EXAMENSARBETE INOM TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM, SVERIGE 2021
Planeringens inverkan på
produktutvecklingstiden
Utmaningar vid hög komplexitet
Isabella Davéus, Edvin Ramberg och Sofia Holm Öste
Examensarbete Integrerad produktutveckling grundnivå, 15 hp, kurskod MF131x
Planeringens inverkan på produktutvecklingstiden Utmaningar vid hög komplexitet
Edvin Ramberg Isabella Davéus Sofia Holm Öste Examinator
Sofia Ritzén
Handledare
Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström
Sammanfattning
Företag som utvecklar produkter strävar mot att korta ner sin utvecklingstid för att kunna bibehålla konkurrenskraft samt snabbare realisera vinster. Parallellt har den tekniska utvecklingen resulterat i att produkters komplexitet ökat. Det har medfört att osäkerheten i början av projekt och beroendet mellan utvecklingsaktiviteter ökat. Resultatet av detta blir större svårigheter att effektivt och adekvat planera utvecklingsprojekt och sätta deadlines.
Syftet med denna rapport är att undersöka vad som påverkar och försvårar planering för ett produktutvecklande företag samt hur det påverkar produktutvecklingstiden.
Inledningsvis utfördes en litteraturstudie vilken utgjorde grunden för vår intervjuguide. Datainsamling genomfördes sedan med stöd av intervjuguiden på ett företag som utvecklar komplexa produkter.
Utifrån insamlad data identifierades svårigheter och faktorer som påverkar produktutvecklingen. Till följd av resultatets omfång krävdes en fördjupad litteraturstudie för att kunna jämföra resultat med teori.
Övergripande svårigheter och faktorer som identifierades och analyserades var tidplan, målsättning, formella metoder och aktiviteters beroende av varandra.
Resultatet stämmer i stor utsträckning överens med den teori som presenteras om ämnet i rapporten.
De utmaningar man bör förhålla sig till när man planerar för utveckling av komplexa produkter är främst hantering av målsättningar och beroende aktiviteter. Utan tydliga mål och en dynamisk process riskerar utvecklingen att fortlöpa längre än den behöver. Slutligen bör företag som utvecklar
komplicerade produkter sträva efter en formell metod utvecklad specifikt för det egna företaget, så att framgångsrika projekt enkelt kan upprepas.
Nyckelord
Degree project in Integrated Product Development First cycle, 15 cr, course code MF131x
The impact of planning on product development time
Challenges with high complexity
Edvin Ramberg Isabella Davéus Sofia Holm Öste Examiner
Sofia Ritzén
Supervisor
Magnus Eneberg and Gunilla Ölundh Sandström Abstract
Companies that develop products strive to shorten their development time to maintain
competitiveness and realize profits faster. Simultaneously, technical development has resulted in an increase in the complexity of products. This has meant that the uncertainty at the beginning of projects and the dependence between development activities has increased. The result of this will be greater difficulties in efficiently and adequately planning development projects and setting deadlines.
The purpose of this report is to examine what affects and complicates planning for a product development company and how it affects product development time.
Initially, a literature study was conducted, which formed the basis for our interview guide. Data collection was then carried out with the support of the interview guide at a company that develops complex products. Based on the collected data, difficulties and factors affecting product development were identified. Due to the scope of the results, an in-depth literature study was required to be able to compare results with theory.
Overall difficulties and factors that were identified and analyzed were schedule, objectives, formal methods, and activities' interdependence.
The results are largely in line with the theory presented on the subject in the report. The challenges that should be considered when planning for the development of complex products are mainly management of objectives and dependent activities. Without clear objectives and a dynamic process, development risks taking longer than it needs to. Finally, companies that develop complex products should strive to use a formal method developed specifically for their own company, so that successful projects can be easily repeated.
Keywords
Complexity, Formal methods, Interdependence of activities, MEMS, Planning, Planning methods, Product development, Product development process, Project planning, Timeplan
Förord
Denna rapport utgör ett kandidatexamensarbete på Kungliga Tekniska Högskolan inom ämnet Integrerad Produktutveckling (MF131X) under vårterminen 2021.
Vi vill rikta ett särskilt tack till de processingenjörer, projektledare och chefer på det studerade företaget som gjort detta arbete möjligt.
Avslutningsvis vill vi rikta ett stort tack till våra handledare Gunilla Ölundh Sandström och Magnus Eneberg för stödet och den vägledning ni har givit.
Edvin Ramberg, Isabella Davéus och Sofia Holm Öste Stockholm, Maj 2021
Akronymer
AC areachef
MEMS mikroelektromekaniska system PI processingenjör
PL projektledare
Ordlista
batch En omgång skivor som MEMS produceras på.
krypande specifikationer Förändringar i projektmål som tillkommer under projektets gång.
R&D Research and Development. Utveckling av nya produkter.
short loops En batch som går igenom ett förenklat flöde eller bara en del av utvecklingen.
Innehåll
1 Inledning 1
1.1 Problematisering . . . . 1
1.2 Syfte . . . . 2
1.3 Forskningsfrågor . . . . 2
1.4 Avgränsningar . . . . 2
2 Teoretisk referensram 3 2.1 Produktutvecklingsprocess . . . . 3
2.2 Planering av projekt . . . . 4
2.3 Minskning av cykeltid . . . . 4
2.4 Aktiviteter som beror av varandra . . . . 5
2.5 Utmaningar med projektplanering . . . . 6
2.6 Komplexitet . . . . 7
3 Metod 8 3.1 Litteraturstudie . . . . 8
3.2 Empirisk studie . . . . 8
3.2.1 Datainsamling . . . . 9
3.2.2 Dataanalys . . . . 9
3.3 Presentation av företag och respondenter . . . 10
3.3.1 Organisation . . . 10
3.3.2 Respondenter . . . 11
3.4 Kvalitetsdiskussion . . . 12
4 Resultat 14 4.1 Projektledare . . . 14
4.1.1 Målsättning . . . 14
4.1.2 Gemensam arbetsmetodik . . . 15
4.1.3 Processingenjörernas inblandning i projektplaneringen . . . . 15
4.2 Processingenjörer . . . 18
4.2.1 Målsättning . . . 19
4.2.2 Gemensam arbetsmetodik . . . 19
4.2.3 Projektledarens planering . . . 19
4.2.4 Prioritering . . . 20
4.2.5 Komplexitet . . . 20
4.2.6 Aktiviteter som beror av varandra . . . 21
4.3 Chefer . . . 21
4.3.1 Målsättning . . . 21
4.3.2 Gemensam arbetsmetodik . . . 23
4.3.3 Intern planering på arean . . . 23
4.3.4 Processingenjörernas inblandning i projektplaneringen . . . . 23
4.3.5 Aktiviteter som beror av varandra . . . 24
5 Analys och diskussion 26 5.1 Tidplan . . . 26
5.2 Målsättning . . . 27
5.3 Formella metoder . . . 28
5.4 Aktiviteter som beror av varandra . . . 29
6 Slutsats 30
Referenser 31
1 Inledning
I följande stycke redogörs för val av ämne samt syfte och frågeställningar.
1.1 Problematisering
Företag som utvecklar produkter har stora krav på sig att korta ner sin tid till marknad för att hålla sig konkurrenskraftiga. Samtidigt tenderar produkter att bli mer och mer komplexa. I regel gäller att ju mer komplex en produkt är, desto mer komplex blir dess process. Kombinerat med målet att korta ner ledtiden resulterar detta i ökat behov av integrerad produktutveckling. Som resultat blir projekt mer dynamiska och därmed mer komplexa (Barbalho m. fl., 2019). Integrerad produktutveckling syftar på den produktutvecklingsprocess där aktiviteter sker parallellt med varandra (Omadova och Pers, 2012). När flera aktiviteter sker simultant, ökar utmaningen att koordinera hela projektet (Browning m. fl., 2006).
All produktutveckling sker i form av ett projekt som ska resultera i en helt ny produkt eller förbättring av en befintlig produkt (Ullman, 2010). Likt alla projekt så finns det tre styrande faktorer. Kvalitet, resurser och tid (Tonnquist, 2018). Mellan dessa faktorer existerar ett samband som är svårt att undkomma.
Ökar kvaliteten blir det svårt att minska resurser eller tid samtidigt som det är svårt att korta ner tiden om inte tillräckligt med resurser appliceras. Trots att produkterna fått större krav på ökad kvalitet och minskad resursåtgång, har det varit möjligt att minska tiden som krävs vid produktutveckling. (Ahl och Kärnqvist, 2014).
Genom att arbeta mer metodisk, även under de kreativa faserna, så nås resultat snabbare. Dock har den metodiska arbetsgången ofta svårt att samspela med det kreativa arbetet (Lewis m. fl., 2002).
För lyckad styrning av projekt är tydlighet viktigt. Mål, delmål och arbetsprocess
är således svårt att förstå vilken planeringsmetod som kommer att gynna den aktuella produkten (Zwikael m. fl., 2014). Studier visar att vid planering av produktutvecklingsprocesser har konkreta tidsmål varit gynnsamt. I verksamheter där sådana tidsmål inte konkretiserats har svårigheter uppstått i frågan om styrning av projekt. Att sätta sådana tydliga tidsmål är däremot en utmaning (Barbalho m. fl., 2019).
Det finns en rad olika orsaker till att ett en planering misslyckas. I regel beror det ofta på ofullständig information. Planer som baseras på otillräckliga data, bristfällig kommunikation av mål och en brist av systematiserad planering leder ofta till problem under projektets gång (Kerzner, 2003).
1.2 Syfte
Syftet med denna rapport är att undersöka vad som påverkar och försvårar planering för ett produktutvecklande företag samt hur det påverkar
produktutvecklingstiden.
1.3 Forskningsfrågor
• Vilka utmaningar finns med projektplanering?
• Hur påverkar projektplanering produktutvecklingstiden?
1.4 Avgränsningar
Arbetet avgränsar sig till att undersöka ett företag som jobbar med utveckling av mikroelektromekaniska system (MEMS).
2 Teoretisk referensram
Nedan presenteras den teorin vilken ämnar verka som bakgrund för den diskussion som senare förs. Teoriområdet innefattar förklaring av vad en produktutvecklingsprocess är och kopplar till hur planering av projekt ser ut för dessa processer. Vidare redogörs för områden som är centrala vid produktutveckling så som cykeltid och aktiviteter som beror av varandra.
2.1 Produktutvecklingsprocess
I en produktutveckling är målet att ta fram ett recept för hur en ny produkt ska tillverkas. Utvecklingen sker en gång och innehåller flertalet iterativa och kreativa moment för att slutligen producera ett resultat. Allt arbete som erfordrat ett resultat har åtminstone en process. Däremot behöver det arbetet inte följt en formell processmodell (Browning m. fl., 2006).
”...design is something of an art, but with many consistent patterns.” Browning m. fl., 2006
Den grundläggande hypotesen är att en formell processmodell, ett gemensamt förutbestämt sätt att arbeta inom ett företag, kortar ner utvecklingstiden
(Griffin, 1993). Två anledningar lyfts till varför en formell struktur är att föredra.
Den första är att vid bristande struktur blir framgångsprojekt svåra att repetera då det inte finns ett prövat tillvägagångsätt att följa vid nästkommande projekt.
Den andra är att med en formell struktur går det att medvetet korrigera de delar som anses bristande (Griffin, 1993). Däremot kan det stötas på motstånd inom organisationen mot att försöka implementera dessa formella strukturer. Det kan bero på fler orsaker som att det är kreativt hämmande, kontrollerande eller att medarbetare inte ser värdet med det (Browning m. fl., 2006).
Genom att efter varje projekt mäta effektiviteten i antalet investerade
ingenjörstimmar går det att förstå vad i produktutvecklingsprocessen som gått
framgång. Det finns inte en allmän modell att använda som leder till att ett projekt blir framgångsrikt, den måste istället utvecklas internt(Cooper, 2019;
Griffin, 1993).
2.2 Planering av projekt
Den generella uppfattningen är att utan en planering ökar risken att ett projekt misslyckas. Planering är det som står i centrum för varje lyckat projekt då det leder till ökad medvetenhet och minskade konsekvenser av förändringar. Vidare anses planering viktig då det höjer chanserna för att hålla sig till tidplanen.
(George, 2020).
Det har visat sig att projekt med hög osäkerhet, såsom produktutveckling, inte gynnas lika mycket av en detaljerad aktivitetsplan som exempelvis konstruktionsprojekt (Zwikael, 2009). På grund av produktutvecklingens iterativa natur är det istället viktigt att kunna ändra planen efter behov och på så sätt hålla den dynamisk (Zwikael m. fl., 2014).
När man jämför projekt som alla har uppnått en viss grad av planering, går det inte längre att urskilja en signifikant korrelation till vad i planeringen som får projektet att misslyckas. Själva verktygen som planeringen görs med påverkar således inte resultatet. (Dvir m. fl., 2003).
2.3 Minskning av cykeltid
Vid dåligt formulerade specifikationer riskerar projekt att drabbas av krypande specifikationer som orsakar tidspill (Dvir m. fl., 2003). Ju tydligare en produkt är definierad innan utveckling desto kortare blir cykeltiden (Cooper, 2019).
En stark motivation för organisationer att korta ner sin cykeltid är att snabbare kunna realisera vinster (Cooper, 2019). Dock måste kvaliteten av resultatet bestå eller höjas även om cykeltiden kortas ner.
”Producing product flops faster than the firm did before will not help you stay in business” Griffin, 1993
Både Barbhalo m.fl. (2019) och Griffin (1993) lyfter två
produktutvecklingskaraktärer som direkt påverkar cykeltiden. Den första är hur procentuellt ny produkten är, vilket påverkar andelen som går att återanvända från tidigare utvecklingar. Den andra karaktären är produktens komplexitet, en komplex produkt förlänger både design och utvecklingsprocess.
2.4 Aktiviteter som beror av varandra
För aktiviteter som beror av varandra kommer utvecklingen av en aktivitet oundvikligt påverka nästa (Ma och Liu, 2020). En direkt definition av en beroende aktivitet är att den föregående aktiviteten måste vara helt avslutad innan nästa kan påbörjas (Dehghan och Ruwanpura, 2011). Att överlappa sådana aktiviteter, kan om möjligt, leda till högeffektivitet och låga kostnader (Ma och Liu, 2020). Implementation av ett sådant parallellt arbetssätt är dock riskfyllt (Dehghan och Ruwanpura, 2011). Risker uppstår då arbetssättet genomförs utan att tillräcklig information om de olika aktiviteternas behov finns eller när resursbrist förekommer. Sådana risker ger upphov till extraarbete och att projektplanering misslyckas (Ma och Liu, 2020). Orsakerna till dessa risker är att det överlappande arbetet innebär en större osäkerhet och förändring hos utvecklingen (Dehghan och Ruwanpura, 2011).
Pålitlighet hos den tidigare aktiviteten i flödet beror av de anställdas erfarenhet och projektets tidspress. Hur känslig följande aktivitet är beror av hur noga produkten inspekterats och hur många tidigare steg som föreligger (Ma och Liu, 2020). Hur väl grupperna från de två olika aktiviteterna arbetar tillsammans avgör i vilken utsträckning aktiviteterna går att integrera.
Det visar sig att kommunikationen mellan dessa grupper är vital för det krossfunktionella arbetet. Kommunikation i realtid är att föredra och den ska helst vara informativ och snabb. Detta för att upplysa hur problemlösning har gått till vilket kan vara gynnsamt för näst kommande area att ha i åtanke (Wheelwright och Clark, 1992).
2.5 Utmaningar med projektplanering
Det är utmanande att planera projekt (Cicmil, 1997; Dvir m. fl., 2003).
Svårigheter med att planera utvecklingsprojekt är att dessa är unika och har aldrig tidigare utförts. Det är ännu svårare att planera för aktiviteter som är direkt beroende av tidigare aktiviteter (Dvir m. fl., 2003). Resultatet blir att man tvingas fatta tidiga och obildade beslut som inte tar hänsyn till projektets faktiska händelseförlopp (Andersen, 1996). Som konsekvens av att projektledare måste fatta tidiga beslut vet de sällan hur de metodiskt ska planera processer och därför går de på instinkter när de planerar (Chatzoglou och Macaulay, 1996).
Att planera de aktiviteter som en utveckling bör innefatta för att vara
värdeskapande är omöjligt att göra i ett alltför tidigt stadie (Andersen, 1996).
Andersens kritik mot detaljerad aktivitetsplanering bygger på att planering av specifika aktiviteter inte borde kunna utföras då man inte vet resultatet av föregångaren. Istället är planering utifrån ett övergripande perspektiv i from av milstolpar att föredra (Andersen, 1996; Andersen m. fl., 2009). Argumenten mot detaljerad aktivitetsplanering är emellertid inte relevanta i projekt med tydligt definierade mål och väldefinierade metoder för att uppnå dessa (Andersen, 1996; Andersen m. fl., 2009).
En produkt som produceras repetitivt är enklare att planera. Förmågan att planera för denna kan därför kopplas till hur frekvent den tillverkas (Chatzoglou och Macaulay, 1996). I processer med repeterbara steg ges istället utrymme att lära sig under det iterativa arbetet (Morrison, 2008). Harter m. fl. (2000) menar att mognaden i processer leder till högre kvalitet hos produkten. Samtidigt säger Dvir m. fl. (2003) att mognaden hos en organisation bidrar till förmågan att planera projekt. Organisationer med stor omställning har svårare att planera projekt (Dvir m. fl., 2003).
För R&D anses det att för mycket planering och kontroll kan hämma
kreativiteten. Detta kan vara avgörande för projektet i sin helhet då den kreativa processen i dessa utvecklingar spelar en viktigt roll för resultatet (Dvir m. fl., 2003).
2.6 Komplexitet
Komplexitet är svårt att definiera då det inte finns en internationell standard på hur det bör mätas, trots att det lyfts som en viktig faktor för utvecklingstiden (Griffin, 1993). Däremot så görs uppdelningen i komponent
och koordinationskomplexitet. Den första beskrivs som antalet steg i utvecklingen, medan den andra handlar om hur mycket som behöver koordineras mellan aktiviteter (Zirger och Hartley, 1994).
Med de produkter som utvecklas idag är det av större intresse att förstå och mäta komplexitet för att kunna planera utifrån det (Yang m. fl., 2018). Likt Zirger och Hartley (1994) framför Barbalho m. fl.(2019) en mer nyanserad förklaring där komplexitet är beroende av produkten och projektet. Inom produkten påverkas komplexiteten av antalet komponenter och dess
interaktioner med varandra, antal expertisavdelningar, samt hur innovativ och ny produkten är. Projektets komplexitet beror istället på bristande kunskap kring effekten av handlingar samt interaktionen mellan avdelningar (Barbalho m. fl., 2019).
3 Metod
I detta avsnitt presenteras hur arbetet har genomförts samt motivation till varför tillvägagångssättet tillämpats.
3.1 Litteraturstudie
I det inledande arbetet genomfördes en litteraturstudie där information erhållen ur forskningsartiklar kom att ligga till grund för formateringen av en teoretisk referensram. Den teoretiska referensramen ämnar förklara den aktuella forskningens syn på det valda ämnet. Ämnet berör teorier innefattande produktutvecklingsprocesser, faktorer som påverkar dessa, planering och organisation. Detta kom att bli grunden för den problematisering som presenteras i tidigare avsnitt samt de forskningsfrågor som denna uppsats ämnar besvara. Signifikant att belysa är vikten av att den samlade litteraturen och forskningen erhåller en objektiv syn, varför teorier i största möjliga mån kompletterats av skilda källor och åsikter. Litteratursökningen har främst skett genom databaserna Web of Science och KTH bibliotek.
3.2 Empirisk studie
Utifrån litteraturstudien identifierades områden som var intressanta att
undersöka för att kunna besvara de valda forskningsfrågorna. Det upprättades en semistrukturerad intervjuguide vars syfte var att öka förståelsen hur teori förhåller sig till praktiken inom ett produktutvecklande företag.
Semistrukturerade intervjuer ger stöd för att hålla samtalet innanför det relevanta ämnesområdet under hela intervjun. Det ger även utrymme för öppenhet och nya insikter som vid en strukturerad intervju eventuellt hade gått förlorade. (Bryman och Bell, 2015). Intervjuguiden är uppdelad utifrån de områden som vart identifierat som intressanta. Genom att använda samma intervjuguide för samtliga roller lyftes tydligt olika synvinklar om ett gemensamt ämne. Det blev då enkelt att på ett systematiskt sätt jämföra resultatet av de olika forskningsfrågorna. (Bryman och Bell, 2015). Intervjuguiden finns i bilaga A.
3.2.1 Datainsamling
Alla intervjuer hölls under en vecka på företagets kontor strax utanför Stockholm. Genom att vara på plats under veckan gav det rum att generera insikter kring miljön och kulturen på företaget samt spontana samtal. Samtliga intervjuer var cirka en timma långa och hölls i enskila rum, med undantag för en som genomfördes över videolänk. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades för att senare kunna analyseras.
3.2.2 Dataanalys
De transkriberade intervjuerna kategoriserades efter vilken befattning respondenterna hade. Processingenjör (PI), projektledare (PL) och chefer.
Därefter bearbetades de en kategori åt gången. Ur transkriberingarna
identifierades nyckelord som sedan sorterades med hjälp av postit lappar för att finna teman inom varje befattning. Därefter analyserades kategorierna inom de olika befattningarna för att hitta gemensamma teman. Dessa teman blev beroende aktiviteter, målsättning, tidplan, arbetsmetodik och planering.
3.3 Presentation av företag och respondenter
Företaget producerar mikroelektromekaniska system (MEMS) skräddarsydda till över 80 olika företag. MEMS är komplexa mekaniska och elektriska system byggda i mikroskala.
Den största delen av MEMSproduktionen kan liknas med den inom
halvledarindustrin, vilken med andra ord är relativt standardiserad. Emellertid är produktionen av MEMS betydligt mer komplex då de även innehåller
tredimensionella mekaniska strukturer. Komplexiteten av MEMS kombinerat med företagets leverans av produktionsredo produkter gör att utveckling av nya produkter tar tid. Även om företaget grundades för mer än tjugo år sedan, har företaget nyligen vuxit och nästan tredubblat sin omsättning på bara fyra år. Den snabba tillväxten och de komplexa produkterna har lett till en produktutvecklingstid företaget anser behöver kortas ner. Detta var känt då en av skribenterna arbetar på företaget.
3.3.1 Organisation
För en produkt så komplex som MEMS, både i process och produktdesign, delas produkten upp i flera hundra processteg och lager som tillsammans bygger upp produkten. Varje produkt går igenom samtliga steg i den funktionella matrisorganisationen, i olika faser och ordning, vilka alla är beroende av varandra. Således möter företaget utmaningar i både komplexitet och stor osäkerhet i alla stadier av utveckling. Uppdelningen av de olika processtegen är nära länkat till uppbyggnaden av organisationsstrukturen, där denna studie fokuserar på hela utvecklingens livscykel.
Processingenjören är expert inom ett specifikt tekniskt område och förväntas utveckla och ge insikter till en ny produkt. Inom varje tekniska område finns en areachef (AC), som är ansvarig för övergripande koordinering och planering på arean. Vidare har varje produkt minst en projektledare. Deras ansvar är att skapa en övergripande plan för tekniken och processtegen, budgetera och koordinera. Till sin hjälp har projektledarna ett processteam som är experter på att bygga processtegen. I vissa fall tilldelas även en produkt en processintegratör som på ett aktivt sätt följer produkten genom fabriken i de olika stegen av
utvecklingen. Emellertid utförs denna roll i så pass stark samverkan med projektledaren att de ibland är samma roll. Se Figur 3.1 för en illustration av organisationen för produktutveckling.
Figur 3.1: Visuell organisationsstruktur
3.3.2 Respondenter
Intervjustudien fokuserar på ett flertal olika areor och projektroller i syfte att erhålla synpunkter från olika delar av utvecklingen på olika hierarkiska nivåer. Detta görs genom att inkludera respondenter som täcker både de funktionellt och matrisorienterade rollerna. Respondenter valdes av företaget med hjälp av information om studie och frågeställning, i syfte att komma åt de nyckelpersoner som påverkar produktutvecklingen. De intervjuade respoondenterna finns presenterade i Tabell 3.1.
Befattning Alias Processingenjör PI 1 Processingenjör PI 2 Processingenjör PI 3 Processingenjör PI 4 Processingenjör PI 5
Projektledare PL 1
Projektledare PL 2
Projektledare PL 3
Projektledare PL 4
Projektledare PL 5
Projektledare PL 6
Areachef AC 1
Areachef AC 2
Utvecklingschef VP
Tabell 3.1: Responendterna samt deras alias
3.4 Kvalitetsdiskussion
Till följd av en omfattande datainsamling erhölls en stor mängd data. Dels var datan mycket bred i det avseende att den behandlade många olika ämnen, dels var den detaljrik. Denna kombination försvårade arbetet att
generalisera informationen och vidare bygga analys. Det diskuterades huruvida frågeställningen låg till grund för datainsamlingens omfång. Kort efter att datainsamlingen arbetats till ett resultat valdes att ändra frågeställningen för att smala av arbetet och enklare göra nytta av resultatet.
Ett delvis iterativt teorietiskt arbete har pågått under tiden för datainsamling och resultatskrivning. Arbetssättet har således präglats av en induktiv metod.
Metoderna för undersökningen har valts för att uppnå hög kvalitet. Under intervjuernas gång omarbetades viss del av intervjuguiden för att erhålla mer precisa svar sådana att resultatet med större precision hamnade innanför det område som ämnades studera. Vidare är undersökningen utförd på plats hos företaget och respondenterna besitter specifik kunskap inom området för undersökningen vilket gör att det erhållna resultatet är av god relevans.
Detta medför att forskningen mäter det den var avsedd att mäta och därför är
validiteten god. Metoden och val av organisation motiveras ovan, varför om undersökningen skulle genomföras igen hade givit samma resultat. Därmed är även reliabiliteten god.
Undersökningen tillämpas mot ett specifikt företag som i vissa avseenden kan kategoriseras tillhöra halvledarindustrin. För att uppnå en ännu bättre kvalitet på undersökningen hade en jämförelse mot ett liknande företag kunnat utföras.
4 Resultat
I detta avsnitt redovisas resultatet av samtliga intervjuer som förts.
Resultatet fokuserar på projektledarnas planering och hur den sker i samspel med processingenjörerna och areacheferna. Vidare presenteras inte all central data för ingenjörerna och areacheferna då den inte anses relevant.
4.1 Projektledare
Nedan presenteras data erhållen ur intervjuer med projektledare.
4.1.1 Målsättning
Målen och specifikationen för produkten kommer från kund. Samtliga
projektledare anser att specifikationen från kund ofta är tydlig. PL6 säger att kunden har ett mål med vad deras produkt ska fylla för funktion. Vad gäller företagets interna processmål är de mindre tydliga och kommer istället fram under utvecklingens gång. Vidare säger PL4 att man ofta kan sätta tydliga mål efter att ha genomfört utveckling på en batch.
’’I början vid ett projekt så har man kanske inte så mycket information. Men under tidens gång när man försöker tillverka produkten och lär sig så får man mer information om vad man behöver satsa på vid olika steg i flödet.’’ PL6
PL6 belyser att kunden inte nödvändigtvis har synpunkter på tillverkningen av produkten så länge produkten presterar som den ska. PL5 och PL3 poängterar även att vissa kunder har mer insyn och kunskap om MEMS än andra.
Kunskapen avgör huruvida de har tydliga åsikter om slutresultat och process.
Vissa fokuserar enbart på slutgiltig produkt, andra vet inte själva vad kraven på deras produkt är medan den tredje har tydliga åsikter om både slutresultat och process.
’’ Ibland om man har tur så är det väldefinierat att vi ska göra, det kan till exempel vara insålt att vi ska tillverka den här produkten, vi ska göra short loops för att testa det här och det här, och det finns
deliverable som är en rapport. Då är det ju solklart, då är det bara att köra och sen så levererar man en rapport.’’ PL3
PL1 och PL3 belyser även faktumet att kunder i vissa fall behöver testa
slutprodukten själva. Detta gör att företaget internt inte har samma möjligheter att verifiera resultatet av ett test i kortare flöden då det inte finns ett konkret värde att sträva efter. Vilket enligt PL1 leder till väldigt luddiga mål.
’’Kunden vet oftast inte riktigt själva exakt vad de vill ha heller.
Framförallt inte i ett utvecklingsprojekt...’’ PL1
4.1.2 Gemensam arbetsmetodik
Samtliga projektledare säger att det inte finns ett gemensamt sätt att arbeta. PL2 förklarar att det inte finns en utbildning i arbetsmetodik. PL6 nämner emellertid att det kanske finns ett dokument som förklarar arbetssätt, men trycker på att alla projektledare trots det gör olika.
PL6 menar att det är svårt att ha en gemensam metodik då arbetssättet beror på vilken kund man har, typ av projekt och hur projektledaren är som person.
Däremot anser PL3 att det går att generalisera arbetssättet.
PL1 tycker det finns för lite ramverk kring arbetssätt och PL4 anser att bristen av ramverk kan vara en nackdel om projektledare har fullt självförtroende i sitt arbetssätt och då är motvillig till förändring. Dock lyfter båda projektledarna att bristen av metodik även kan vara till fördel då det ger mer frihet. Friheten upplevs främja en rolig arbetsplats och en mindre stressig miljö. Vidare lyfter även PL2 och PL5 friheten som något positivt, då de menar att arbetet är snabbt och flexibelt. Samtidigt säger PL2 att det finns ett värde i att arbeta på ett
gemensamt sätt då det kan vara mer effektivt.
4.1.3 Processingenjörernas inblandning i projektplaneringen
att få en indikation på hur långt tid något tar. PL1 tror även att det hade varit bra för projektledarna att veta lite mer om processingenjörernas schema för att enklare kunna planera tillgång till ingenjörerna på varje area. I den inledande fasen av ett utvecklingsprojekt nämner PL6 att projektledarna även ofta för en konversation sinsemellan i syfte att få insikter i tidigare liknande projekt som de andra utfört.
Vidare nämner PL6 och PL3 att ingenjörerna inte har mycket insikt i projekten som helhet. PL3 nämner emellertid att det nog finns ett intresse hos de att veta mer. PL3 anser även att det förmodligen hade varit till hjälp för ingenjörerna att veta vad det är för slutprodukt de utvecklar. Det finns risker i att angripa ett problem med ett tunnelseende, samtidigt belyser PL3 att det är projektledarens ansvar att se till att det inte blir så. PL1 tror att processingenjörer med
erfarenhet har någorlunda insikt i de andra areornas processer och vad de används till. På så sätt har de bättre möjlighet att förutse framtida problem i en utveckling.
4.1.4 Kunskapsbevaring som hjälpmedel i projektplaneringen
Både PL5 och PL2 nämner erfarenhet som en påverkande faktor i att förstå hur lång utvecklingstid som kommer behövas. PL5 nämner att de oftare går på erfarenhet än statistik när de sätter datum för en utveckling. PL2 nämner att man får gissa sig till baserat på erfarenhet och att det inte alltid är lätt. Vidare förklarar PL2 att kötid kan illustreras med hjälp av statistik och nyckeltal men det är svårt att få en god uppskattning av en ny utveckling. Nyckelvärden på arean kan bara ge en ungefärlig tid.
PL1 nämner att det skulle vara bra med någon form av databas för standardsteg och dess ungefärliga tidsåtgång att utgå ifrån vid planering. Däremot lyfts även svårigheterna i att förstå vilken data som vore intressant att betrakta vid en ny utveckling.
4.1.5 Tidplan
PL4 anser att tidsuppskattning är svårt och planeringen görs på grova uppskattningar. PL6 nämner till och med tidsuppskattningen som en
av de svåraste momenten i utvecklingen. Samtliga projektledare belyser att svårigheten för planering är starkt sammankopplad med produktens
komplexitet och hur mycket av tidigare processer man har möjlighet att tillämpa på produkten. De belyser även att tillgången till ingenjörer påverkas mycket av skiftande prioriteringar, det är inget som projektledare bestämmer över.
’’Det är inte så att jag har, i det här projektet har jag rätt till tio timmar i veckan av en plasmaingenjör. Så jag kan inte gå och kräva den tiden.’’ PL3
PL3 förklarar att de bestämmer själva vad de vill prioritera och lägga sin tid på.
Däremot kommer det läggas störst fokus på de kunder och projekt man kan fakturera för i slutet av månaden.
’’…för om man ska göra en tidplan för en utveckling så får man gissa sig fram till hur lång tid det kommer ta att få det resultat man vill ha.’’ PL5
Det finns enighet i att det är extremt svårt att bestämma utvecklingstider och leveransdatum för nya produkter. PL3 förklarar att det kan bero på att när produkten väl utvecklats till 80 % kan det visa sig att designen inte fungerar och då måste utvecklingen börja om från början.
’’…vi kan säga en siffra. Men jag kan lika gärna ha fel på ett halvår.’’ PL3
För produkter som körs mer regelbundet har man bättre koll. Däremot förklarar PL3 att det vid ny utveckling i många fall både är svårt och blir fel. Vidare
säger PL3 att säljarna sätter sin deadline för att kunna sälja och sedan försöker projektledarna sätta en tidsfrist internt som de faktiskt kan leverera.
4.1.6 Komplexitet
PL5 och PL6 säger att företaget inte mäter komplexiteten hos en produkt.
Det baseras på en känsla av hur svår designen är och hur smal specifikationen från kunden är. Svårigheten ligger även i huruvida det finns en standardiserad process för liknande steg eller inte. PL2 poängterar även att komplexiteten kan definieras i mer än bara designen och specifikationen. Det är även ett samspel med produktionen, hur svårt det är att producera det och vilka resurser som krävs.
4.1.7 Aktiviteter som beror av varandra
Samtliga projektledare belyser att det flesta av aktiviteterna är direkt
beroende av varandra på så sätt att produktionen måste vara helt sekvensiell.
Projektledarna förklarar att lagren som systemet byggs av och processer på systemet påverkar varandra. De kan förstöra tidigare lager eller att processer i maskiner kan påverkas av tidigare arbete. Vidare säger dock alla att målet med utvecklingsarbetet är att hålla det så parallellt som möjligt. PL6 säger att utvecklingar på separata batcher kan göras samtidigt om dessa inte är relevanta för varandra. Även PL4 belyser detta och säger att det i vissa fall går att verifiera processen på testmaterial. PL2 nämner även detta och säger att man kan
planera tidigt för att bryta ner flödet i enklare delar. Emellertid belyser även PL2 att man på en area kan vara nöjd med utvecklingen men att man i vissa fall inte vet vilka krav som behöver ställas på produkten. I de fallen skickas produkten vidare till nästa area och skapar oförutsägbara problem.
PL4 och PL5 säger att det inte går att jobba på produkten förens man fått skivan.
Det går däremot att effektivisera och göra så mycket förarbete som möjligt innan en processingenjör tar emot materialet.
Samtliga projektledare lyfter det parallella utvecklingsarbetet som något viktigt, men understryker också att man inte vet om det kommer fungera förrän man testat varje steg i rätt ordning i flödet.
4.2 Processingenjörer
Nedan presenteras data erhållen ur intervjuer med processingenjörer.
4.2.1 Målsättning
PI2 och PI3 poängterar båda att målsättningen för deras uppgift är tydlig. PI1 belyser att målet för utvecklingen sätts av projektledarna och att den i viss mån är bristfälliga på grund av otydlig eller för lite information. Detta leder i sin tur till att viss kommunikation sker fram och tillbaka för att specificera målet. PI1 lyfter att det skulle behövas en mall för specifikationen som krävs för processingenjörerna att utföra sitt arbete.
4.2.2 Gemensam arbetsmetodik
Alla processingenjörer uppger att det inte finns en formell eller gemensam projektmetodik. Däremot så lyfter PI2, PI3 och PI5 att arbetet sker iterativt. Det sker tester i början för att sedan välja det som funkar bäst och sen itereras det tills specifikationerna är uppfyllda.
“...det är en blandning av trial and error och erfarenhet, för att få det att fungera.” PI5
4.2.3 Projektledarens planering
I den inledande fasen av en utveckling säger PI3 att en dialog ofta förs med projektledaren innan utvecklingen startar. En sådan dialog tillåter
processingenjören att komma med förslag och input till processen. PI2 och PI4 säger att den egna tidplanen för delutvecklingen på arean ofta hålls, men sällan hela projektets.
De menar även att projektledarens datum för utvecklingen på deras areor nästan aldrig stämmer.
’’ … de vill ju helst ha det klart samma dag som de skickar in anmodan och då har man inte ens fått fram skivor, så redan där brukar man ligga efter. ’’ PI2
Vad gäller planering av utveckling poängterar PI4 att det inte finns tid för planering innan skivorna kommer till arean. PI2 lägger en till två timmar i veckan på planering och PI3 lägger ungefär en timme per projekt och sätter då en grov plan. PI1 planerar inte alls och PI5 planerar när det finns tid och då planering dag för dag.
4.2.4 Prioritering
Belastningen för de olika areorna och processingenjörerna varierar. PI5 har ungefär femton utvecklingar åt gången, som denna försöker köra parallellt så långt det går, men säger att det inte går att både vara skarp och göra flera saker samtidigt. PI4 säger att antalet projekt varierar mellan noll till tjugo, men försöker att hålla max två aktiva åt gången. PI2, som brukar ha mellan fyra till fem åt gången säger denna har gått från att jobba mer smalt till att nu jobba mer brett och ”puttar alla projekten framåt.
Vid prioritering av projekt så säger PI1 att de brukar jobba med projektet som varit där längst, men att projekledarna brukar komma och säga att det är deras projekt som ska genomförs först. Däremot så förklaras det även att det är areachefen som prioriterar allmänt mellan projekten och får direktiv av folk högre upp”.
Även PI3 säger att det är kötid samt prioriteringar från chefer som avgör var fokus läggs.
4.2.5 Komplexitet
Komplexiteten av produkten anser samtliga respondenter bestäms av design och specifikation, ju fler och desto smalare krav som ställs på produkten desto svårare. PI5 kommenterar inte komplexiteten men nämner att det är svårt att få till en utveckling om det är något absolut nytt.
PI3 och PI5 poängterar att det är svårt att följa en viss tidplan då oväntade krångel inte avspeglas i en planering. PI2 trycker på att själva processen i sig är komplicerad, känslig och innehåller många avancerade steg.
’’…beror på hur komplicerad utvecklingen är, ibland tar det en
eftermiddag ibland flera år.’’ PI2
4.2.6 Aktiviteter som beror av varandra
PI1 säger att det går att göra förarbete om man får in testskivor och
specifikation. PI4 menar också att det går att utveckla på testmaterial innan den skarpa batchen kommer. Samtliga processingenjörer belyser att det i viss mån går att utveckla på testmaterial innan den skarpa batchen kommer till arean. PI4 och PI5 påpekar att det som ofta hjälper i form av förberedelse är att se till så att specifikationer som krävs finns givna. Båda menar att det ger möjlighet att fylla informationsluckor med projektledaren innan batchen kommer till arean och på så sätt spara tid. Informationen gällande utvecklingen ska komma när anmodan skapas däremot säger PI4 att det inte ges information om när batchen anländer till arean, den informationen kan i bästa fall komma dagen innan. PI2 menar dock att det nya systemet tillåter en att se hur batcherna ligger till.
Vidare förklarar även alla att även om viss utveckling kan göras på testmaterial så är testen på de skarpa materialen ett ofrånkomligt och kritiskt moment. Det går inte att veta tillräckligt väl hur de olika lagren reagerar tillsammans för att kunna fastställa ett recept innan en skiva gått igenom alla steg. Vid short loops, förkortade flöden, kräver även där all utveckling sekvensiell produktion.
4.3 Chefer
Nedan presenteras data erhållen ur intervjuer med chefer.
4.3.1 Målsättning
I initieringsfasen av en utveckling berättar AC1 att det ofta saknas information i specifikationen som är nödvändig för att kunna utföra den. Detta kan bero på att utvecklingen är väldigt ny och att det fortfarande saknas kunskap i vilka processer som ska användas. Detta leder till att projektledarna ofta lämnar
säger att det mellan arean och projektledaren sedan råder kontinuerlig dialog under hela utvecklingen.
Båda areacheferna uppmärksammar att planeringen från projektledarna inte alltid är realistisk men att den interna tidplanen på arean ofta hålls. Den interna tidplanen är i detta fall den uppskattade tid ingenjörer och chefer på respektive area beräknar att en utveckling tar.
’’Det planerade leveransdatumet har oftast redan passerat när skivan kommer till arean’’ AC2
AC2 är dock tydlig med att det inte nödvändigtvis behöver bero på att
projektledaren felaktigt uppskattat tiden en utveckling tar. Det kan istället bero på att körschemat inte uppdateras när det skett förseningar tidigare i flödet.
Emellertid säger AC1 att tidplanen som projektledaren sätter på arean är för optimistisk. I viss mån kan det bero på kommunikationsmiss där input från AC kanske enbart tog hänsyn till utvecklingen och inte belastningen på arean just den veckan batchen faktiskt kommer till arean. Båda areacheferna anser att det inte är ett större problem att utvecklingstiderna i körschemat inte stämmer då det är vedertaget är tidplanen är optimistisk. Båda säger att tidplanen som sätts på respektive area sällan till aldrig hålls.
AC2 berättar informationen om vilka leveranser som är viktiga varje månad kommer från chefsmöten. Med undantag för dessa viktiga leveranser ska företaget arbeta med en först in, först ut princip. AC2 förklarar dock att de i nuläget befinner sig i gränslandet mellan denna princip och att prioritera de projektledare och kunder som skriker högst. Vidare lyfter AC2 att arbetet på företaget är ganska dynamisk och att det är svårt att följa en förutbestämd dagsplanering.
”Men det är alltid så dynamiskt på något sätt. Det kommer in en prio här och då måste man skyffla om ordningen och det är svårt att ha den hära alltid raka linje” AC2
VP berättar kundviktigheten är en faktor som avgör prioritering, däremot hamnar fokus ofta på den kund som skriker högst. En anledning till att arbete behöver prioriteras är att det sker resurskrockar då en processingenjör eller
maskin har flera utvecklingar i kö. Sådana resurskrockar kan orsakas av att projektledaren inte tar hänsyn till belastning på arean i planeringen.
4.3.2 Gemensam arbetsmetodik
VP berättar att det idag finns ett tollgate förfarande, en sekvens
produktutvecklingen följer. Detta ska vara tvingande för projektledare att följa genom deras interna system då det finns en checklista på aktiviteter projektledarna behöver avsluta.
VP belyser vikten av att strukturera upp arbetsmetodiken och förklarar att de idag försöker jobba med det genom att implementera ett nytt system som ska assistera både projektledare och processingenjörer i detta. Dock så lyfter även VP att det är svårt att implementera något nytt. Det är svårt att ta steget och ändra folks arbetssätt och att det lätt leder till frustration.
4.3.3 Intern planering på arean
AC1 säger att planeringen på arean sker i samspel med processingenjörerna.
AC1 anser att ingenjörerna är väldigt duktiga på att styra sina scheman och uppskatta processer. AC1 och AC2 säger att tidplanen baseras på ett samspel mellan själva utvecklingen och belastningen på arean. Parametrar kan vara komplexitet, utvecklingskö, tid för utveckling, bemanning, maskintider och hur brådskande utvecklingen är.
AC2 belyser att det generellt inte finns möjlighet till planering på arean då den är högt belastad. Hade de haft möjligheten hade de självklart utnyttjat den.
Det skulle vara alldeles för överväldigande att få information om när specifika batcher kommer in. Det finns ett intresse om en batch kommer in om en dag eller några timmar, men inte om två månader. AC2 förklarar att det beror på mängden av utvecklingar som går igenom arean varje vecka och att det inte i dagsläget finns möjlighet att planera och koordinera för dessa.
kan både planera men även ge insikter och idéer om vilket som är det bästa tillvägagångssättet. I vissa fall och för större projekt tar det dagar av planering innan arbetet startar. AC2 säger att ju mer kunskap och insikt man kan delge till projektledarna om arean desto bättre kommer de bli. Om en utveckling är helt ny lyfter AC1 vikten i att föra en dialog med projektledarna kring vilka processer som bäst lämpar sig.
4.3.5 Aktiviteter som beror av varandra
Båda areacheferna belyser likt processingenjörerna och projektledarna att flödet är beroende. Däremot, likt de andra respondenterna, säger de att vissa delar av utvecklingen kan ske parallellt med andra utvecklingar på samma produkt och att det är något man strävar efter. AC1 säger att mycket av utvecklingen går att bygga i förväg för att ha en idé om ett färdigt flöde. Resterande måste man dock ha produkten till för att testa vad som faktiskt händer. Förberedelse och planering av den sorten görs främst för viktiga batcher.
AC2 säger att resultaten av de förkortade flödena ibland kan appliceras på slutprodukten, men inte alltid.
Vad gäller aktiviteters påverkan på andra areor säger AC2 att det som behövs är ritningen av produkten. AC1 menar att den viktiga informationen främst finns i tvärsnittet av ritningen och att så länge det inte är betydande produktionsfel finns det ingen intressant information att hämta från andra areor. AC2 menar också att informationen om helheten eller gällande andra areor går att få genom projektledarna.
AC1 säger att en större förståelse för lagret innan och efter hade gjort konsekvenserna av ens arbete enklare att förstå. Emellertid menar inte AC1 att det skulle behövas ett ökat samarbete över areorna, utan snarare en ökad förståelse.
Båda areachefer menar att parallellt arbete är viktigt men menar likt
projektledarna att det inte alltid går att veta hur andra areor eller processteg är beroende av varandra. Ibland behöver man ändra behandlingen på en area, ibland kan flödet vara felbyggt och ibland finns det inte någon möjlighet att
förutspå hur olika steg påverkar varandra.
’’Det är mycket det att man vet inte riktigt hur det kommer att reagera när det väl är framme. Det enda sättet att göra det på är att testa.’’ AC1
5 Analys och diskussion
Nedan jämförs studiens resultat med teori. Jämförelsen är bygg utifrån de frågeställningar som presenterats tidigare; Vilka utmaningar finns med planering? Samt, hur påverkar projektplanering produktutvecklingstiden?
Styckena är uppdelade utifrån fyra observerat centrala områden för ämnet, vilka är tidsbudget, målsättning, formella metoder och beroende av aktiviteter. De två frågeställningarna analyseras löpande under varje stycke.
5.1 Tidplan
Tidsuppskattning anses vara en av de svåraste momenten under planeringen.
Svårighetsgraden anses vara starkt sammankopplad med produktens
komplexitet, hur mycket av tidigare kunskap man har möjlighet att tillämpa på en utveckling och frekvent skiftande prioriteringar. Även om komplexiteten enligt Griffin (1993) är svår att definiera menar istället både Barbalho (2019) och Zirger och Hartley (1994) att den går att uppskatta genom att titta på produkten och projektet, antalet komponenter och dess interaktioner, hur många expertis areor som krävs, samt hur innovativ och ny en produkt är.
Projektledarna menar likt Yang mf.l. (2018) att komplexiteten är en viktig faktor i planeringen men poängterar också att de inte har ett sätt att mäta den på. Den uppskattas istället på en känsla av hur svår designen är och hur smal specifikationen är.
Vad gäller projekts framgång framgår det från både respondenterna och Griffin (1993) att andelen kunskap som går att tillämpa från tidigare projekt har en påverkan. Respondenterna hade dock svårt att definiera hur stor andel i varje projekt det var som faktiskt gick att återanvända. De poängterade istället vikten i att skapa repeterbarhet i sina processer och belyste faktumet att nyutveckling kan utge en bråkdel eller hela projektet. Det finns en stark strävan hos företaget att återanvända kunskap och processer vid utveckling, däremot poängterar PL3 att även om möjligheten fanns skulle det vara svårt att veta vilken information som är relevant för projektet. Då mognad i processer (Harter et al,. 2000) och möjligheten till repetitiva processer (Dvir et al., 2003) förbättrar både planering och produkt bör detta vara ett starkt incitament för företag att spara och beakta
tidigare projekt.
Då det upplevdes svårt att uppskatta andelen nyutveckling kan det vara svårt att applicera teori kring procentuell återanvändning och hur det den förhåller sig till cykeltiden utan en stor mängd data. Här skulle man förmodligen likt Zirger och Hartley (1994) uppdelning av komplexitet kunna bryta ned andelen nyutveckling i två delar, förslagsvis antal steg och svårighetsgrad. Man skulle då behöva beakta både andelen steg i processen som måste utvecklas och även hur svår varje steg som ska utvecklas anses vara.
Griffin (1993) belyser främst komplexitet, andel nyutveckling och tillämpbar kunskap som viktiga variabler som påverkar utvecklingtiden. Griffin (1993) talar förvisso om punkter som påverkar utvecklingstiden, emellertid görs planering för att effektivisera denna tid och förbereda företaget inför ett projekt. Därav anses dessa variabler ändå relevanta.
Avslutningvis påvisar företaget även svårigheterna att behöva anpassa planering efter skiftande prioriteringar. Processingenjörerna upplevs inte påverkas lika mycket av ändringarna, däremot skapar det osäkerhet för
projektledarna. Det blir en självklar negativ påföljd av skiftande prioriteringar ur ett planeringsperspektiv då projektledarna inte har ett visst antal av
ingenjörernas timmar att förhålla sig till. Huruvida det är mer lönsamt att låta alla projekt realisera vinster löpande istället för att prioritera vissa projekt på bekostnad av andra, är dock inte en del av vår undersökning.
5.2 Målsättning
Oförmåga att kunna formulera konkreta och tydliga mål försvårar ett
projekt. Det blir framförallt tydligt när respondenterna på företaget förklarar tillvägagångssättet för ett utvecklingsprojekt. Har man möjlighet att applicera en standardiserad process anses planeringen inte lika krävande, där finns information att hämta ur erfarenhet och nyckeltal. Tittar man istället på en
datum.
I det här fallet skiljer vi på interna mål och mål från kunden. De interna målen upplevs för nyutveckling övergripande tydlig från kund. Då kunskapen kring MEMS varierar kraftigt hos kunderna skiljer det sig däremot hur väl formulerade delmålen och slutmålet är. En välformulerad deliverable från kund med tydliga direktiv för hur produkten ska testas gör det enkelt för projektledare att skapa en process. Emellertid gör det att processen upplevs fyrkantig och möjligheten för företaget att utveckla bästa möjliga process hämmas då kunden redan specificerat processtegen. Vidare lyfts även problematiken med planering i de fall då kunden ändrar eller utvecklar produktspecifikationen, också kallat krypande specifikationer. I de fallen kan hela produktionen och intressenter i projektet drabbas där värsta scenario kan vara att processen måste starta om från början. Dessa ändringar i målsättning kan orsaka stora förseningar och förläning av cykeltid (Cooper, 2019).
I kontrast, är de interna processmålen för nyutveckling inte tydliga innan man kunnat ta en produkt genom utvecklingsstegen. Projektledarna belyser att de i startfasen inte har tillräcklig information om produkten för att kunna sätta exakta mål. Fokusområden och viktiga steg i flödet kommer istället fram under utvecklingens gång. Den typen av iterativa arbete, där viktig information om hur processen påverkas av olika steg kräver istället en mer öppen form av planering.
Detta stödjer Andersens (1996) slutsats om att detaljerad aktivitetsplanering är bäst lämpad för processer med tydligt definierade mål och väldefinierade metoder. Då man inte vet hur föregångare och efterträdare påverkar varandra anses det istället mer lämpat att fokusera på delmål än aktivitetsplanering.
5.3 Formella metoder
Även om det finns en övergripande bild av hur arbetsmetodiken ser ut så tillämpas inte en formell arbetsmetod som genomsyrar projekten.
Projektledarna anser att friheten till stor del är något positivt då det ger en kreativ frihet. Detta är en av anledningarna Browning (2006) lyfter som
motargument till att införa formella strukturer. Även VP belyser problematiken med att implementera ny arbetssätt då det lätt kan leda till frustration.
Utvecklingen av en bästa praxis inom ett företag belyser Cooper (2019) som nyckel till framgång inom produktutveckling. Även Griffin (1993) lyfter detta, däremot belyser hon att det inte finns en specifik modell som på förhand anses vara den rätta. Om det inte finns en gemensam modell som alla i företaget applicerar finns risk att det utvecklas flertalet individuella bästa praxis. Detta kan leda till problematiken som PL4 belyste med att några anser att de jobbar på ett bättre sätt än andra. Bristen av formella metoder leder i sin tur till svårigheter att repetera framgångsrika projekt som kortat ner cykeltiden då de enligt Griffin (1993) blir svåra att återskapa.
5.4 Aktiviteter som beror av varandra
Företaget belyser att deras processer är starkt beroende av varandra och produktionen måste ske sekvensiellt. Däremot poängterar samtliga respondenter vikten i att arbeta så parallellt som möjligt i syfte att korta ner cykeltiden. Detta görs genom att verifiera på testskivor, nedbrutna flöden och om möjligt att fylla informationsgap innan produkten kommer till arean. Ur ett planeringsperspektiv finns det dock stora problem i att testerna på skarpt material är ett såpass kritiskt moment. Resultatet av förkortade flöden gick ofta men inte alltid att applicera på slutprodukten. Dehghan och Ruwanpura (2011) nämner omarbete som en av riskerna när företag arbetar med överlappande aktiviteter och belyser att detta arbetssätt istället kan leda till förseningar. För företaget innebär vikten i sluttesterna således att parallellt arbete i viss mån blir svårare då alla produktens lager har ett såpass starkt beroende.
AC1 nämner att förberedelse och planering av denna sort främst görs för viktiga batcher. Detta stärker idéen att förberedelse och planering bör vara ett arbetssätt att sträva efter då man applicerar arbetssättet på viktiga batcher.
Emellertid bör man beakta att det krävs tillräckligt med resurser, i form av personal och maskiner, för att kunna arbeta så.
