skapa en närhet med våra respondenter genom att försöka få dem att slappna av inför intervjuerna. Tack vare det så var vi fått en lite mer personlig kontakt. Dessutom så har vi upplevt vissa personer som ganska stressade när de kommit in i rummet, men de flesta har känts lite mer avslappnade efter lite småprat.

Genomgående så tycker vi att de intervjuer som har fungerat bäst har varit de där respondenterna har känts avslappnade och tillmötesgående.

Repstad (2007) påpekar också en annan viktig faktor som skiljer sig från kvalitativ metod, flexibilitet. I en enkätundersökning så är frågorna bestämda på förhand och du har inte möjlighet att anpassa dem efter olika individer. Det här är något som vi också har försökt använda oss av i våra intervjuer. Beroende på vilka svar man har fått på frågorna så har vi kunnat anpassa följdfrågor efter situationen, det för att kunna få ut så mycket information som möjligt.

3.2 Vetenskapligt förhållningssätt

Patel och Davidsson (2003:23) berättar att det finns tre olika sätt man som forskare kan relatera teori och empiri med varandra. De olika sätten är deduktion, induktion och abduktion.

Att arbeta på ett deduktivt sätt innebär att man utgår ifrån redan befintliga teorier och allmänna slutsatser. Man använder sig av redan befintlig teori för att härleda hypoteser. Dessa

20

prövas sedan empiriskt i det aktuella fallet. Att arbeta på ett deduktivt sätt anses stärka objektiviteten, det eftersom forskningen tas från teorier som redan är beprövade. Forskningen blir mindre påverkad av forskaren egna uppfattningar. Här ligger också nackdelen med ett deduktivt förhållningssätt. Eftersom forskaren utgår från teori som redan finns är risken att forskaren blir påverkad av den och påverkas så att nya rön inte upptäcks.

Induktion kan man kalla för motsatsen till deduktion. Då studerar man forskningsobjektet utan att först ha använt sig av en redan vedertagen teori. Man utgår istället från den empiri man själv samlar ihop för att utifrån den försöka formulera en teori. Tanken är att man ska närma sig objektet förutsättningslöst. Risken som finns här är att man inte vet något om studiens räckvidd. Det eftersom man utgår från en speciell situation, tid eller grupp med människor.

Dessutom, även om man inte utgår från en redan tidigare vedertagen teori så har forskaren egna uppfattningar och föreställningar som kommer påverka teorin som produceras (Patel &

Davidsson 2003:24).

Abduktion är det tredje sättet som man kan relatera teori och verklighet till varandra. Man kan kalla det för en kombination av deduktion och induktion. Man utgår från ett särskilt fall vilket man formulerar ett hypotetiskt mönster runt för att förklara fallet. Det är den induktiva delen.

Sedan prövar man den hypotesen på nya fall. Då kan man utveckla och få nya perspektiv på den ursprungliga teorin. Det är den delen som är deduktiv. Jobbar man på ett abduktivt sätt har man fördelen att man inte är så låst som vid de andra två perspektiven. Det finns dock även risker med ett abduktivt förhållningssätt. Precis som vi beskriver ovanför så är forskare alltid färgade av egna erfarenheter. Det gör det svårt att börja förutsättningslöst. Dessutom finns risken att forskaren väljer ett område utifrån tidigare erfarenheter och formulerar en teori som utesluter andra alternativa tolkningar (Patel & Davidsson 2003:24).

Vår uppsats kan man kalla en abduktiv process. I skapandet av uppsatsen har det varit en växelverkan mellan det deduktiva och induktiva förhållningssättet. Efter att ha läst i snart tre år på Personal- och arbetsliv, så har vi självklart en del förkunskaper inom ämnet. Det gör det svårt för oss att utgå helt induktivt till vårt valda ämne. När vi har gjort våra intervjuer har vi dock försökt utgå helt förutsättningslöst och utan några hypoteser. I intervjusituationerna har vi försökt att närma oss vårt ämne induktivt. Däremot i skapandet av vår intervjuguide så har vi använt oss av litteratur och redan befintliga teorier. Där har vi istället haft ett deduktivt tillvägagångssätt.

3.3 Insamling av information

Vi kom först i kontakt med begreppet employer branding genom en gemensam vän som jobbar med just utvecklande av employer branding-strategier för olika företag. Vi tog ett möte med honom där han berättade lite mer om ämnet. Efter lite informationsletande kom vi fram till att det här är ett ämne som känns väldigt aktuellt för personer som jobbar med personalfrågor idag. Till att börja med så trodde vi att det skulle kunna vara svårt att få tag på information om ämnet eftersom det är så pass nytt. Men det visade sig snart att det fanns gott om litteratur att tillgå. Dessutom så fann vi att ämnet också hänger ihop med många marknadsföringsteorier och även där finns det väldigt mycket litteratur att tillgå.

Bland det första vi gjorde när vi väl bestämt oss för det här ämnet var att ta kontakt med en konsultfirma som specialiserat sig på just employer branding. Vi kände i början att det var ett så stort ämne så vi visste inte riktigt i vilken del vi skulle börja. Men genom den här byrån så fick vi träffa en specialist på just vårt valda ämne. Han hjälpte oss med att gå igenom hur

21

grunderna för employer branding ser ut. Dessutom så kunde vi bolla lite idéer med honom angående hur vi skulle lägga upp uppsatsen och vad vi kunde ha för syfte och frågeställningar.

Han föreslog också lite företag som han tyckte kunde vara aktuella för vår uppsats.

3.4 Urval av respondenter

Efter mötet med honom så började vi att leta företag där kunde genomföra vår uppsats.

Genom lite sökningar på Internet kom vi i kontakt med en undersökning Manpower gjort kallad Kompetensbristen 2009 – FAKTA. När vi läst igenom den så insåg vi att Manpower är ett företag som lägger stor vikt vid sin employer branding-strategi. Dessutom är Manpower i sig är starkt och välkänt varumärke vilket ytterligare påverkade oss positivt om dem.

Utifrån de faktorerna så valde vi att ta kontakt med Manpower i Värmland. Till vår glädje så var Manpower intresserade av vårt ämne och vi fick ett möte med en av deras avdelningschefer för Värmland. Vi la fram vårt syfte och frågeställning för henne och hon tyckte det lät som en intressant undersökning.

I kvalitativa undersökningar är det vanligt att man använder sig av ett bekvämlighetsurval. Att göra ett sannolikhetsurval kan vara svårt att genomföra eftersom det är tidskrävande att kartlägga den population ska undersökas. En annan anledning till bekvämlighetsurval är att i kvalitativa undersökningar går frågorna mer på djupet och representivitet är inte lika viktig som i kvalitativa undersökningar (Bryman & Bell 2005). Nackdelen är att generaliserbarheten kan ifrågasättas. Dock så visste vi genom vår kontakt på Manpower att de flesta av deras medarbetare var ganska insatta i deras employer branding-strategi. Urvalet för vår undersökning är alltså ett bekvämlighetsurval då Manpower själva gjorde urvalet åt oss. Det kan diskuteras om vårt bekvämlighetsurval ger en rättvis bild av företaget, men i och med att vi använt oss av semistrukturerade intervjuer som går på djupet så tycker vi ändå att vi fått en ganska så klar bild av hur det ser ut i företaget. Något som också talar för att vår undersökning ger en rättvis bild av företaget är att det bör ligga i deras intresse att de vi intervjuar ger en uppriktig bild av hur det ser ut i företaget. Skulle alla respondenter enbart ge en positiv bild av företaget skulle det vara svårt att komma med några förbättringsförslag. Dessutom upplever vi att de vi intervjuat gett oss en ärlig bild av hur det ser ut.

Det slutgiltiga urvalet bestod av sju personer i åldern 33-50 år. Fem kvinnor och två män. Sex av personerna jobbade för Manpower i Värmland som avdelningschefer, konsultchefer och säljare. Den sista personen var Manpowers HR-direktör för Sverige som jobbar centralt för organisationen i Stockholm.

3.5 Intervjuguide

Efter vårt möte med konsultbyrån började vi med att formulera ett syfte och en frågeställning för uppsatsen. Utifrån det så började vi sedan att skapa en intervjuguide. Patel och Davidsson (2003:71f) beskriver att i utformandet av en intervjuguide så inleder man ofta med neutrala frågor. Till exempel om olika bakgrundsvariabler som vi behöver information om. Även avslutningsvis brukar man ha lite mer neutrala frågor där respondenten får möjlighet att lämna kommentar runt frågorna eller tillägga sådant som missats under intervjun.

Mellan inledningen och avslutningen så kommer de frågor som rör själva frågeställningen. Vi valde att dela upp våra frågor i tre olika teman. De olika teman vi valde hänger ihop med vår teoretiska grund. Inledningsvis så ställde vi frågor om den interna verksamheten, sedan om