Storbankernas ekonomistyrning: En jämförande studie av planerings- och uppföljningsarbetet idag och hur det förändrats över tiden

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Stefan Engström Erik Österlund Rikard Österlund

Storbankernas ekonomistyrning

En jämförande studie av planerings- och

uppföljningsarbetet idag och hur det förändrats över tiden

Examensarbete 15 poäng D-uppsats

Datum/Termin: våren 2008 Handledare: Dan Nordin

Karlstads universitet 651 88 Karlstad T fn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60

Förord

Vi vill här passa på att tacka Ulrik Wedelin (Handelsbanken), Berry Anderson (Swedbank) samt Johan Asklund (Nordea) för att de tog sig tid att besvara våra frågor och för ett vänligt bemötande i samband med intervjuerna. Vi vill även tacka vår handledare Dan Nordin som kommit med

värdefulla synpunkter under arbetets gång.

Stefan Engström Erik Österlund Rikard Österlund

Sammanfattning

Syftet med det här arbetet är att jämföra storbankernas ekonomistyrning på regional nivå och innefattar Handelsbanken, Nordea och Swedbank. Anledningen till att vi valde just bankbranschen är att Handelsbanken ofta framställs som något av en föregångare inom budgetlös styrning. Vi ansåg därför att en jämförande studie av de olika storbankernas ekonomistyrning vore särskilt intressant.

Vår undersökning har genomförts som en kvalitativ studie där vi genomfört intervjuer med chefer på regional nivå i Värmland. Sammanlagt genomfördes tre stycken intervjuer och respondenterna fick möjligheten att i förväg ta del av frågeformuläret. Förutom intervjuerna har vi använt oss av relevant litteratur och forskningsartiklar för att skapa oss en referensram som utgångspunkt för vår undersökning samt våra slutsatser.

Fokus har i huvudsak legat på planering och prognostisering och vi har främs berört metoder såsom budgetering, balanserat styrkort, nyckeltal, rullande prognoser, benchmarking och icke-finansiella mått.

Våra slutsatser är i huvuddrag:

● Att budgetens betydelse tycks ha minskat. Handelsbanken upphörde att budgetera under 1970-talet. Under vår intervju med Johan Asklund på Nordea framhöll han att budgeten tonats ned och att mindre tid spenderas på budgetarbetet.

● De icke-finansiella måttens popularitet verkar ha ökat. En anledning till detta tror vi kan vara att de har en positivare framtoning och är lättare att kommunicera till kunderna. På längre sikt är förmodligen nöjda kunder och lönsamhet synonymt med varandra.

● Kundernas står i centrum. Idag är det viktigt för bankerna att kunna möta kunden efter dennes behov vilket ställer krav på tillgängligheten, bl a genom att erbjuda nya sätt för kunderna att göra sina bankärenden. Bankkontoret kommer dock även i fortsättningen att utgöra en central del av verksamheten.

Innehåll

1 Inledning ... 6

1.2 Problemformulering ... 7

1.3 Avgränsningar ... 8

2 Metod ... 9

2.1 Tillvägagångssätt ... 9

2.2 Källkritik ... 9

3 Bankbranschen ... 11

3.1 Risker med bankverksamhet ... 12

3.2 Den svenska bankkrisen ... 12

3.2.1 Krisen börjar ... 13

3.2.2 Krisen mattas av ... 13

3.2.3 Efter Bankkrisen ... 13

4 Teori ... 14

4.1 Budget ... 14

4.1.2 Budgetens funktion ... 14

4.1.3 Budget som styrinstrument ... 15

4.1.4 Fördelar med budgetstyrning ... 15

4.2 Kritik mot budgetstyrning ... 17

4.3 Balanserat styrkort ... 18

4.3.1 Kritik mot det balanserade styrkortet ... 20

4.4 Nyckeltal och prestationsmätning ... 20

4.6 Benchmarking ... 21

4.7 Icke-finansiella mått ... 22

4.8 Rullande prognoser ... 22

4.8.1 Begränsningar hos prognoser ... 23

5 Empiri ... 24

5.1 Handelsbanken ... 24

5.2 Swedbank ... 25

5.3 Nordea ... 25

5.4 Intervju med Handelsbanken ... 25

5.4.1 Organisationen ... 26

5.4.2 Verktyg för planering ... 26

5.4.3 Planerings- och prognostiseringsprocessen ... 26

5.4.4 Uppföljning ... 26

5.4.5 Genomförda förändringar och synen på framtiden ... 27

5.5 Intervju med Swedbank ... 27

5.5.1 Organisationen ... 27

5.5.2 Verktyg för planering ... 28

5.5.3 Planerings- och prognostiseringsprocessen ... 28

5.5.4 Uppföljning ... 28

5.4.5 Genomförda förändringar och synen på framtiden ... 29

5.6 Intervju med Nordea ... 29

5.6.1 Organisationen ... 29

5.6.2 Verktyg för planering ... 30

5.6.3 Planerings- och prognostiseringsprocessen ... 30

5.6.4 Uppföljning ... 30

5.6.5 Genomförda förändringar och synen på framtiden ... 31

6 Analys ... 32 6.1 Vilka metoder använder banker för att prognostisera, planera och utvärdera sin verksamhet?

... 32

6.2 Använder bankerna även icke-finansiella mått och, om så är fallet, i vilken utsträckning? .... 33

6.3 Vilka förändringar har genomförts i sättet att styra verksamheten och vilka förändringar kan bli aktuella framöver? ... 33

7 Slutsatser ... 34

Källor ... 35

Bilaga 1 ... 38

Bilaga 2 ... 40

Bilaga 3 ... 43

Bilaga 4 ... 46

1 Inledning

Vårt syfte med detta arbete har varit att analysera de svenska storbankernas ekonomistyrning. Vi försökte att ta vår utgångspunkt i frågan om bankerna använde sig av budgetar eller ej, detta eftersom vi redan på förhand visste att det förekommer stora skillnader mellan bankerna på det området. Denna utgångspunkt har vi sedan utvidgat till en undersökning som omfattar hela det arbete inom ekonomistyrningsområdet som innebär planering av verksamheten och prognostisering av framtiden. Vi har även försökt att utröna i vilken utsträckning som bankerna använder sig av icke-finansiella mått, samt vilka förändringar som skett inom ekonomistyrningen.

Vårt mål har inte varit att göra en uttömmande studie av hur ekonomistyrning fungerar inom hela bankbranschen. Vi har inte heller fokuserat helt på något specifikt styrmedel. Istället har vi velat se vilka de stora skillnaderna och likheterna är mellan de svenska storbankerna, vilka åtminstone utåt sett ter sig ganska likvärdiga vad gäller den verksamhet som de bedriver.

Den tekniska utvecklingen har medfört enorma kapacitetsökningar vad gäller

informationsbehandling, vilket resulterat i en ökad global konkurrens. De styrmedel som kan sägas utgöra traditionell ekonomistyrning är inte längre tillräckliga för att ta fram fullgod information.

Detta gäller framförallt inom tjänstesektorn eftersom de traditionella prestationsmåtten främst är utvecklade för att kontrollera hierarkiskt organiserade tillverkande organisationer. Flertalet studier tyder istället på att det nuförtiden behövs flerdimensionella mått som tar hänsyn till både finansiella och icke-finansiella data från både interna och externa källor (Hussain 2005).

I en klassisk studie av Hopwood (1972) framgår att även om redovisningsdata till viss del kan användas för att mäta olika chefers prestationer så finns det stora problem kopplade till att ta fram informationssystem för detta syfte. Enligt Hopwood finns det flera orsaker till detta. För det första tas inte all relevant information med i rapporterna eftersom det inom företagen oftast inte utarbetats tillräckligt avancerade mått. För det andra är det sällan som ett företags kostnadsfunktion kan bestämmas med någorlunda precision och ett redovisningssystem kan därför inte täcka in hela dess komplexitet. För det tredje så fokuserar redovisningsdata primärt på resultat, medan chefernas arbete främst handlar om de processer som ger upphov till resultatet. För det fjärde så har oftast redovisningsrapporter ett kortsiktigt tidsperspektiv medan prestationsmätning bör ha ett långsiktigt perspektiv. Dessutom är det vanligt att företag försöker producera generellt användbar information trots att det vanligen krävs speciell information för olika beslut.

Den ökade konkurrensen som många banker idag upplever har, förutom ett ökat fokus på kostnadsdrivare och lönsamhet, även inneburit att en större hänsyn måste tas till faktorer som kundnöjdhet och säkerhet (Hussain 2005). Om företagen knyter sina belöningssystem till en i förväg uppställd budget så kommer medarbetarnas fokus hamna på att nå upp till dessa mål. Att man når upp till budgeten är dock inte tillräckligt om det skulle visa sig att konkurrenternas prestationer är ännu bättre. För många företag kan därför jämförande mått, exempelvis

benchmarking, som tar hänsyn till konkurrensen på marknaden vara de som är mest relevanta (Max 2005).

Hopwood (1972) identifierade tre olika dominerande huvudtyper av prestationsmätning:

1. Budget Constrained Style. En chefs prestationer utvärderas efter om han / hon når upp till budgeten. Ett kortsiktigt perspektiv kännetecknar denna metod.

2. Profit Conscious Style. Kostnadscentrets chef utvärderas efter dennes förmåga att öka avdelningens effektivitet i förhållande till hela företagets långsiktiga mål.

3. Nonaccounting Style. Redovisningsdata spelar en förhållandevis liten roll när olika

kostnadscenter utvärderas.

I sin studie drar Hopwood slutsatsen att chefer som verkar i företag där metoden Budget

Constrained är den dominerande upplever mer jobbrelaterad stress än chefer i företag där denna metod inte används. Detta kan bl a bero på att dessa chefer har väldigt lite kontroll över

verksamheten från månad till månad. Dessutom skapar detta sätt att utvärdera större osämja mellan chefer än vad de andra metoderna gör. Har man lite kontroll över utfallet på kort sikt kan detta medföra att man försöker lägga över ansvaret på någon annan.

Hopwood (1972) påpekar dock att det är endast i de fall som budgeten överordnas alla andra viktiga prestationsmått som negativa konsekvenser uppstår. I andra fall kan en strävan efter att nå upp till budgeten medföra positiva konsekvenser då det ger arbetet ett tydligt syfte och mål vilket medför att chefer inte upplever någon oklarhet gällande arbetet.

En person vars idéer har fått stor uppmärksamhet, och som varit en stor inspirationskälla för oss när vi valde att skriva om bankernas ekonomistyrning, är Jan Wallander som var VD för Handelsbanken 1970 – 1978. Han har publicerat både artiklar och en bok där han redogör för sitt synsätt på

användningen av budgetar.

Enligt Wallander finns det två sätt att se på framtiden. Det ena sättet är att man antar att det kommer att fortsätta vara på samma sätt som det är nu. Det andra är när man upplever att det kommer att ske större förändringar, något som avviker från det normala. Eftersom budgetar bygger på prognoser så finns det enligt Wallander, oavsett vilket av ovanstående synsätt som ett företag har på framtiden, inget behov av att budgetera för att kunna styra verksamheten. Om ett företag budgeterar efter förutsättningen att situationen imorgon kommer att vara densamma som idag så är det i princip samma sak som att säga till de anställda att de ska fortsätta att jobba på samma sätt som tidigare, bara vara lite mer effektiva. Men för att få de anställda att fortsätta jobba på samma sätt som tidigare behövs det inga budgetar. Det är fullt tillräckligt att säga åt dem hur de ska arbeta. Om företaget istället upplever att man befinner sig i en situation som avviker från det normala så är det ändå troligt att man i sina prognoser kommer att anta att allt ska återgå till det normala. Antar man något annat riskerar man att uppfattas som oansvarig. Vad man isåfall kommunicerar till de anställda genom budgeten är att situationen kommer att återgå till sådan som den var, vilket är ett ganska magert resultat efter allt budgetarbete. Om allt man behöver kommunicera till de anställda är att de ska jobba på som vanligt så behövs det, enligt Wallander, ingen budget.

1.2 Problemformulering

Wallanders idéer kring budgetanvändandet har fått stor uppmärksamhet och har resulterat i att Handelsbanken idag inte längre använder några budgetar för att planera sin verksamhet. Detta förhållande gör att vi tycker att det är intressant att göra en jämförelse med de övriga svenska storbankerna för att se vilka likheter och skillnader som finns inom ekonomistyrningsområdet.

Med utgångspunkt i ovanstående resonemang har vi valt att ställa upp följande frågeställningar:

 Vilka metoder använder banker för att prognostisera, planera och utvärdera sin verksamhet?

 Använder bankerna även icke-finansiella mått och, om så är fallet, i vilken utsträckning?

 Vilka förändringar har genomförts i sättet att styra verksamheten och vilka förändringar kan bli aktuella framöver?

1.3 Avgränsningar

Vi har valt att fokusera på de svenska storbankerna. Med storbanker avser vi de banker som återfinns på Stockholmsbörsens Large Cap-lista. Även om samtliga av de banker som vi valt att studera bedriver verksamhet utomlands så kommer vår undersökning endast att fokusera på den svenska marknaden. Detta för att kunna få jämförbar information samt på grund av tids- och resursbrist. Vi kommer först och främst att rikta in oss på hur styrningen samt kommunikationen fungerar på regional- och kontorsnivå.

2 Metod

Vi har valt att inrikta vår studie på hur banker styrs på regional nivå. Härunder kommer vi att beskriva hur vi har resonerat under arbetets gång, samt hur vi har gått tillväga när vi har gjort vår undersökning.

2.1 Tillvägagångssätt

Undersökningen har genomförts som en kvalitativ studie där vi genomfört intervjuer med chefer på regional nivå inom bankbranschen. Vårt urval bestod av de fyra bankerna Swedbank, Nordea, Handelsbanken och SEB. Då vi inte kunde komma i kontakt med någon på SEB på regional nivå för en intervju utan blev hänvisade till SEB i Stockholm valde vi att utesluta dem ur

undersökningen. Beslutet grundades dels på att vi ansåg detta vara för tidskrävande och dels på att de övriga intervjuerna genomförts på regional nivå i Karlstad

Vi kontaktade bankerna via e-post där vi beskrev syftet med vår uppsats och bad att få komma i kontakt med en person som hade goda kunskaper om hur den ekonomiska styrningen fungerade i banken. Tider för intervjuerna bokades sedan in via telefon. Själva intervjuerna, som skedde på plats ute hos bankerna, spelades in och sammanställdes i efterhand. Sammanställningarna av intervjuerna skickades sedan ut till respektive respondent så att de fick en möjlighet att korrigera eventuella felaktigheter eller göra tillägg om de så önskade.

Sekundärdata i uppsatsen består av metod- och teorilitteratur samt forskningsartiklar som vi anser vara relevanta för vår undersökning. De artiklar som vi använt fann vi genom sökningar i de forskningsdatabaser som är tillgängliga via Universitetsbiblioteket här i Karlstad. Vi har också använt oss av respektive banks årsredovisning och webbplats under arbetets gång.

2.2 Källkritik

Som forskare bör man ta hänsyn till hur egna analyser och slutsatser påverkat tolkningen av

informationen. Detta för att se om egna tolkningar reellt stämmer överens med verkligheten och inte är egna sammansatta konstruktioner. I de fall som man inte har fått tillgång till relevanta källor, bör man explicit beskriva varför man inte fick det (Jacobsen 2002).

Vi är medvetna om att våra respondenter vill upprätthålla en god bild av organisationen och de system som de använder. Vi anser ändå att vi lyckats bilda oss en objektiv uppfattning av företagen.

Kritik som kan riktas mot vårt urval är att vi endast intervjuat tre av fyra storbanker. Anledningen till detta är tidsbrist samt de svårigheter som vi haft med att få någon i den utelämnade banken som passade vårt urval att ställa upp.

Hög reliabilitet uppnås bl a genom ett representativt urval. Undersökningar där samma metod används bör, för att reliabiliteten ska kunna sägas vara hög, komma fram till likvärdiga slutsatser Validitet är synonymt med giltighet (Jacobsen 2002). Vi anser att vår studie har en hög reliabilitet då vårt urval av företag får anses vara representativt för marknaden samt att vi konstant använt oss av samma metod. Genom våra kvalitativa intervjuer anser vi oss uppnå hög validitet bl a tack vare det goda samarbetet med våra intervjuobjekt. Vi kan på så sätt reda ut vissa frågetecken som kan uppstå.

Vi inleder med en beskrivning av bankbranschen och de förutsättningar som råder inom denna samt

en kort historik över den svenska bankkrisen. I vårt teorikapitel ges information om olika styrmedel som vi anser relevant för studien. Under rubriken empiri återges resultatet av våra intervjuer.

Intervjuerna ligger tillsammans med teorikapitlet till grund för våra analyser och slutsatser.

3 Bankbranschen

Alla inkomster inom en ekonomi kommer att användas på tre olika sätt:

● Skatter

● Spenderande

● Sparande

När företag och privatpersoner spenderar sina inkomster genererar detta i sin tur inkomster för andra företag och privatpersoner. Om de istället för att spendera hela sin inkomst väljer att spara en viss andel så kommer en del av dem att bli vad vi kan kalla för överskottsenheter. I egenskap av sparare kan dessa enheter sedan låna ut pengar till andra enheter som behöver spendera mer än vad deras inkomst för tillfället tillåter. En mycket liten del av dessa transaktioner från sparare till låntagare kommer att kunna ske utan problem. Det är dock sällan som som en transaktion mellan två enheter kan matchas perfekt. Om exempelvis en person vill låna ut en liten summa pengar under en kort tid, medan en annan person behöver låna en större summa pengar över längre tid, så

kommer ingen transaktion att ske (Hempel & Simonson 1999).

Lånebehovet i samhället avser normalt mycket stora belopp. Det kapital som finns tillgängligt består däremot vanligen av en större mängd mindre belopp. En enskild investerare saknar därför oftast tillräckligt med kapital för att kunna ta del av de investeringar som finns tillgängliga.

Finansiella intermediärer såsom banker sammanför sparandet med lånebehovet genom att låna in pengar från de som har ett överskott och låna ut till de som är i behov av kapital (Falkman 2004).

Figur 1. Banken som mellanhand

Även i de fall där en enskild sparare har tillräckligt med kapital så är det inte säkert att denne är villig att bära den kreditrisk som en investering innebär. Att placera sitt kapital i ett bankkonto är däremot ett enkelt sätt för den enskilde investeraren att sprida sina risker (Falkman 2004). Eftersom en bank har så många olika tillgångar kan en investerare även uppnå en riskspridning som inte hade varit möjlig att uppnå på egen hand (Hempel & Simonson 1999). Dessutom har bankerna större möjligheter att bedöma risker eftersom de har bättre tillgång till information. Det är inte lika lätt för en enskild investerare att skilja på goda och dåliga krediter. En annan stor fördel för dem som sätter in sina pengar på ett bankkonto är att de får en mycket likvid placering. Pengarna på bankkontot kan tas ut närhelst kontoinnehavaren så önskar utan någon uppsägningstid (Falkman 2004).

Bankernas verksamhet skapar dock en hel del omkostnader som måste täckas. Detta görs främst genom att inlåningen sker till en lägre ränta än utlåningen. Mellanskillnaden kan liknas vid en skatt på transaktioner genom banken. För bankernas kunder spelar det mindre roll vad bankerna använder dessa medel till. Viktigare för dem är det faktum att transaktioner via banker kostar betydligt mer än transaktioner på en öppen finansiell marknad. En bank måste sålunda kunna motivera dessa högre kostnader för att ha ett existensberättigande, vilket de gör genom att tillhandahålla tjänster som skapar ett mervärde för kunderna. Förutom att bankernas tjänster är värdefulla för deras kunder så tjänar dessutom hela samhället på att bankerna, genom sin in- och utlåning, ökar penningmängden (Hempel & Simonson 1999).

3.1 Risker med bankverksamhet

En banks verksamhet medför flera risker såsom kreditrisker, marknadsrisker och likviditetsrisker.

Eftersom denna verksamhet är av yttersta vikt både för betalningsväsendet och kapitalförsörjningen i samhället får det ur säkerhetssynpunkt anses vara motiverat med en viss reglering. Bankernas verksamhet bygger, som tidigare nämnts, till stor del på att de omvandlar kortfristig inlåning till långfristig utlåning. En förutsättning för detta är att banken bara behåller en mindre del av inlåningsmedlen som reserv, vilket medför att det alltid finns en latent risk i verksamheten.

Eftersom insättarna inte har separationsrätt i bankens tillgångar vid en eventuell obeståndssituation så kan det räcka med att dessa börjar tvivla på bankens förmåga att möta deras uttagskrav för att en krissituation ska uppstå. Trots att de allra flesta som har kapital insatt på en bank är väl medvetna om att banken kommer att gå omkull om alltför många tar ut sina pengar så finns alltid risken för att banken ska drabbas av en anstormning av sparare med krav på uttag. I princip kan alla händelser som skapar misstro mot banken utlösa en kris (Falkman 2004).

Givetvis så finns det även andra risker som är förenade med bankverksamhet. Att i detalj behandla dessa ligger dock utanför ramen av denna uppsats.

3.2 Den svenska bankkrisen

Fram till 1970-talet bestod bankmarknaden av omfattande regleringar som kontrollerades av Riksbanken. Under 1970- och 1980-talet luckrades dessa regleringar upp och anledningen till avregleringen var bl a ett steg i processen att öka konkurrensen på marknaden. Affärsbanker, föreningsbanker samt sparbanker började som en följd av lättnaderna på marknaden att konkurrera inom samma affärsområde (Magnusson 1996).

En av avregleringarna kallades för Novemberrevolutionen och uppkom på grund av en upplevd obalans i den privata sektorn. Företagens och hushållens ekonomi begränsades på grund av de kontroller som tidigare funnits. Obalansen förstärktes även av den höga inflation som marknaden upplevde. En effekt av lättnaden blev att det skapades incitament för hushåll och företag att öka sin skuldsättning (Larsson & Sjögren 1995). På grund av lättnaderna på marknaden, tillsammans med det faktum att vi i Sverige hade låga räntor och en fast växelkurs, ökade konkurrensen om

marknadsandelar och bankerna började låna ut pengar i större grad än tidigare. I takt med att

konkurrensen om inlåningsmedlen ökade blev bankerna också i allt högre grad villiga att låna ut till projekt med hög risk. Dessa lån skulle senare utgöra ett stort problem för bankerna när

konjunkturen började vika och fastighetspriserna sjönk (Enström 2005).

Riksbanken ansåg att de reala kreditutlåningarna överlag inte skulle öka på kort sikt på grund av avregleringarna. De menade att bankutlåningen skulle öka på kort sikt men att detta var på grund av att hushållen flyttade sina krediter från den grå kreditmarknaden samt finansbolagen som flyttade till lån inom banksektorn. I det fall att det skulle uppstå en okontrollerbar kreditexpansion ansåg de att den kunde begränsas med hjälp av minskade möjligheter för banker att låna i Riksbanken. År 1987 stod det klart att den höga utlåningen hade bidragit till en överhettning av ekonomin och Riksbanken hotade då med nya regleringar. En överenskommelse mellan bankerna och Riksbanken, som slöts på grund av hoten, innebar att bankerna skulle ha tidsbestämda amorteringsplaner för alla pengar som lånades ut. Bankerna var dock inte lika beroende av Riksbanken på grund av den goda likviditeten i ekonomin samt den goda tillgången på inlåningsmedel, vilket medförde att bankerna inte höll sig till avtalet utan fortsatte att låna ut krediter utan tillräcklig säkerhet. Detta fortsatte bygga på överhettningen och var en av orsakerna till bankkrisen som inträdde i början av 1990-talet (Larsson & Sjögren 1995).

3.2.1 Krisen börjar

Framförallt var det utlåningen till finans- och fastighetsbolag som låg bakom krisen. År 1990 började finansmarknaden att mattas av och fastighetspriserna började sjunka. Ett flertal finansbolag drabbades av omfattande förluster och det krävdes kredittillskott för att de skulle klara sig året ut.

Det hela förvärrades av höjda räntor som ledde till avmattning på kreditefterfrågan vilket resulterade i att bolagen fick det svårare att hålla uppe utlåningen. En följd av den minskade

utlåningen blev att intjäningsförmågan minskade. Finansbolagens kreditförluster berodde främst på de fallande fastighetspriserna samt den minskade efterfrågan på krediter (Larsson & Sjögren 1995).

Ett av problemen för bankerna under 1990-talet var att de ställdes inför valet om de skulle fortsätta bevilja krediter till finans- och fastighetsbolagen trots de dåliga resultaten som de visade. Bankerna ansåg sig dock kunna hantera ett kortsiktigt prisfall på fastigheter och såg det därför som mera lönsamt att fortsätta utlåningen eftersom man förväntade sig en positiv utveckling på

fastighetsmarknaden inom en snar framtid (Larsson & Sjögren 1995).

Ett exempel på hur illa det senare gick för bankerna är finansbolaget Gamelstadens konkurs 1991.

Nordbanken var en av de banker som lånat ut mest pengar, ca 11,5 miljarder kronor, och som drabbades hårdast av konkursen. Ett försök till att rädda bolaget hade skett 1990 genom att bevilja krediter motsvarande 1,3 miljarder kronor då det ansågs mer fördelaktigt att försöka rädda bolaget än att likvidera det (Larsson & Sjögren 1995).

Till slut ledde den finansiella krisen till en allmän konjunkturkris med resultatet att alltfler företag gick i konkurs vilket spädde på bankernas förluster. Ett försök till att förbättra konjunkturen genomfördes av staten. I maj 1991 beslutades att Sverige skulle ha en fast växelkurs gentemot European Currency Unit. Fasthållandet av växelkursen fortsatte under 1992 och ledde till att bankernas kreditförluster ökade ytterligare (Magnusson 1996).

3.2.2 Krisen mattas av

När den finansiella krisen började märkas i bankernas resultaträkningar intog regeringen till början en hård attityd. De ansåg att inga akutinrättningar skulle bildas för krisdrabbade banker. Attityden ändrades snabbt då det framkom att det var en nödvändighet att stödja de drabbade bankerna för att inte riskera hela det finansiella systemets stabilitet. I november 1992 antogs en proposition som innebar statligt stöd till banker. I och med propositionen garanterade staten att bankers samt vissa kreditinstituts ekonomier skulle garanteras. Garantin innebar att de lämnade stöd i form av lån, garantier samt kapitaltillskott. Under 1992 återgick Sverige till rörlig växelkurs och samtidigt började bankerna visa bättre resultat. Genom att återgå till en flytande krona förbättrades bankernas intjäningsförmåga och i mitten av 1993 ansågs krisen ha passerat sin kulmen (Larsson & Sjögren 1995).

3.2.3 Efter Bankkrisen

Ett tydligt tecken på att krisen var över kom år 1995 då det etablerades sju nya banker. Huvuddelen av de nya bankerna var nischbanker och specialiserade sig på en viss del av bankmarknaden.

Typiskt för de nya nischbankerna var det begränsade kontorsnätet. Detta balanserades de dock med modern kommunikationsteknik (Larsson & Sjögren 1995).

4 Teori

I teoriavsnittet presenteras sådana teorier som är relevanta för förståelsen av vår undersökning och som tillsammans med empirin ligger till grund för analys samt slutsatser.

4.1 Budget

Budgetar utgör en stor del av de flesta företags ekonomistyrningssystem där de oftast används som verktyg för att koordinera verksamheten och kommunicera strategiska prioriteringar. De används också, ibland tillsammans med olika belöningsprogram, för att skapa engagemang kring dessa prioriteringar bland cheferna på lägre nivå. En budget kan användas antingen som ett

diagnosverktyg, för att utvärdera prestationer och fördela ansvar, eller interaktivt, som en dialog och ett idéskapande verktyg. Kännetecknande för det senare användningssättet är ett löpande utbyte av information mellan olika nivåer och funktioner inom företaget. Kommunikationen förekommer inte endast under själva arbetet med att ta fram budgeten utan det är också viktigt att löpande diskutera varför exempelvis avvikelser uppkommer och hur dessa avvikelser ska hanteras. Det interaktiva användningssättet passar bättre när företaget genomgår större förändringar (Abernethy & Brownell 1999).

Skillnaderna i hur budgetar används framträder tydligt då man jämför både stora och små företag.

De små företagen anser ofta att planeringsdelen är viktigast. Först och främst handlar den

ekonomiska styrningen i de små företagen om att få ordning på relationen mellan verksamhet och ekonomi. En orsak till detta är att små företag inte har så stora buffertar. Om de då får problem med likviditeten kan det medföra allvarliga konsekvenser (Ax et al. 2005).

I de större företagen leder budgetering till flera möjligheter för de anställda att få bättre insyn i verksamheten, vilket kan ge en ökad förståelse för organisationens villkor samt en förbättrad kommunikation såväl vertikalt som horisontellt. Den vertikala kommunikationen gäller inom olika enheter, samt mellan chefsnivåer, medan horisontellt gäller mellan olika enheter. Dessa faktorer leder till att budgetprocessen blir betydelsefull för de stora företagen när man ser på delar som samordning och koordinering av verksamhetens olika delar. Det är även en stor skillnad när man ser på behovet att skapa samordning med hjälp av budgetering mellan små och stora företag. På de små företagen så har oftast de anställda ett bra grepp om verksamheten (Ax et al. 2005).

4.1.2 Budgetens funktion

Många företag lägger ner stora resurser på budgetering, vilket oftast är en process som engagerar hela verksamheten. Några av funktionerna med budgetering är (Ax et al 2005):

 Planering. En av orsakerna till att företag upprättar budgetar är att kunna planera för kommande perioder. Utgångspunkten i planeringen tas från företagets strategier och syftar till att återge det som krävs för att uppnå dessa. Det kan vara att planera aktiviteter som produktion, investeringar, försäljning osv. Genom att analysera hur mycket resurser som krävs för aktiviteterna fås bl a ett underlag för budgeteringen av likviditeten i företaget. För ledningen innebär detta att de lättare kan avgöra om verksamheten är på väg i rätt riktning.

 Samordning. Goda dialoger mellan olika enheter kan ytterligare leda till att de arbetar i samklang med varandra och på så sätt arbetar mot samma mål. På grund av detta är

samordning en del i budgeteringen. Genom att kontrollera delbudgetar från olika enheter går det att upptäcka ifall enheterna arbetar med eller emot varandra.

 Ansvarsfördelning. Budgetarnas funktion när det gäller ansvarsfördelning är bl a att

använda den som ett verktyg för att fördela samt bedöma utförda prestationer, samt om de utförts på ett tillfredsställande sätt. Budgetarna kan fungera som ett varningssystem där ansvariga chefer kan erhålla signaler från nyckelparametrar. Dessa varningssignaler kan sedan användas som hjälp för att ändra fokus och starta processer med lämpliga åtgärder.

 Kommunikation. Om budgetarna används på rätt sätt ger de ledningen en möjlighet till att sprida sina åsikter till andra delar av verksamheten. På så sätt fungerar budgetarna som kommunikation mellan enheterna vilket leder till ökad insyn i andra enheters verklighet.

Med hjälp av budgetar försöker företag enligt Wildavsky (1997) bestämma framtida

händelseförlopp med hjälp av dokument och antagna mänskliga beteenden. Vidare menar han att budgetar även är protokoll från det förflutna som behandlar aspekter som framgångar,

kompromisser, bakslag mm. Dessa delar bör beaktas när en budget skapas.

4.1.3 Budget som styrinstrument

Man talar vanligtvis om budget i singularis, vilket kan vara förvillande. Överskådligt kan budgetar delas in i huvudbudgetar samt delbudgetar. När man talar om huvudbudgetar brukar man säga att det finns tre olika. Dessa är (Ax et al 2005):

 Resultatbudget. Kortfattat så beskriver den resultatet, intäkter minus kostnader, beräknat för en viss period. Vardagligt så är det resultatbudget man menar när man använder sig av ordet budget. Den visar det sammanlagda resultatet, samt resultatet uppdelat i olika typer av använda resurser, intäkter, produktgrupper osv.

 Likviditetsbudget. Skildrar påverkan som verksamheten har på likviditeten och visar hur likvida medel anskaffas, investeras samt används. På ett sätt utgör dessa budgetar en förutsättning för verksamheten eftersom de visar på när det finns gott om kapital som kan investeras för framtiden och när det är läge att minska investeringarna.

 Budgeterad balansräkning. Denna budget brukar ses som en sammanfattning av likviditetsbudget och resultatbudget. Den visar på balansräkningens poster, tillgångar, skulder och eget kapital, vid ingången respektive utgången av den valda period.

Ovan nämnda budgetar hänger samman och påverkar varandra. Uppgifter som fås från resultat- och likviditetsbudget påverkar varandra och leder till konsekvenser för den budgeterade

balansräkningen. Vidare hämtas uppgifter i början av perioden från balansräkningen för att kunna upprätta likviditets- samt resultatbudget. Förutom dessa nämnda förutsättningar krävs det även olika uppgifter från delbudgetar. Några exempel på delbudgetar är forsknings- och utvecklingsbudget, inköpsbudget, marknadsföringsbudget, olika driftsbudgetar med mera (Ax et al 2005).

När det gäller budgetar för tjänsteföretag så ligger stora delar av fokus på verksamhetens medarbetare. Karakteristiskt för tjänstesektorn är att personalen oftast är den största resursen i verksamheten. På grund av detta krävs det bl a att de budgetansvariga planerar insatserna av personal och knyter samman detta med kundernas efterfrågan på tjänster. Ofta talar man om ”Just- In-Case” när det gäller tjänstesektorn. Med det menas att det är viktigt att planera de fall då en kund kommer önska att en tjänst ska utföras istället för att ta ställning när en förfrågning kommer. Det är vanligt att delbudgetar är det mest centrala i tjänstesektorn. Vanliga delbudgetar inom tjänstesektorn är exempelvis personalbudgetar, försäljningsbudgetar och administrationsbudgetar (Ax et al 2005).

4.1.4 Fördelar med budgetstyrning

Budgeten som styrmedel har kritiserats en hel del på senare år, vilket vi kommer att redogöra för nedan. Det är dock viktigt att påpeka att användandet av budgetar har ett fortsatt starkt stöd inom

många företag. I en undersökning som gjorts av Libby och Lindsay (2007) bland 212 medlemmar i Institute of Management Accountants fick de tillfrågade ta ställning till påståendet ”Budgetar är oumbärliga; vi skulle inte klara oss utan dem”. Hela 50 % av de tillfrågade valde svarsalternativen agree eller strongly agree. Ytterligare omkring 20 % valde alternativet somewhat agree. Endast 15

% av de tillfrågade hade valt alternativen disagree eller strongly disagree.

I samma studie ställdes även frågan om budgetar tillför värde till företagen. Respondenterna fick ange sitt svar på en 100-gradig skala där 0 innebar katastrof och 100 var perfekt. Poäng under 50 var den negativa zonen och poäng överstigande 50 ansågs innebära att budgetar tillförde ett positivt värde. Medelpoängen i undersökningen var 70 och hela 66 % hade svarat 70 eller mer (se figur 1 nedan). Ytterligare 25 % angav att budgetanvändningen tillförde mer nytta än skada (över 50).

Endast 8 % angav att de inte fick ut något värde av att använda budget (Libby & Lindsay 2007).

Studien tyder på att budgeten, trots att mycket kritik har framkommit i litteraturen på senare tid, fortsatt verkar ha ett stort stöd ute bland företagen.

Figur 2. Are Budgeting Systems Adding Value? (Libby & Lindsay 2007 s. 51)

I de fall chefer på olika nivåer inom en organisation inte har tydligt definierade roller och

arbetsuppgifter kan styrmedel som budgetar vara ett välkommet inslag. Anledningen till detta är att en budget utgör ett väl definierat mål som, om man lyckas nå upp till budgetens mål, skapar en känsla av säkerhet. Marginson och Ogden (2005) undersökte i vilken utsträckning chefer faktiskt fokuserar på budgeten av den anledningen att det skapar klarhet om vilka deras arbetsuppgifter egentligen är, och inte på grund av belöningar kopplade till budgeten. De studerade om cheferna upplevde stress i situationer då det inte fanns tydliga riktlinjer för deras agerande och, om så var fallet, om de använde budgeten som ett medel för att hantera den osäkerhet som de upplevde.

Studien visade att chefer, åtminstone till viss del, fokuserade på budgeten för att den utgjorde ett tydligt mål att sträva mot. En av anledningarna till detta antogs vara att budgeten som styrmedel är så väl förankrad inom företagen att alla kan se och förstå att den som når upp till de mål som ställs i budgeten gör ett bra arbete. Detta medför då givetvis att man som chef med stor sannolikhet kan förutse konsekvenserna av olika handlingsalternativ (Marginson & Ogden 2005).

Flertalet studier tyder också på att budgeten kan användas som ett verktyg för att fördela kunskap

och information inom företaget (Emsley 2001, Parker & Kyj 2006, Fisher et al 2002). Vertikal informationsfördelning innebär att information kommuniceras både uppåt, från underordnade till överordnade, och nedåt, från överordnade till underordnade, inom organisationen (Parker & Kyj 2006). Det är en vanlig uppfattning att chefer på lägre nivåer kan mer om sitt eget arbetsområde än vad deras överordnade kan. De överordnade kan då använda budgetprocessen för att reducera denna informationsasymmetri genom att exempelvis involvera de underordnade i högre utsträckning (Emsley 2001). De underordnade får då möjlighet att dela med sig av sin s k privata information, samtidigt som resultatet av hela processen blir bättre budgetar (Parker & Kyj 2006). Ett problem kan dock vara att om de underordnades prestationer utvärderas i förhållande till budgeten så kan det förekomma att de underordnade håller inne med information för att få mer handlingsutrymme i sin budget (Fisher et al 2002). Det är därför viktigt att incitament skapas för att cheferna ska dela med sig av sin privata information (Harris & Raviv 1998).

Hopwood (1972) fann i sin studie, precis som beskrivits ovan, att när chefer utvärderas efter budgeten så medför detta en ökad stress. Emsley (2001) undersökte i vilka situationer som det kunde vara lämpligt, respektive olämpligt, att använda budget för att utvärdera prestationer. Studien visade bl a att den jobbrelaterade stress som chefer med budgetansvar kan uppleva minskar när de har full tillgång till information. Resultatet tyder på att om man i budgetprocessen fokuserar på att dela information så leder detta inte bara till bättre budgetar, utan det minskar också påfrestningarna på de chefer som ansvarar för budgeten.

Pilkington och Crowther (2007) framhåller budgetens viktiga funktion i unga tillväxtföretag. När ett företag varit verksamt i många år har oftast flera olika kontrollfunktioner utarbetats samtidigt som de som arbetar inom företaget vet vilka faktorer som är viktiga att fokusera på och följa upp.

Samtidigt är det också ett faktum att många nya företag inte överlever på lång sikt. Budgeten har därför en viktig funktion inom dessa företag och kan i vissa fall till och med ses som en nödvändig faktor för tillväxt. När ett företag sedan har växt till sig och anpassat olika styrmetoder till

verksamheten verkar det däremot som om det kan vara möjligt att frångå budgeten helt.

4.2 Kritik mot budgetstyrning

Jan Wallander, som var Handelsbankens VD 1970-1978 och styrelseordförande 1978-1991, är en känd kritiker till användandet av budget. Enligt honom är en av budgetens viktigaste funktioner att den skapar ett mål som man sedan kan jämföra det verkliga utfallet med. Den stora nackdelen med att jämföra utfall med budget är dock att det inte säger någonting om hur bra företaget egentligen presterar (Wallander 1999). Användandet av budget skapar en kultur som kännetecknas av ett kortsiktigt tänkande där fokus ligger på vad som händer inne i företaget. Detta medför att målet för företaget utgörs av de siffror som budgeterats. Målet för ett företag bör istället vara att skapa så stor avkastning på investerat kapital som möjligt (Neely et al 2003). För att lyckas på längre sikt så måste ett företag skapa en avkastning som överstiger den för andra företag inom samma bransch.

Ett företags mål bör därför inte vara ett absolut tal, som i en budget, utan ett relativt, en högre avkastning än andra företag. Att ett företags resultat är bättre än budgeterat resultat säger ingenting om hur bra företaget egentligen går (Wallander 1999).

Budgetarbete är den vanligaste formen av styrning och de flesta börsnoterade företagen använder sig av metoden (Ax et al 2005). Trots att det är så vanligt och populärt menar många att

användandet av budgetar är farligt då de kan försätta beslutsfattare i en falsk säkerhet.

Budgetar bygger på gammal data med resultatet att informationen redan är inaktuell från början. På grund av detta kommer en skillnad mellan budgeten och utfallet att uppstå. Dessa skillnader kan åtgärdas, men en effekt blir då bl a ökade kostnader. Istället för att fokusera på budgetåret menar

författarna att det finns andra tidsperioder som är mer intressanta att studera. Dessa perioder kan vara olika för olika delverksamheter (Anthony & Govindarajan 2003).

En vanlig invändning mot användandet av budget är att budgetprocessen ofta är mycket

tidskrävande (Schmidt 1992, Neely et al 2003). I en studie som utförts av PricewaterhouseCoopers svarade 65 % av de tillfrågade företagen att att processen tar mer än tre månaders arbete i anspråk.

Hela 89 % svarade också att de var missnöjda eller endast delvis nöjda med den tidsåtgång som budgetarbetet kräver. Många hade en negativ syn på hela processen som de tyckte tog alldeles för mycket tid i anspråk samtidigt som den information som man fick ut av budgeten snabbt blev inaktuell (Miller & Galeaz 2007). Enligt Schmidt(1992) arbetar i genomsnitt motsvarande fem procent av all administrativ personal heltid med budgetrelaterade aktiviteter. Andra studier

uppskattar att 20 procent av chefernas arbetstid går åt till planering och budgetuppföljning (Neely et al 2003).

Enligt Hopwood (1972) finns det flera nackdelar med att använda redovisningsdata för prestationsmätning. Exempel på nackdelar kan vara:

 All relevant information återspeglas inte i rapporterna eftersom de som jobbar med redovisning inte utvecklat tillräckligt bra mått.

 Redovisningsdata fokuseras framför allt på resultat medan chefernas arbete främst handlar om de aktiviteter som ligger bakom resultatet. Om det finns andra faktorer som påverkar resultatet och som cheferna inte har någon kontroll över så är rapporterna inte tillräckliga för att utvärdera chefernas arbete.

 Redovisningen fokuserar oftast på kortsiktiga mått, medan utvärderingen av chefernas arbete bör ha ett långsiktigt perspektiv.

Ett problem är att budgetar oftast ställs upp för en kortare tidsperiod, omkring ett år. Detta kan medföra att chefer som känner press att nå budgetens mål väljer bort dyrare investeringar som skulle kunna medföra lägre kostnader i framtiden till förmån för kortsiktiga lösningar (Hopwood 1972). I sin studie fann Hopwood (1972) att de chefer vars arbetsuppgifter utvärderades efter om de nådde upp till budgeterade mål eller ej upplevde mest stress eftersom de oftast inte har möjlighet att påverka variationerna i resultatet från månad till månad. De måste därför avsätta en stor del av sin tid till att försöka hitta kortsiktiga lösningar. Det var också vanligare att chefer som utvärderades i förhållande till budgeten ägnade sig åt att manipulera information än chefer vars arbete

utvärderades på annat sätt.

Enligt Otley och Fakiolas (2000) är det dock främst inom tillverkande företag som budgeten uppfattas som problematisk. Många företag använder fortfarande budget för sin finansiella planering, det är främst vid styrning och uppföljning av tillverkningen som det ser ut som om budgeten får ge vika till förmån för andra metoder.

4.3 Balanserat styrkort

Kaplan och Norton lanserade sitt koncept Balanced Scorecard i Harvard Business Review 1992 (Olve, Roy & Wetter 1997). Det balanserade styrkortet utvecklades genom ett projekt där traditionell prestationsmätning anpassades för att bättre passa verksamheter med bl a högt kund- eller kvalitetsfokus (Ax et al 2002). Styrkortet betonar vikten av att alla delar inom en organisation har tillgång till både finansiell och icke-finansiell information (Kaplan & Norton 1996).

Företaget betraktas ur fyra olika perspektiv: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, internt

perspektiv samt lärande- och tillväxtperspektiv (Ax et al 2002). Dessa syftar till att koppla samman

den kortsiktiga styrningen av verksamheten med visionen och strategin. Genom att skapa olika nyckeltal inom betydelsefulla målområden tvingas företaget att koncentrera sin uppmärksamhet på de faktorer i den dagliga verksamheten som har betydelse för utvecklingen på längre sikt (Olve, Roy & Wetter 1997).

Det balanserade styrkortet levererar information från olika delar av verksamheten och av olika slag så att beslutsfattare inte ska ha ett ensidigt perspektiv (Ax et al 2002). Kaplan & Norton (1996) jämför en företagsledares behov av information för att kunna leda företaget med piloters behov av information vid flygning. För att säkert kunna flyga planet behöver piloten olika typer av

information, det räcker inte att bara veta planets hastighet. Även företagsledare behöver information av olika slag från hela verksamheten för att på ett effektivt sätt kunna styra företaget. Det

balanserade styrkortet gör nödvändig information tillgänglig.

Det balanserade styrkortet kan delas in i tre moment (Ax et al 2002):

1. Klargör visionen Visionen beskriver vart företaget vill nå, vad man vill bli, hur man ska uppfattas av kunderna eller tjäna pengar på.

2. Formulera strategin Strategin formuleras utifrån visionen. Strategin beskriver hur visionen ska uppnås. Det balanserade styrkortet delar, som tidigare nämnts, upp strategin i fyra perspektiv.

I. Det finansiella perspektivet är ägarnas perspektiv och rör t ex lönsamhetskrav.

II. Kundperspektivet berör kundernas åsikter om företaget.

III. Det interna perspektivet berör företagets interna processer.

IV. Lärande- och tillväxtperspektivet berör företagets förmåga att utvecklas.

3. Framtagande av mål och mått för de ingående perspektiven Mål och mått för de olika perspektiven tas fram. Målen väljs med utgångspunkt i strategin. Sedan väljs mått till målen.

Runt styrkortets fyra perspektiv rör sig en fortgående process. De viktigaste aspekterna lyfts fram i något som liknar ett kretslopp. Visionen tydliggörs och kommuniceras med hjälp av mål och belöningar. Målen och belöningarna används för att styra arbetet och fördela resurser. Företaget följer upp och drar lärdom av det som sker och utnyttjar kunskapen för att ompröva visionen (Olve, Roy & Wetter 1997). Målen ska länkas samman i s k orsak och verkansamband. Varje mål ska leda till att något som i slutändan av sambandskedjan ska leda till att ett finansiellt mål uppfylls. De olika måtten är till för att ge information om målen uppfyllts (Ax et al 2002).

Idag utgör det balanserade styrkortet en samling tankar om hur styrning kan hanteras i ett bredare perspektiv. Därför används numera oftast termen balanserad styrning istället för balanserat styrkort (Ax et al 2002). Styrkortsprocessen kan delas in i fyra delar (Kaplan & Norton 1996):

1. Klargör vision och strategi De olika avdelningarna översätter strategin till mål (Kaplan &

Norton 1996).

2. Kommunicera och länka samman mål och mått Strategin måste kommuniceras till alla berörda parter inom företaget. Målsättningar på övergripande nivå ska översättas till mål för lägre nivåer inom företaget (Ax et al. 2002).

3. Planering De olika enheterna fastställer mål för hur de strategiska målsättningarna ska uppnås. Enheternas planer ska sedan sammanföras för att få en mera företagsövergripande planering. För att företagets budgetar ska stödja uppfyllandet av de strategiska

målsättningarna måste det årliga budgetarbetet integreras med det långsiktiga arbetet. Endast projekt som medverkar till måluppfyllnad tilldelas resurser. Milstolpar bör etableras för när mål relaterade till de icke-finansiella perspektiven ska vara uppfyllda och i vilken

utsträckning resurstilldelningen förväntas bidra till att målen uppfylls. Budgetarbetet (finansiellt) kompletterar sålunda styrkortets övriga lång- och kortsiktiga aspekter (Ax et al

2002).

4. Återkoppling och inlärning De bakomliggande antaganden som strategin bygger på bör ibland ifrågasättas. En av styrkortets uppgifter är att fungera som ett instrument för återkoppling och lärande (Ax et al. 2002).

4.3.1 Kritik mot det balanserade styrkortet

Nørreklit (2000) anser att det balanserade styrkortet i alltför hög utsträckning baserats på empiri.

Kaplan och Norton refererar till studier som är mycket komplexa med resultatet att det bildats ett gap mellan empirin och de teorier som styrkortet utvecklat. Gapet kan tänkas bero på att tillräcklig uppmärksamhet inte ägnats åt att översätta empirin till hållbara teorier.

Vidare så anser Bjurklo och Kardemark (2003) att en brist med det balanserade styrkortet är att det saknas ett medarbetarperspektiv. I styrkortet föreslås medarbetarna vara en del av perspektivet lärande och utveckling, men enligt Bjurklo och Kardemark medför detta en risk för att styrkortet innehåller för lite information om medarbetarna och deras kompetens. Nørreklit (2000) däremot påpekar att det är en brist att inte samtliga företagets intressenter finns med i styrkortet. Exempel på utelämnade intressenter som kan vara viktiga för företagets verksamhet är leverantörer och

offentliga myndigheter. Även vikten av att ingå i olika affärsnätverk har utelämnats. Kaplan och Norton framhåller att det inte är så viktigt huruvida alla intressenter inkluderas eller ej eftersom ytterligare perspektiv än de fyra som ingår i styrkortet kan behövas. Hur andra perspektiv ska infogas i orsak- verkankedjan framgår dock inte.

Ännu allvarligare anser Nørreklit (2000) det vara att styrkortet inte inkluderar några metoder som låter företaget bevaka sina konkurrenter och följa med i den tekniska utvecklingen. Frånvaron av kontinuerliga observationer av konkurrenter och teknikutveckling gör modellen statisk snarare än dynamisk. Risken är att styrkortet medför att företaget inte lyckas anpassa sig till förändringar eftersom fokus ligger på vad som krävs för att lägga upp en strategi utan att man samtidigt frågar sig vad som kan inträffa som skulle göra strategin ogenomförbar.

Hansen och Hartmann (2004/2005) kritiserar tanken på att det balanserade styrkortet skulle fungera som en kontrollpanel, ungefär som cockpiten i ett flygplan för en pilot. Det är helt och hållet en illusion att ledningen skulle kunna sitta bakom ett skrivbord och ha fullständig kontroll över

verksamhetens strategiska utveckling. Det krävs, enligt dem, mycket mer för att man strategiskt ska kunna styra verksamheten eftersom det finns områden utöver planer och målsättningar som är av strategisk karaktär.

4.4 Nyckeltal och prestationsmätning

Vid nyckeltalsanalys används främst företagets redovisning (Nilsson et al 2002). Nyckeltal eller relationstal är en form av räkenskapsanalys där olika delar ur balans- och resultaträkningen pressas samman. Relationstal ställer en del ur redovisningen i förhållande till någon annan del (Bengtsson 2002). Prestationsmätning syftar till att underlätta för företaget att realisera sin strategi (Ax et al 2002).

En vanlig typ av mått är olika typer av räntabilitetsmått som är mått på lönsamhet. Mått på räntabilitet kan användas både till planering på förhand och analys i efterhand (Ax et al 2002).

4.6 Benchmarking

Japanska företag var tidigt ute med att använda metoder som överstämmer med grundidéerna i benchmarking. Företag har även i olika avseenden satt sin verksamhet i relation till andras under lång tid men det var först i början av 1980-talet som benchmarking började uppmärksammas ordentligt i västländerna. Begreppet innebär att företag, men även delar av företag, jämför vissa fixpunkter i sin verksamhet med andras. Det kan vara andra verksamheter men även andra enheter inom samma organisation. Grundidén är att jämföra, inspireras och lära sig av andra för att förbättra den egna verksamheten. Det kan handla om områden såsom kundrelationer, administrativa

processer och aktiviteter m m. Med hjälp av benchmarking kan företag få svar på frågor som t ex (Ax et al 2005):

 Vad är det som gör ett företag framgångsrikt?

 Hur starkt är företaget i jämförelse med konkurrenter?

 På vilket sätt och hur kan företaget förbättra sin verksamhet?

 På vilket sätt och hur bör företaget undvika vissa saker för att förbättra verksamheten?

Det finns många områden där benchmarking kan användas, varav två viktiga är prestationsmätning och processtyrning. När det gäller prestationsmätning kan informationen som ges exempelvis användas till fastställandet av prestationsmål. Vid processtyrning är informationen som fås en viktig källa till att kunna förbättra den egna verksamheten.

Det brukar sägas att det finns tre olika huvudslag av benchmarking (Ax et al 2005):

 Intern. Fokuserar på det arbete som utförs inom en verksamhets enheter. Några fördelar med denna metod är att:

- Verksamheten har tillgång till mycket information - Informationen är tillförlitlig

- Den uppmuntrar till samarbete och kommunikation

- Den är inte lika resurskrävande som de andra benchmarkingmetoderna - Inga problem med konfidentialitet.

Nackdelar med intern benchmarking är bl a att det kan uppstå konflikter och motsättningar mellan enheterna, att informationen som kommer fram leder till suboptimering och att det i vissa fall saknas objekt att jämföra.

 Konkurrensinriktad. Precis som benämningen antyder så riktar denna metod fokus mot konkurrenter. Inriktningen är mot jämförbara företag som verkar på samma marknad som det egna företaget. Skillnaden mot intern benchmarking är att den konkurrensinriktade även kan inkludera aspekter som skillnader mellan verksamheterna. På så sätt kan det leda till att företaget får idéer om nya metoder. Några fördelar med metoden är att det oftast finns stor tillgång till företag som det går att jämföra med, goda möjligheter till att överföra

prestationer, möjligheter att identifiera prestationsskillnader mellan det egna och andras verksamheter. Nackdelar med metoden kan vara svårigheterna att få insyn i andras

verksamheter, vilket kan leda till etiska problem. Det kan även vara svårt för företaget och individerna inom företaget att acceptera att andra företag är bättre.

 Funktionsinriktad. Fokus i denna metod är detsamma som i konkurrensinriktad: företaget ser på externa enheter och verksamheter. Skillnaden mellan metoderna är att den

funktionsinriktade metoden även ser på företag som inte är inom samma bransch. Intresset ligger i att hitta företag som på något sätt anses vara framstående. Fokus ligger på olika funktioner som på något sätt kan hjälpa den egna verksamheten. Det är viktigt för företaget att inte enbart identifiera framgångsrika funktioner utan dessa måste även vara överförbara till den egna verksamheten. Vissa fördelar med metoden är de stora tillgångarna till delar som man kan jämföra med och att det finns bra förutsättningar för att komma över

information i de fall där företagen är aktiva i olika branscher. Några nackdelar med metoden

är svårigheten i att överföra prestationer, att den är resurskrävande, samt att andras lösningar ibland kan vara svåra att acceptera.

Som nämnts ovan så kan benchmarking se ut på olika sätt. Det finns inte bara en bästa metod utan istället är det viktigt att välja lämplig form som passar det syfte som ställts upp. Wallander (1999) rekommenderar olika former av benchmarking som han anser bör användas istället för budget för att sätta upp mål för verksamheten. Några exempel som han tar upp är:

 Jämföra avkastning på investerat kapital mellan företag inom samma bransch. Målet blir då att uppnå en högre avkastning än de andra företagen.

 Jämföra resultatet för företagets olika regioner och avdelningar. Målet för varje avdelning blir då att försöka uppnå ett resultat som är bättre än medel för företaget som helhet. Ju mer de olika avdelningarna anstränger sig, desto högre kommer medelvärdet att bli.

 Jämföra förra kvartalets resultat med resultatet från kvartalet innan eller motsvarande kvartal ett år tidigare.

4.7 Icke-finansiella mått

Icke-finansiella mått har, i takt med att konkurrensen ökat på dagens marknader, fått ett större utrymme i litteraturen eftersom traditionell ekonomistyrning anses ha vissa begränsningar. Många av företagens långsiktiga mål är av icke-finansiell natur, som exempelvis marknadsandel,

kundtillfredsställelse, produktkvalitet och medarbetarnas tillfredsställelse (Hussain & Gunasekaran 2002). Med ett alltför stort fokus på traditionella mått så riskerar företagen att distraheras och missa dessa viktiga faktorer. Vissa forskare, exempelvis Kaplan och Norton, anser även att icke-finansiella mått ger företagen en bättre uppfattning om hur verksamheten kommer att fungera på längre sikt, samtidigt som de hjälper cheferna att övervaka och utvärdera hur företaget presterar i förhållande till strategiska mål (Hussain & Hoque 2002). Även om finansiella mått, som exempelvis olika avkastningsmått, fungerar väl för att mäta företagets prestationer på kort sikt, så är det oftast mer abstrakta mått som exempelvis kundtillfredsställelse som är avgörande för företagets förmåga att vara lönsamt på lång sikt. Gränsen mellan vad som är ett finansiellt respektive icke-finansiellt mått är dock inte helt tydlig. Faktorer som anses vara icke-finansiella på kort sikt kan mycket väl

uppfattas som finansiella på längre sikt (Hussain et al 2002).

Även om det, enligt Hussain (2005), är svårare att identifiera och mäta prestationer av icke-

finansiellt slag inom tjänsteföretag jämfört med tillverkningsföretag, så är också potentialen mycket högre inom tjänsteföretagen. Bl a så har IT-utvecklingen har varit mer revolutionerande för de flesta tjänsteföretag än för tillverkande företag, vilket medfört att nya konkurrenter dykt upp och

konkurrensen har hårdnat. Den ökade konkurrensen på den europeiska bankmarknaden gör att de banker som har bäst kunskap om sina egna produkter och sin organisation också har bäst

förutsättningar att vara lönsamma.

Enligt Hussains (2003) studier så är dock valet av vad man mäter inom banksektorn beroende av det ekonomiska läget. När bankerna upplever ekonomisk osäkerhet ökar pressen att förbättra det

finansiella resultatet, vilket medför ett ökat fokus på finansiella mått. När ekonomin är stabil använder chefer både finansiella och icke-finansiella mått i sin styrning.

4.8 Rullande prognoser

En metod som ofta dyker upp i litteraturen är rullande prognoser eller rullande budget. Metoden går ut på att företaget tar fram prognoser och planerar för en kommande tidsperiod, precis som vid

vanlig budgetering. Skillnaden mot en traditionell budgetprocess är dock att planeringen sker oftare, exempelvis varje kvartal, samtidigt som tidshorisonten för planeringen flyttas fram. Själva

planeringsprocessen är också mycket kortare än vad som är vanligt vid en årlig återkommande budgetprocess (Neely et al 2003).

Clarke och West (2007) anser att ett företags rullande prognoser ska uppfylla fem kriterier för att vara effektiva:

 Prognoserna ska inte få påverkas av några personliga incitamentssystem.

 Någon ska ”äga” prognosen.

 Information som inhämtats utanför organisationen ska spela en central roll i prognoserna.

 De som tar fram prognoserna ska också vara de som använder dem.

 Prognoserna ska påverka beslutsfattandet och inspirera till förändring.

4.8.1 Begränsningar hos prognoser

Enligt Max (2005), som undersökt olika alternativ till budget inom bankbranschen, finns det ett antal faktorer som kan begränsa tillförlitligheten hos en prognos. Dessa faktorer är:

 Politik. Många chefer tenderar att i sina rapporter till de överordnade ta med endast den information som de tror att de överordnade vill ha. Cheferna håller inne med både goda och dåliga nyheter tills det inte längre går att dölja dem. Detta kan medföra att ett företag inte investerar tillräckligt mycket på grund av alltför konservativa prognoser, vilket resulterar i att tillväxten försämras.

 Avsaknaden av kontinuitet. Olika antaganden görs och olika verktyg och processer används över tiden, vilket gör det svårt att uppdatera och följa prognoserna över tiden.

 Tidslängd. En prognos kan ta alltifrån två till fyra veckor att färdigställa. Om man inväntar föregående kvartals siffror innan man gör prognosen kan det förekomma att prognosen inte är färdig förrän man befinner sig halvvägs in i nästa kvartal. Tiden som företaget får på sig att vidta åtgärder begränsas då något.

 Svårigheterna med att förutse framtiden. Även om en rullande prognos gäller för de kommande fem eller sex kvartalen så är det oftast bara det kommande kvartalet som man kan förutse med någorlunda precision.

5 Empiri

Vi kommer här nedanför att kortfattat presentera de företag som ingår i vår studie. Informationen har hämtats från respektive banks webbsida och årsredovisning. Därefter följer en sammanställning av de intervjuer som har gjorts inom ramen för vår uppsats. Intervjuerna återfinns i sin helhet som bilagor.

5.1 Handelsbanken

Handelsbankens historia går tillbaka till 1871 då Stockholms Handelsbank bildades.

År 1970 tog Jan Wallander över som VD efter att banken under slutet av 1960-talet hamnat i kris.

Organisationen decentraliserades och bankkontoren organiserades i större enheter, s k regionbanker, med egen styrelse. Regionbankerna övertog delar av huvudkontorets arbetsuppgifter medan andra delar som huvudkontoret ansvarat för blev överflödiga, däribland budgeteringsavdelningen. Ett resultat blev att lönsamhet hamnade i centrum och organisationen övergick till en decentraliserad verksamhet.

År 1973 avsatte ledningen 10 miljoner kronor till en vinstandelsstiftelse benämnd Oktogonen, som är ett belöningsystem som ökar pensionen för samtlig personal då Handelsbanken uppvisar ett bra resultat. Pensionen är progressivt baserad och leder till att ju bättre det går för organisationen desto högre belöning får individen. Idag äger stiftelsen 10 procent av rösterna i banken.

Handelsbanken var en av få banker som klarade bankkrisen på 1990-talet utan statligt stöd.

Banken har idag 461 kontor i Sverige och bedriver verksamhet i ytterligare 20 länder.

Deras affärsidé är:

”Att erbjuda ett komplett utbud av finansiella tjänster till privat- och företagskunder med utgångspunkt ifrån kundens behov.”

Tanken är att det ska finns ett samlat kundansvar på ett och samma ställe i koncernen för varje privat- eller företagskund. Kundansvaret ska finnas hos det lokala bankkontoret där kunden bor eller är verksam.

Figur 3. Kunden i centrum hos Handelsbanken (Handelsbankens årsredovisning 2007)

Handelsbankens övergripande verksamhetsmål är att:

 ”- Handelsbankens finansiella mål är att ha högre räntabilitet än genomsnittet för konkurrenterna”

 ”- Det finansiella målet ska nås genom att banken har nöjdare kunder och lägre kostnader än konkurrenterna”

Banken prioriterar alltid lönsamhet före volym och försöker skapa tillväxt främst organiskt. Med

detta menar de att de ska göra fler affärer på kontorsnivå med nya och befintliga kunder samt genom att öppna nya kontor på nya orter. De fem senaste åren har Handelsbanken startat 106 nya kontor, varav 93 utanför Sverige.

5.2 Swedbank

År 1820 bildades Sveriges första sparbank. Sparbankskonceptet blev populärt och 1928 fanns det totalt 498 sparbanker. År 1992 bildades Sparbanken Sverige för att sedan 1997 ombildas till Föreningssparbanken genom ett sammangående med Föreningsbanken. Föreningsbanken hade sitt ursprung i jordbrukskassorna vars mål var att tillfredsställa jordbrukets behov av kapital.

I september 2006 bytte banken namn till Swedbank som idag har 459 egna kontor i Sverige.

Delägda banker och samarbete med sparbanker bidrar med ytterligare 261 kontor. Swedbank är dessutom verksamma inom Baltikum genom förvärvet av Hansabank år 2005 och inom Ukraina genom förvärvet av TAS-Kommerzbank år 2007.

Swedbanks vision är att vara den ledande finansiella institutionen på sina hemmamarknader. Med ledande menar de:

 ”den högsta kundtillfredsställelsen”

 ”den bästa lönsamheten”

 ”den mest attraktiva arbetsgivaren”

Swedbank affärsidé är att:

”genom att förstå och agera utifrån sina kunders behov kan Swedbank erbjuda kunderna de bästa finansiella lösningarna och därmed förbättra deras livskvalitet.”

Swedbank anser sig ha ett decentraliserat beslutsfattande då verksamheten bedrivs lokalt, så nära kunden som möjligt. Deras lokala organisationer har ett kund- och kreditansvar som stöttas av gemensamma regelverk, beslutsstödssystem samt produktsystem.

5.3 Nordea

Dagens Nordea har bildats genom många fusioner genom åren. År 1832 grundades

Wermlandsbanken. Det var vid sammangåendet mellan Sundsvallsbanken och Uplandsbanken år 1986 som namnet Nordbanken kom till. 1997 gick Nordbanken samman med Merita bank och bildade MeritaNordbanken. MeritaNordbanken gick 2000 samman med Unidanmark och under 2001 lanserades det nya namnet Nordea. Största aktieägare i Nordeakoncernen är svenska staten med 19,9 procent.

Nordeas vision är:

”att vara den ledande nordiska banken, känd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare.”

5.4 Intervju med Handelsbanken

Intervjun genomfördes på Handelsbankens kontor, Tingvallagatan i Karlstad, tisdagen 13 maj med Ulrik Wedelin som är företagsmarknad/ställföreträdande kontorschef.

5.4.1 Organisationen

Handelsbanken har, enligt Ulrik Wedelin, en decentraliserad organisation där de lokala kontoren har hög egenbestämmanderätt bl a gällande kreditgivning, marknadsföring, öppettider, personal, löner och verksamhetsmål.

Kontoren arbetar efter ”kyrktornsprincipen” som innebär att de endast är verksamma inom sitt närområde. Den lokala ledningen sätter själva målen för verksamheten utan påverkan från högre ort.

Målen bryts sedan ner på individnivå där det bestäms vad varje enskild medarbetare ska klara av.

Vid kreditgivning är det oftast en enskild medarbetare som fattar beslutet och som är direkt ansvarig. Det är endast i enstaka fall då kreditförfrågan överstiger vissa gränser som beslut fattas högre upp i organisationen.

Kontoren är självständiga men samarbetar sinsemellan. Eftersom banken tillämpar ett

belöningssystem, den s k Oktogonen, är det till fördel för alla om banken som helhet går bra.

Oktogonen är en pensionsstiftelse som ökar pensionen för samtlig personal då de visar upp bra resultat.

5.4.2 Verktyg för planering

Inom Handelsbanken använder man sig inte av någon budget utan endast några budgetliknande

”huvudstolpar”. Man försöker också undvika att använda sig av volymmål då dessa kan konkurrera med andra mål. Enligt Ulrik Wedelin kan exempelvis försäljning som endast syftar till att uppnå vissa mål innebära att fel saker säljs vilket riskerar att ha en negativ påverkan på kundnöjdheten som är ett av bankens övergripande mål.

Icke-finansiella mått kan vara antal kundmöten, övertid eller kundnöjdhet. Kundnöjdheten mäts genom Svenskt kvalitetsindex men från och med i år (2008) ska egna mätningar utföras på lokal nivå.

På nationell nivå jämför man sig med konkurrenter, medan det på lokal nivå är svårare att jämföra.

Internt jämförs de olika Handelsbankskontoren, främst inom samma region, med hjälp av nyckeltal.

Ett viktigt nyckeltal är räntabilitet.

5.4.3 Planerings- och prognostiseringsprocessen

Bankens planeringsrutiner är homogena. Man har gemensamma ledningskonferenser där målen för kommande år bestäms. Man analyserar det som varit för att skapa sig en bild av framtiden och vart banken är på väg. Till detta läggs analyser av omvärlden exempelvis ränteutvecklingen.

Ulrik Wedelin anser att planeringen är lika viktig inom de olika områdena, men att man fokuserar på olika saker beroende på om man gör affärer med företag eller privatpersoner.

5.4.4 Uppföljning

Banken har ett system för uppföljning där man sammanställer information varje månad som sedan används till att prognostisera och planera verksamheten. Informationen ger en möjlighet att se om banken går bättre eller sämre inom olika områden och vidta åtgärder. Det finns även ett internt rankningssystem bankkontoren sinsemellan. Rankningssystemet kan användas för att sätta upp mål