Intern planering på arean

AC1 säger att planeringen på arean sker i samspel med processingenjörerna.

AC1 anser att ingenjörerna är väldigt duktiga på att styra sina scheman och uppskatta processer. AC1 och AC2 säger att tidplanen baseras på ett samspel mellan själva utvecklingen och belastningen på arean. Parametrar kan vara komplexitet, utvecklingskö, tid för utveckling, bemanning, maskintider och hur brådskande utvecklingen är.

AC2 belyser att det generellt inte finns möjlighet till planering på arean då den är högt belastad. Hade de haft möjligheten hade de självklart utnyttjat den.

Det skulle vara alldeles för överväldigande att få information om när specifika batcher kommer in. Det finns ett intresse om en batch kommer in om en dag eller några timmar, men inte om två månader. AC2 förklarar att det beror på mängden av utvecklingar som går igenom arean varje vecka och att det inte i dagsläget finns möjlighet att planera och koordinera för dessa.

kan både planera men även ge insikter och idéer om vilket som är det bästa tillvägagångssättet. I vissa fall och för större projekt tar det dagar av planering innan arbetet startar. AC2 säger att ju mer kunskap och insikt man kan delge till projektledarna om arean desto bättre kommer de bli. Om en utveckling är helt ny lyfter AC1 vikten i att föra en dialog med projektledarna kring vilka processer som bäst lämpar sig.

4.3.5 Aktiviteter som beror av varandra

Båda areacheferna belyser likt processingenjörerna och projektledarna att flödet är beroende. Däremot, likt de andra respondenterna, säger de att vissa delar av utvecklingen kan ske parallellt med andra utvecklingar på samma produkt och att det är något man strävar efter. AC1 säger att mycket av utvecklingen går att bygga i förväg för att ha en idé om ett färdigt flöde. Resterande måste man dock ha produkten till för att testa vad som faktiskt händer. Förberedelse och planering av den sorten görs främst för viktiga batcher.

AC2 säger att resultaten av de förkortade flödena ibland kan appliceras på slutprodukten, men inte alltid.

Vad gäller aktiviteters påverkan på andra areor säger AC2 att det som behövs är ritningen av produkten. AC1 menar att den viktiga informationen främst finns i tvärsnittet av ritningen och att så länge det inte är betydande produktionsfel finns det ingen intressant information att hämta från andra areor. AC2 menar också att informationen om helheten eller gällande andra areor går att få genom projektledarna.

AC1 säger att en större förståelse för lagret innan och efter hade gjort konsekvenserna av ens arbete enklare att förstå. Emellertid menar inte AC1 att det skulle behövas ett ökat samarbete över areorna, utan snarare en ökad förståelse.

Båda areachefer menar att parallellt arbete är viktigt men menar likt

projektledarna att det inte alltid går att veta hur andra areor eller processteg är beroende av varandra. Ibland behöver man ändra behandlingen på en area, ibland kan flödet vara felbyggt och ibland finns det inte någon möjlighet att

förutspå hur olika steg påverkar varandra.

’’Det är mycket det att man vet inte riktigt hur det kommer att reagera när det väl är framme. Det enda sättet att göra det på är att testa.’’ ­ AC1

5 Analys och diskussion

Nedan jämförs studiens resultat med teori. Jämförelsen är bygg utifrån de frågeställningar som presenterats tidigare; Vilka utmaningar finns med planering? Samt, hur påverkar projektplanering produktutvecklingstiden?

Styckena är uppdelade utifrån fyra observerat centrala områden för ämnet, vilka är tidsbudget, målsättning, formella metoder och beroende av aktiviteter. De två frågeställningarna analyseras löpande under varje stycke.

5.1 Tidplan

Tidsuppskattning anses vara en av de svåraste momenten under planeringen.

Svårighetsgraden anses vara starkt sammankopplad med produktens

komplexitet, hur mycket av tidigare kunskap man har möjlighet att tillämpa på en utveckling och frekvent skiftande prioriteringar. Även om komplexiteten enligt Griffin (1993) är svår att definiera menar istället både Barbalho (2019) och Zirger och Hartley (1994) att den går att uppskatta genom att titta på produkten och projektet, antalet komponenter och dess interaktioner, hur många expertis areor som krävs, samt hur innovativ och ny en produkt är.

Projektledarna menar likt Yang mf.l. (2018) att komplexiteten är en viktig faktor i planeringen men poängterar också att de inte har ett sätt att mäta den på. Den uppskattas istället på en känsla av hur svår designen är och hur smal specifikationen är.

Vad gäller projekts framgång framgår det från både respondenterna och Griffin (1993) att andelen kunskap som går att tillämpa från tidigare projekt har en påverkan. Respondenterna hade dock svårt att definiera hur stor andel i varje projekt det var som faktiskt gick att återanvända. De poängterade istället vikten i att skapa repeterbarhet i sina processer och belyste faktumet att nyutveckling kan utge en bråkdel eller hela projektet. Det finns en stark strävan hos företaget att återanvända kunskap och processer vid utveckling, däremot poängterar PL3 att även om möjligheten fanns skulle det vara svårt att veta vilken information som är relevant för projektet. Då mognad i processer (Harter et al,. 2000) och möjligheten till repetitiva processer (Dvir et al., 2003) förbättrar både planering och produkt bör detta vara ett starkt incitament för företag att spara och beakta

tidigare projekt.

Då det upplevdes svårt att uppskatta andelen nyutveckling kan det vara svårt att applicera teori kring procentuell återanvändning och hur det den förhåller sig till cykeltiden utan en stor mängd data. Här skulle man förmodligen likt Zirger och Hartley (1994) uppdelning av komplexitet kunna bryta ned andelen nyutveckling i två delar, förslagsvis antal steg och svårighetsgrad. Man skulle då behöva beakta både andelen steg i processen som måste utvecklas och även hur svår varje steg som ska utvecklas anses vara.

Griffin (1993) belyser främst komplexitet, andel nyutveckling och tillämpbar kunskap som viktiga variabler som påverkar utvecklingtiden. Griffin (1993) talar förvisso om punkter som påverkar utvecklingstiden, emellertid görs planering för att effektivisera denna tid och förbereda företaget inför ett projekt. Därav anses dessa variabler ändå relevanta.

Avslutningvis påvisar företaget även svårigheterna att behöva anpassa planering efter skiftande prioriteringar. Processingenjörerna upplevs inte påverkas lika mycket av ändringarna, däremot skapar det osäkerhet för

projektledarna. Det blir en självklar negativ påföljd av skiftande prioriteringar ur ett planeringsperspektiv då projektledarna inte har ett visst antal av

ingenjörernas timmar att förhålla sig till. Huruvida det är mer lönsamt att låta alla projekt realisera vinster löpande istället för att prioritera vissa projekt på bekostnad av andra, är dock inte en del av vår undersökning.

5.2 Målsättning

Oförmåga att kunna formulera konkreta och tydliga mål försvårar ett

projekt. Det blir framförallt tydligt när respondenterna på företaget förklarar tillvägagångssättet för ett utvecklingsprojekt. Har man möjlighet att applicera en standardiserad process anses planeringen inte lika krävande, där finns information att hämta ur erfarenhet och nyckeltal. Tittar man istället på en

datum.

I det här fallet skiljer vi på interna mål och mål från kunden. De interna målen upplevs för nyutveckling övergripande tydlig från kund. Då kunskapen kring MEMS varierar kraftigt hos kunderna skiljer det sig däremot hur väl formulerade delmålen och slutmålet är. En välformulerad deliverable från kund med tydliga direktiv för hur produkten ska testas gör det enkelt för projektledare att skapa en process. Emellertid gör det att processen upplevs fyrkantig och möjligheten för företaget att utveckla bästa möjliga process hämmas då kunden redan specificerat processtegen. Vidare lyfts även problematiken med planering i de fall då kunden ändrar eller utvecklar produktspecifikationen, också kallat krypande specifikationer. I de fallen kan hela produktionen och intressenter i projektet drabbas där värsta scenario kan vara att processen måste starta om från början. Dessa ändringar i målsättning kan orsaka stora förseningar och förläning av cykeltid (Cooper, 2019).

I kontrast, är de interna processmålen för nyutveckling inte tydliga innan man kunnat ta en produkt genom utvecklingsstegen. Projektledarna belyser att de i startfasen inte har tillräcklig information om produkten för att kunna sätta exakta mål. Fokusområden och viktiga steg i flödet kommer istället fram under utvecklingens gång. Den typen av iterativa arbete, där viktig information om hur processen påverkas av olika steg kräver istället en mer öppen form av planering.

Detta stödjer Andersens (1996) slutsats om att detaljerad aktivitetsplanering är bäst lämpad för processer med tydligt definierade mål och väldefinierade metoder. Då man inte vet hur föregångare och efterträdare påverkar varandra anses det istället mer lämpat att fokusera på delmål än aktivitetsplanering.