Intervjun genomfördes på Nordeas kontor, Tingvallagatan i Karlstad, torsdagen 29 maj med Johan Asklund som är regionchef för Nordea i Värmland.
5.6.1 Organisationen
I regionen (Värmland) ingår 20 stycken kontor som är egna resultatenheter. Kontoren leds av en kontorschef och har egna mål. De enskilda kontoren har, enligt Johan Asklund, stor beslutanderätt när det handlar om affärsmässiga beslut. Detta för att det ska ske nära kunden. Kontorens
kreditbeslut är beloppsbegränsade. Över vissa nivåer tas besluten på regional nivå av regionchefen tillsammans med regionkreditchefen. Beslut om implementering av nya arbetssätt, tjänster och produkter tas högre upp i organisationen.
Ytterst är det den högsta bankledningen och bankstyrelsen som bestämmer vilken inriktning och vilka ambitionsnivåer som organisationen ska ha. Dessa bryts sedan ner på olika nivåer: land, region samt kontor. Utifrån dessa beslutar regionchefen och kontorschefen om mål som sedan kontorschefen för vidare till kontoret. Besluten byggs sedan underifrån, medarbetarna får vara med och påverka hur besluten ska lösas. Målen bryts ner på individnivå som sedan följs upp veckovis och minst månadsvis.
Johan Asklund anser att hans roll är att säkerställa att de olika kontoren håller sig inom ramen för vad som är Nordea. En kund ska känna igen sig oavsett vilket kontor han/hon går in på.
Även Nordea använder sig av ett bonussystem som riktar sig mot samtliga medarbetare inom organisationen. Systemet baseras på finansiella mått samt hur de presterar jämfört med konkurrenter. Förutom detta system har de även ett bonusprogram för 400 chefer och
nyckelmedarbetare. Programmet är ett kombinerat ”share matching” och ”performance” system som går ut på att de utvalda personerna erbjuds köpa aktier i Nordea till marknadspris för att två år
senare köpa lika många aktier till. Priset på de tillkommande aktierna baseras på vilket resultat som organisationen visar upp samt hur deras aktie står sig jämfört med konkurrenternas.
5.6.2 Verktyg för planering
I slutet av oktober och början av november görs en bedömning av hur nästkommande år kommer att se ut. Utifrån målen formuleras en form av budget. Johan Asklund anser att det är svårt att
budgetera på grund av att marknaden förändras så snabbt och därför använder de sig av en form av rullande budget.
Även icke-finansiella mått, som exempelvis kundnöjdhet, används och en stor kundundersökning genomförs en gång per år. Förutom kundnöjdhet mäts även personalens nöjdhet i form av
attitydundersökningar där medarbetarna sätter betyg på sin närmsta chef och där handlingsplaner för olika områden arbetas fram. Eftersom undersökningarna, enligt Johan Asklund, är kostsamma läggs det ned mycket jobb på dem och de tas på stort allvar. Enligt honom tror man på Nordea att det finns ett samband mellan nöjda kunder, nöjda medarbetare och nöjda aktieägare. Aktieägarna följs upp med utgångspunkt i aktiekursen.
Benchmarking används, både internt och externt. Nordea jämför sig med sina konkurrenter men Johan Asklund anser att det är svårt att jämföra lokala banker sinsemellan. På nationell nivå är det enligt honom lättare och där kan man jämföra sig med andra konkurrenter kvartal för kvartal. På Nordea har man också vissa finansiella mått där banken ska vara bättre än de konkurrerande största bankerna i Europa och Norden. De har valt ut 15 olika banker i Europa och jämför exempelvis avkastning på eget kapital, relation på intäkter och kostnader. Vissa bonusprogram är också kopplade till dessa mätningar.
5.6.3 Planerings- och prognostiseringsprocessen
Enligt Johan Asklund använder man sig av rullande prognoser som uppdateras varje kvartal.
Prognoserna grundar sig på en mix av framtid och dåtid. De utnyttjar den erfarenhet de fått och gör en bedömning av vad de tror kommer hända. Bedömningen sker exempelvis utifrån makroekonomi och konjunkturer.
Planeringen mellan bankkontoren och mellan företags- och privatsidan anser han vara likartad. På kreditsidan är man mer inriktad på processer och kvalitet, vilket skiljer sig från de andra delarna.
Kontoren får hjälp uppifrån när det gäller vissa beräkningar, exempelvis gällande ut- och inlåning av krediter.
5.6.4 Uppföljning
Varje månad får man på regionsnivå och kontorsnivå en resultatrapport där verksamhetens
fullständiga resultat sammanställts. Rapporten sträcker sig ända ner på kontorsnivå och utarbetas av en centralt placerad businesscontroller. Man jämför månad för månad, med tidigare år samt utfallet jämfört med budget. Vid behov vidtas åtgärder inom verksamheten.
De arbetar med Balanced Scorecard. Johan Asklund anser det viktigt att kunna få ner information på ett dokument. Varje kontor samt regionschefen får en rapport, med både finansiella och ”mjukare”
värden, månadsvis som följs upp. Kontorscheferna har ett medarbetarsamtal varje vecka, samt ett större varje månad där föregående månad följs upp och kommande månad diskuteras. Alla som jobbar på bankkontoren har individuella mål.
Johan Asklund poängterar att en färsk rapport redan är historia, varför man inte bör lägga alltför mycket tid på informationen. Han menar att man ska dra lärdom av det som hänt och sedan blicka framåt för att planera nästa månad.
5.6.5 Genomförda förändringar och synen på framtiden
Johan Asklund anser att de blivit bättre på att se kundernas behov och tycker att det blivit mycket mer kvalificerad rådgivning ur ett kundperspektiv. Han anser även att regioncheferna har blivit bättre på att implementera olika saker.
Balanced Scorecard började användas i mitten av 1990-talet och kundnöjdhetsmätningar har också använts under en längre tid. Han anser att fokus på budget har tonats ner och att framförallt
teknikutvecklingen har medfört att det läggs mindre tid på det. De använder sig numera av rullande kvartal för att få det mera aktuellt.
Johan Asklund menar att kunderna efterfrågar mer kvalificerad rådgivning. Enligt honom sker 97 - 98 procent av transaktionerna utanför kontoren vilket medför att rådgivningen blivit viktigare.
Kraven på rådgivningen har ökat och numera finns det krav på licensiering och certifiering av medarbetarna.
Han anser att beslut ska tas nära kunderna och marknaderna och att större organisationer därför inte är något att sträva efter. Vissa områden kan däremot med fördel slås samman enligt honom,
exempelvis genom att ha en grupp som arbetar med större företagskunder såsom finns i region Värmland. Detta för att få en lärande organisation som arbetar nära kunden och på så sätt har en god kompetens. Att segmentera kunder som har liknande behov kan enligt honom vara en del av
framtiden.
Enligt Johan Asklund är systemen och kontrollerna de samma i både bra och dåliga tider. Vid sämre tider kan eventuellt kontrollerna stramas åt, beslutsnivåerna begränsas samt kreditinstruktionerna ändras.
6 Analys
I det här avsnittet analyserar vi det insamlade materialet med utgångspunkt i vår problemformulering för att sedan kunna dra slutsatser.
6.1 Vilka metoder använder banker för att prognostisera, planera och utvärdera sin verksamhet?
Både Berry Andersson och Ulrik Wedelin framhåller att planeringen är lika viktig inom alla delar av verksamheten. Man gör alltså ingen skillnad vad gäller planeringens betydelse mellan exempelvis privat- och företagsverksamheten.
Enligt Abernethy och Brownell (1999) utgör budgetar en stor del av de flesta företags
ekonomistyrningssystem. I åtminstone två av de tre intervjuer som vi genomfört så har det framgått att budgetens betydelse har minskat. Handelsbanken använder sig inte av budgetar. Swedbank och Nordea använder sig av budgetar men enligt Johan Asklund på Nordea har fokus på budgetar minskat under senare tid.
Neely et al (2003) menar att budget skapar en kultur som kännetecknas av ett kortsiktigt tänkande i företagen. En följd blir att målet för företaget utgörs av de siffror som budgeteras. Vidare anser han att målet för ett företag istället bör vara att skapa så stor avkastning på investerat kapital som möjligt. Enligt Wallander (1999) ska ett mål skall vara relativt och inte, som i en budget, vara ett absolut tal. Han anser att bara för att ett företag är bättre än budgeterat resultat säger det inget om hur bra det egentligen går. Samtliga av de företag som vi har undersökt har relativa mål där man bl a ställer resultatet i förhållande till andra banker.
Enligt Anthony och Govindarajan (2003) så bygger budget på gammal data som resulterar i att informationen redan från början är inaktuell. Detta kommer i sin tur att resultera i att en skillnad kommer uppstå mellan budget och utfallet. Johan Asklund på Nordea framhöll också det begränsade värdet hos en färsk rapport eftersom det till stor del ändå utgör historisk data. Rapporternas
viktigaste funktion blir därför att man ska dra lärdom av vad som har hänt.
Benchmarking innebär att företaget jämför sig med och inspireras av andra och kan delas in i tre olika huvudslag: intern, konkurrensinriktad samt funktionsinriktad (Ax et al 2005). Wallander (1999) rekommenderar olika former av benchmarking som han anser bör användas istället för budget för att sätta upp mål för verksamheten. Bland de rekommenderade formerna kan bl a nämnas att:
Jämföra avkastning på investerat kapital mellan företag inom samma bransch. Målet blir då att uppnå en högre avkastning än de andra företagen.
Jämföra resultatet för företagets olika regioner och avdelningar. Målet för varje avdelning blir då att försöka uppnå ett resultat som är bättre än medel för företaget som helhet. Ju mer de olika avdelningarna anstränger sig, desto högre kommer medelvärdet att bli.
Jämföra förra kvartalets resultat med resultatet från kvartalet innan eller motsvarande kvartal ett år tidigare.
Alla tre bankerna använder sig av benchmarking i en eller annan form. Både Johan Asklund på Nordea och Ulrik Wedelin på Handelsbanken anser att det är svårt att jämföra sig med konkurrenter på lokal nivå. På Swedbank gör man konkurrensanalyser där konkurrenternas produkter och tjänster
granskas. Bankerna jämför sig även internt inom den egna organisationen. Inom Handelsbanken har man ett rankingsystem och kontoren jämförs med hjälp av nyckeltal. Swedbankkontoren jämförs internt med hjälp av styrkort och nyckeltal.
Ett företags mål bör enligt Neely et al (2003) vara att skapa så stor avkastning på investerat kapital som möjligt. Både Swedbank och Handelsbanken har som övergripande mål/vision att ha den bästa lönsamheten i förhållande till konkurrenterna. På Nordea har man också vissa finansiella mått där banken ska vara bättre än de största bankerna i Europa och Norden. De har valt ut 15 olika banker i Europa och jämför exempelvis avkastning på eget kapital, relation på intäkter och kostnader.